高教研究机构的转型研究范文

【摘要】双一流建设背景下，我国大部分非学术导向的高教研究机构的运行状况均不太理想，其中，部分高教研究机构以院校研究为主要职能，通过与发展规划处、学科建设处等机构的组织合并，实现了转型发展。依据复杂性理论，可将其转型探索划分为三种类型：持续调整型、间断跃进型和渐进适应型的组织转型。建议高教研究机构利用组织合并的契机，确立院校研究机构的转型趋向、注重机构行政性与研究专业化的结合，在机构转型中深化院校研究。

【关键词】高教研究机构；院校研究；转型探索

2015年10月，国务院印发的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》指出：“坚持以‘一流为目标、以学科为基础、以绩效为杠杆、以改革为动力＇的基本原则，加快建成一批世界一流大学和一流学科。”2017年10月，教育部、财政部、国家发改委《关于公布世界一流大学和一流学科建设高校及建设学科名单》提出：“坚持内涵发展，采取有力措施，支持推动建设高校及建设学科加快发展。”在“双一流”建设开展之际，许多高校对教育学院、高等教育研究所、高等教育研究中心等高等教育研究机构（以下简称高教研究机构）进行了裁撤与调整：2015年11月20日，中山大学发文撤销教育学院；2016年上半年，2001年12月成立的山东大学高等教育研究中心被校方撤销；2016年7月，兰州大学正式文件，宣布撤销该校教育学院及内设机构（尽管2018年6月又设立高等教育研究院），上述行为引起了学界的普遍关注。为什么高校要裁撤高教研究机构？主要是因为在“双一流”建设背景下，高校会减少对相对弱势的学科的支持力度，以集中资源，加强优势学科的建设；同时，许多高教研究机构的发展状况不尽如人意，它们既没有拥有较高的学术声誉，也没有形成为学校提供决策咨询服务的机制，在学校地位不高、作用有限。即便如此，在短时间内高校集中裁撤高教研究机构的行为也值得商榷，因为过分的竞争、简单的撤并会对高校学科发展的生态产生负面影响。这种重点建设的思路不可取，一所真正的一流大学应文理兼备，教育学是人文社会科学的重要组成部分。因此，本研究认为，与直接裁撤高教研究机构和教育学科相比，更可取的做法是因时制宜，推动高教研究机构根据组织内外部环境的变化，通过转型探索，重新找到生存和发展的空间。

一、高教研究机构的运行现状

我国高教研究机构成立于20世纪80年代初期，多挂靠教务处，起初以研究校内问题、为学校提供咨询服务为主要职能。其后30余年的发展中，高教研究机构逐渐走向分化，主要形成了三种运行状态，分别是走向消亡、勉强维持和持续发展。

1．走向消亡进入21世纪以来，随着高等教育大众化的深入发展以及高校内部组织机构的持续调整，部分高教研究机构逐渐走向了消亡。从机构类型看，既包括以安置学校退下来的处级干部为主、具有“养老院”功能的普通本科院校的高教研究机构，也有以为学校提供咨询服务为主要职能、按应用研究之路发展的高教研究机构，还包括部分按学术化道路发展，但没有掌握组织发展所需核心资源的高教研究机构。从机构与学校领导的关系看，被裁撤以前，高教研究机构与校领导的关系不尽相同，有关系紧张的，也有关系疏远的，总体而言，双方经过较长时间的磨合与适应，没有建立起联系紧密的相互依赖关系，这也是不利于高教研究机构持续发展的重要原因。“校领导的态度对高教研究机构的生存状况有着至关重要的影响，因为学校对高教研究机构的重视程度主要是由校领导决定的。如果校领导认为学校不再需要高等教育研究了，高教研究机构的‘末日＇也就到了，即使让它存在，多半也是‘名存实亡＇。”［1］

