公立医院财务管理的应用范文

随着医疗体制改革的不断深入，医院的发展模式从规模扩张型转向质量效益型，高质量的医疗服务需要高质量的财务管理工作做基础，这就需要传统的会计工作转型升级，只有如此，我国医院的整体财务工作水平才会有显著的提升。本文从财务管理应用工具的研究角度出发，着重介绍了三种有效的财务管理工具，希望对医院财务管理水平的持续改进有所帮助。

一、PDCA循环法

PDCA循环法由美国管理学家戴明提出，又称为“戴明循环法”。这种工具的基础原理由四个独立工作循环组成，分别为计划(Plan)、实施(Do)、考评(Check）和考评结果应用与反馈（Action）。这种方法可以广泛用于医院财务绩效管理的工作，体现医院绩效工作的目标制定、绩效考核组织、绩效协调及绩效管理的具体功能。在这些相互独立并依存的环节中，医院管理的系统性及联系性得以体现，是目前医院中为达到权责分离、组织部门的自我完善、医院绩效管理成效提升的一种科学化与标准化管理工具，对于医院财务管理有着非常重要的意义。PDCA循环法对于改善医院财务管理成效是有积极意义的。主要表现在以下几个方面：一是推动了我国医疗体制改革的进展。PDCA循环法可以加快医院组织内部的各项财务相关工作积极进展，也能为现代化医疗服务提供科学保障，降低财务管理成本；二是促使我国公立医院科学化与精细化财务管理目标的实现。现阶段，我国多数的公立医院尚未形成较为精细化的财务管理体系，将PDCA循环法应用到医院财务管理中，可改变原来较为粗放型的财务管理模式，提升财务管理效率，为现代医院财务工作提供一项具有高精准性和针对性的财务管理系统工具；三是推动我国公立医院的可持续平稳发展。在我国医疗体制改革的新要求之下，PDCA循环法的应用可以帮助医院解决最复杂的成本预算及收支结余核算难题，促使医院的更好更快发展。

二、平衡计分卡

根据国家医疗体制改革文件精神，公立医院应建立基于政府监管、社会评价、医院战略以及员工发展等多维度的复合绩效管理模式，即建立以战略发展为导向的战略型绩效管理，将医院发展战略目标转化为科室建设目标、员工发展目标。通过综合指标实现全方位的绩效考评，实现结果与过程、短期与长期、财务与非财务、经济效益与社会效益的良好平衡。平衡计分卡正是这样一种适应医院绩效管理模式的财务管理方法。财务、顾客、内部流程、学习与成长是构成平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的几个主要维度，这些维度是互通互联的关系，每个维度内都有对应的绩效评价指标，用于评价各维度的实施效果。平衡计分卡是现代医院绩效管理不可或缺的一种考评工具，也是帮助医院管理者查找和分析绩效问题产生来源的一种有利途径。当平衡计分卡在医院的绩效管理中实施时，在具体的指标设置与考量上，都需要以各医院的实际情况为标准。通过相关指标的设定与考核，充分发挥绩效管理的杠杆作用，保证医院、部门以及员工目标的一致性。可利用平衡计分卡进行绩效评价的指标如下表：在选择指标时也要根据不同的科室来确定需要进行考核的指标。在确定了所需要考核的指标后，还要对它们的重要性进行判断，根据其重要性确定一定的权重系数。具体的计算办法有方根法、特征向量法、求和法、正规化求和法等，确定好权重系数后就可以形成基于平衡计分卡的绩效评级指标体系。在使用平衡计分卡进行医院绩效考评时要充分考虑以下几个问题：1.依据医院实际情况设计平衡计分卡。平衡计分卡是一种以医院实际运营情况为基础的财务绩效考评工具，若脱离了医院本身的战略目标，平衡计分卡则无益于医院的绩效考核管理。因此，医院需要清晰自身的发展实力、财务情况及竞争优势，这样才能为各科室制定较为适宜的绩效参考指标，保障每位员工的工作都能得到客观性的考量。2.平衡计分卡的使用需要以医院领导的重视为先决条件。一方面，如果缺乏领导层的重视和参与，会导致绩效管理工作越来越形式化，绩效管理难以展开；另一方面，绩效管理不能单由医院的绩效科来推进，对平衡计分卡中涉及到的具体考核指标要有充分的调研与调查，因地制宜，科学设计考评指标，在全员参与的氛围下，将平衡计分卡的应用落到实地。3.完善医院现有的技术设施，保障平衡计分卡的软件应用环境。平衡计分卡中包括一系列绩效考评指标与员工工作数据，容量巨大。因此，要保障平衡计分卡在医院的具体推行效果，需要考虑对医院现有的技术条件进行升级，保障平衡计分卡传输数据、储存数据的高效性，及时完善医院信息处理系统，增强医院的计算机硬件储备功能。与此同时，加强对平衡计分卡使用人员的技术培训，只有专业能力的提升，才能将平衡计分卡的应用推向纵深。4.提升员工参与平衡计分卡绩效考核的积极性。从医院的绩效管理目的来看，一切绩效考核与奖励都是为了促使医院员工更好的工作，提升工作积极性与效率。为此，平衡计分卡的应用，涉及到每位员工的利益，也牵扯到医院人力资源管理效益。在设计平衡计分卡指标过程中，医院应该加强对每位员工的绩效管理宣传教育，让他们更好地了解平衡计分卡的意义，激发员工对本职工作的责任感，推动他们在工作中积极沟通与交流，及时纠正工作中的不足，促使最大主观能动性的发挥，最终促使平衡计分卡应用的完美落地。