2．勉强维持随着“双一流”建设的持续开展，高校普遍重视能产生较大社会影响力和经济效益的理工类优势学科的发展，除极少数高水平师范类大学外，教育学学科在高校中通常不受重视，这使得部分高教研究机构所处的环境更加恶劣，勉强维持着生存，时刻面临着被裁撤的危机。这类高教研究机构具有以下特征：其一，在发展过程中，它们没有掌握有利于组织生存发展的核心资源，如：学校领导的重视（行政资源）、高水平的师资队伍（学术资源），也没有决定自身命运的主动权，在学校地位边缘，处境尴尬。其二，它们没有找准发展路径，在学术研究和应用研究之间徘徊，但学术水平有限，服务水平也不高，既无法获得博士学位授予权，发展为学院性的学术机构，也无法转型为专职的行政服务部门。其三，它们与其他高教研究机构之间联系较少、缺乏合作，很少开展校际交流。

3．持续发展从全国范围来看，持续发展的高教研究机构主要有两种情况：（1）以学术研究为导向，独立发展。这主要是极少数高水平研究型大学的高教研究机构，它们经过一段时间的发展与积累，在富有远见的机构领导的带领下，利用重视高等教育研究的校领导的支持，把握时机，抓住机遇，将最初小规模的、挂靠在教务部门的高等教育研究室发展成为了独立的学术机构———教育学院或教育科学研究院。同时，它们在高等教育学的学术研究方面取得了显著成效：获得了相关学科博士学位授予点，建设了一支专职的科研队伍，每年承担若干部级和省部级研究课题，部分高教研究机构还创办了教育学的专业期刊，且在国内具有较大影响力。这类高教研究机构已成为独立的办学实体，在短期内不太可能被裁撤、合并到其他学院或机构中。（2）以院校研究为导向，整合发展。调查显示，“在我国514所设立了高教研究机构的高校中，有127所高校的高教研究机构通过与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等机构进行了合并，以整合发展的形式运行”［2］。上述127所高教研究机构中，既包括部分研究型大学中获得了高等教育学及相关学科硕士学位授予点的高教研究机构，也包括部分地方本科高校中不承担人才培养职能，以决策咨询和行政服务为主要职能的高教研究机构。组织合并前，上述高教研究机构的运行状态均不太理想，短期内无法发展成为独立设置、学院性质的办学实体。通过组织合并与机构整合，高教研究机构与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等具有高等教育研究职能的机构之间建立了一定的组织互依关系，初步实现了行政资源、学术资源、人力资源等资源的共享，并逐渐转型为院校研究机构。本研究将高教研究机构与发展规划处、学科建设处等机构的组织合并视为其在“双一流”背景下的一种转型探索，这种探索使高教研究机构初步摆脱了组织运行的困境，找到了新的发展方向。下文将从高教研究机构组织转型的诉求出发，结合复杂性理论，研究其组织转型的实践探索。

二、高教研究机构的转型诉求

1．组织转型是高教研究机构应对环境变化的主动回应随着我国高等教育大众化进程的推进，以及高等教育市场化、国际化的持续发展，高校呈现出规模日益庞大、结构愈加复杂、社会职能不断拓展的态势。尤其是随着高校办学自主权的扩大，资源竞争已经涉及校内外的各个领域、各个层面，高校需要作为独立主体适应环境、参与竞争，同时想方设法促进学校持续发展。因此，在高校内部，如何提高学校决策科学化水平、如何提升学校管理的科学化程度、如何平衡行政权力与学术权力的关系，都是亟需高校管理者解决的现实问题。面对环境的变化，尤其是在“双一流”建设背景下，高校在进行内部组织管理时，会更加注重战略管理与组织绩效，希望通过科学管理与优化资源配置，更好地发挥校内组织的作用。在这样的背景下，大多数非学术导向的、处于彷徨之中的高教研究机构，不仅很难获得有利于组织发展的学术资源积累、统一数据平台建设等核心资源，而且远离学校中心工作，难以受到校领导的重视。为了组织的生存与发展，127所高校的高教研究机构与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等组织进行了合并，初步实现了校内具有高等教育研究职能的机构之间的整合，逐步向院校研究机构转型。同时，它们通过为学校提供决策咨询、规划制定、政策研究等服务，逐渐摆脱了组织发展的颓势，获得了新的发展空间。可见，组织转型是高教研究机构应对环境变化的主动回应，组织的可持续发展是其转型的根本动力。

2．组织转型是高教研究机构摆脱现实困境的最佳出路对我国大部分非学术导向的高教研究机构而言，它们面临着诸多难题，并且，“这些问题不是以孤立的形式出现，而是以一个具有循环特点的问题链条存在，任何一个问题的变化都会不同程度地连带影响到其他问题的相应变化”［3］。如图1所示，目前非学术导向的高教研究机构主要存在着组织定位不明、组织职能模糊、研究水平偏低等问题所构成的问题链。可见，对上述高教研究机构而言，组织转型是其摆脱现实困境的最佳出路。机构负责人应把握时机，推动组织进行转型探索。具体而言，机构负责人应从战略管理的角度出发，解决问题时既要突出当前的重点任务，又要兼顾组织的实际状况，全面统筹，精心安排，因为仅仅对高教研究机构某一个方面做出的改变难以改变组织整体的运行状况。因此，对高教研究机构而言，组织转型不是片面性的或局部性的转变，而是全局性的整体推进式发展。简言之，高教研究机构组织转型的核心是其根据社会环境和学校环境的变化，对自身做出适应性的、全局性的转变，同时，增强机构的环境适应性、提高机构的咨询服务能力，在组织转型中深化院校研究。值得一提的是，由于学术积累、组织环境、机构领导等因素的差异，高教研究机构转型的速度与变化的幅度也有所不同。

3．组织转型是高教研究机构实现组织价值的理想途径价值作为一种关系，“包含主观和客观两个方面，主观因素在于人对物的需要；客观依据在于物的属性对人的需要的满足。任何价值总是反映着事物的客观属性和人的主观需要之间的关系”［4］。简言之，价值就是有用性，即客体对于主体需要的满足程度。从组织运行的实际状况来看，走向消亡和勉强维持的高教研究机构之所以会面临着生存的危机，很大程度上是因为它们对学校而言已不再具有显著的价值。具体而言，这类“高教研究机构通常没有明确的职能”。“有的校领导认为高教研究机构的成果难以起到应有的作用”，“这些人的研究在云端上，上不着天，下不着地”［5］。一位高教所所长在谈到机构发展困境时说：“理论研究和决策研究是两码事，现在高教研究人员理论研究不行，决策咨询研究也做不出来，编的高等教育信息参考也没有多大的价值。”组织转型是高教研究机构实现组织价值的理想途径。当高教研究机构逐渐向院校研究机构转型，当它的工作重心从理论转向实践、从抽象走向具体、从一般变为特殊时，对学校而言高教研究机构便具有了存在的价值。这主要体现在：对校内数据的搜集与分析，有利于推动学校科学管理的发展；提供的决策咨询建议，有利于提高学校决策的科学化水平；部分具有一定学术研究实力、获得了高等教育学硕士学位授予点的高教研究机构，通过从事院校研究工作，搭建了高等教育理论研究与学校建设发展的实践需要之间的桥梁。可见，组织转型不仅有利于高教研究机构实现组织价值，重获发展空间，而且在一定程度上有助于促进学校的健康、协调、可持续发展，由此，高教研究机构与所处的高校之间在一定程度上形成了彼此需要、相互促进的关系。

三、高教研究机构的转型探索

1．高教研究机构转型探索的分析工具———复杂性理论复杂性理论（ComplexityTheory）关注组织的过程而不是状态，认为一个复杂的系统是由许多相互作用的子部分构成的，每个部分都遵循局部的规则行事。在组织环境下，人或团体会根据他人的反馈，不断调整自己的行为。复杂系统内部各部分通过反馈回路和自然而然产生的自我组织相互作用［6］。“在这个互动过程中，组织的各个部分以非线性的形式不断相互作用，即使微小的变化也可以产生巨大的影响”［7］，系统因为这些变化而变得越发复杂，进而出现不同程度的转型或变革。简言之，复杂性理论通过“初始环境”“远离均衡状态”“偏差放大”“细分形态”四个关键概念来理解变化着的组织。复杂性理论提供了一个比较理想的观察高教研究机构转型探索的理论视角。借鉴该理论，本研究将高教研究机构视为一个复杂的系统，认为它组织转型的轨迹是开放式的，而不是线性的，同时，将研究的关注点聚焦在组织转型的“变化中”，而不是“变化”上，重点分析“组织行为如何促成组织变化，组织变化如何带来组织吸引，从而推动一个组织转型为另一个组织”［8］。在分析高教研究机构不同类型的转型探索时，利用复杂性理论的相关概念，有侧重、有区别地进行论述。