三、作业成本法

随着分级诊疗政策的实施、医保支付制度的改革及控制医疗费用过快增长政策的实施，公立医院收入增速放缓，在这一背景下，财务管理中的成本控制就显得更加的重要。作业成本法（activity-basedcosting，ABC）的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，与传统的成本法相比，作业成本法对间接费用的分配更加科学，计算出的科室成本和医疗服务项目成本更加真实可靠。医院利用作业成本法进行核算，首先是要确认作业中心，对医院日常经营流程的分析后，将经营流程划分若干个同质的作业，作业的划分需要囊括医院的整个经营活动，但是划分的数量要结合成本效益原则和重要性原则合理确定；第二，是要建立医院资源库，确定资源动因。在划分好医院的作业后，需要对医院医疗成本构成进行分析并建立资源成本库，再依照资源耗费与作业之间的内在关联，确定作业消耗资源的资源动因，最后根据相关成本原由分配归集至各项作业；第三是建立作业成本库，确定作业动因。对于医院作业的成本库及分配动因的确定，主要是通过分析最终核算对象的成本构成和各项作业与核算对象间的内在关联来进行的。在得到确定的动因依据后，同第一次分摊原理一样进行分配，测算出最终核算对象的成本。对于医院的成本管理来讲，应用作业成本法对于医院有着不可小觑的发展意义：一是，为医疗服务项目的价格制定提供依据。医院的经营业务开展过程具有较为突出的流程化的特征，医院的成本构成状况（间接成本占比较大）、业务开展流程和运作模式都符合作业成本法的实施条件，所以作业成本法能更科学、准确的分配间接成本，计算出准确而全面的医疗服务项目成本，从而有助于指导制定更为科学合理的医疗服务价格；二是，可优化医疗服务流程，降低医疗服务成本。作业成本法将医疗服务过程看作是由一系列作业组成的动态过程，通过对作业及作业链的控制与改进，帮助医院去除不增值作业，优化工作流程，从而有效控制成本，提高医院成本管理效益。以上介绍了三种医院在进行财务管理的工作中可以用到的财务管理工具。在用管理会计的思想对医院的成本绩效等方面进行全面的梳理和研究的基础上，通过这些财务管理工具的应用，将收集到的财务数据进行有机整合，为下一步技术、人员及实际工作的战略调整提供科学依据，提高资源利用率，为医院的管理和发展保驾护航。

作者：岳春芬；薛诗雨