2．高教研究机构组织转型的实践探索研究发现，与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等机构进行组织合并，实现了转型发展的高教研究机构，在组织转型前不仅运行状况各不相同，而且它们所处的技术环境和制度环境也存在着一定的差别，因此，上述高教研究机构在实践中的转型探索也不尽相同。其一，根据转型速度的快慢，可将整合发展的高教研究机构的转型探索划分为持续性组织转型和间断性组织转型。持续性的组织转型通常由一系列适应性的变化构成，这些变化有的是源于组织成员的临时起意，有的是通过组织的学习和模仿获得，当变化积累到一定程度，使得原有系统无法维持稳定并偏离均衡状态时，转型就此产生。这种转型往往是小规模的、渐进式的，旨在维持组织的连续性和秩序。正如帕尔默等所言：“持续性的转型可能包括系统、流程或者结构的调整，但不包括战略、核心价值观或者组织形象的根本性改变。”［9］与之相反，间断性的组织转型作为打破组织强大惯性的一种方式，通常在短时间内迅速发生。一般采取有序置换的方式，强行中断以前的系统状态，以新的结构、战略或程序取代原有的结构、战略或程序，以实现对原有状态的否定。“间断”一词借鉴于罗曼尼和塔什曼提出的“间断均衡理论”，该理论描述了间断性组织转型的过程性特征：“组织是不断演化着的，在一个相对长的时期内，组织活动的基本模式是稳定的（均衡周期），而在相对短的时期内，这种均衡会被重要的变化打断。”［10］其二，根据变化幅度的大小，可将整合发展的高教研究机构的转型探索划分为渐进式组织转型和跃进式组织转型。渐进式组织转型变化幅度较小，转型过程缓慢。当外部环境发生变化，使得组织的辅助系统不稳定时，由领导者组成的主导联盟会对组织做出一些小的适应性调整，这些看似不太重要的适应性变化通常能在一定程度上持续改善组织流程和实践活动，提高组织与所在环境之间的匹配度。与之相反，跃进式组织转型变化幅度较大，在转型过程中，组织的核心部分发生了巨大变化，不仅转变了组织的发展方向，还改变了组织的战略规划和核心价值观。简言之，组织为了保持目前的运行状态，按照既定的发展模式不断做出小的适应性调整，是渐进式的转型；组织为了摆脱原有的发展模式，实现新的组织目标，对组织现状做出的彻底改变，是跃进式的转型。综合以上两种因素，结合高教研究机构组织运行的实际状况，可将其转型探索划分为三种类型，分别是：持续调整型、间断跃进型和渐进适应型的组织转型。

（1）高教研究机构转型探索之一：持续调整型的组织转型。持续调整型的组织转型是指系统通过小调整的不断积累，提高组织与变化着的环境之间的匹配度，当调整与变化积累到一定程度，形成组织运行的新模式时，路径转换式的组织形态便会出现，此时，持续调整型的组织转型也随之完成。A大学高教所经历的正是持续调整型的组织转型。2008年，该校成立了发展规划研究中心，将发规处、高教所、办学质量评估院整合起来，统一管理，揭开了高教所转型探索的序幕。2012年，该中心承担了制定学校章程的任务，在新上任机构领导的大力推动下，该校对上述三个机构进行了彻底的融合，以“一套人马、三块牌子”的形式运行。在此过程中，高教所注重以数据为驱动的院校研究、面临着身份认同的纷扰、经历了持续的组织冲突。其后，转型中的高教所通过获得新资源和重新配置现有资源，促使更多的变化持续发生；通过准确适用语言，强化组织中出现的新的转型行为；通过巧妙适用符号，加强组织成员对院校研究机构这一全新的组织发展方向的认可度。上述放大组织偏差的调整行为不仅加剧了系统的不稳定状态，而且进一步强化了高教所向院校研究机构转型的目标趋向。综上所述，高教研究机构持续调整型的组织转型具有如下特征：从转型速度看，这类转型一般耗时比较久，通过小调整的不断积累，组织持续地发生着变化。从变化幅度看，这种转型的变化幅度比较大，经过长时间的组织调整，不仅拓展了高教研究机构的组织职能、调整了高教研究机构的组织结构，还彻底改变了高教研究机构发展方向和运行轨迹。从反馈的作用看，正、负反馈在转型过程中都发挥了重要的作用。正反馈强化了最初的转型行为与调整效果，这主要是因为高教研究机构与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等机构合并后，组织内部的各部分高度相关、联系紧密，使得微小调整很容易在组织内部积聚，并逐渐演变成一种吸引组织成员注意、获得组织成员认可的组织形态。负反馈的主要作用是抵消正反馈的效果，与此同时，作为一种稳定机制，使系统维持着均衡的运行状态。从机构间的连接形式看，通过持续调整型的组织转型，高教研究机构与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等机构之间形成了紧密耦合的关系，不仅打通了组织内部的壁垒，还在日常工作中形成了良性的闭环，机构之间互相协助，配合默契。

（2）高教研究机构转型探索之二：间断跃进型的组织转型。间断跃进型的组织转型指在相对较长的时期内，组织的运行基本保持稳定，在很短的时期内，这种稳定被突如其来的变化迅速打断，并且，这种打破组织均衡状态的行为使组织发生了系统性的、彻底的转型。B大学教育发展研究中心经历的正是间断跃进型的组织转型。组织转型前，教育发展研究中心仅有3名工作人员，其主要职能是为校领导起草报告，在学校地位边缘、发展缓慢。2010年6月，B校从学院升格为大学，随后，新的党委书记上任，为实现十年后将学校初步建设成为生态性创业型大学的目标，同时，为促进学校顺利完成从学院到大学、从教学型向创业型的转型，党委书记提出：“结构跟着战略变，战略变化了、目标变化了，结构也要变化。”因此，他在原教育发展研究中心的基础上，成立了战略管理处，由该部门对学校规划的实施、评价与考核进行全过程管理，并亲自分管这一部门。其后，战略管理处在论证是否创办独立学院、省内试点制定大学章程、推动学校内部管理机制改革等重大决策事件中，都发挥了重要的决策咨询作用。在这一过程中，通过转型成为战略管理处的有机组成部分，并借鉴其组织资源，教育发展研究中心从学校边缘走向了学校中心，从体制之外转到了体制之内，迅速完成了向院校研究机构的转型。综上所述，高教研究机构间断跃进型的组织转型具有如下特征：从转型速度看，当系统中出现重大特殊事件或危机时，在强大惯性的推动下，高教研究机构迅速发生转型。这是一种预料之中的、改变组织均衡发展状态的间断性变化。从变化幅度看，这类转型通常以一种戏剧性的、路径转换式的置换方式，如组织采取新的战略、结构或更换高层管理人员等策略［11］，不仅彻底改变了根植于系统内部的顽固惯性，而且使高教研究机构的运行模式与发展路径发生了巨大的变化。从反馈的作用看，负反馈的效果更加明显，它不仅突显了组织进行大置换的必要性，还作为一种重要的力量，使系统恢复稳定。从机构间的作用形式看，在强大外界力量的影响下，系统迫于巨大的压力，各组织之间形成了紧密耦合的关系，基本消除了组织之间的界限。

（3）高教研究机构转型探索之三：渐进适应型的组织转型。渐进适应型的组织转型指系统通过持续不断的小调整，改变组织的运行现状，提高组织对环境的适应性。但组织的运行状况仍然不够理想，组织转型远未完成，这种渐进性的调整需要持续发生并不断积累，才有可能使组织达到理想的运行状态。可见，与持续调整型的转型相比，渐进适应型的转型虽然同样耗时较久，但组织的变化幅度较小。以C大学为例，高教所在转型前经历了主管校领导、机构隶属关系和组织结构的多次调整，所长（兼发规处处长）说：“1987年高教所就成立了，期后‘风雨飘摇＇，一会并到这，一会并到那。直到2007年，校常委会才正式把高教所定位为学校层面的咨询服务和高教研究平台。”2014年4月，C大学决定将高教所与发规处合署办公，高教所作为发规处下设的一个研究机构，为其提供政策咨询服务。但高教所与发规处的组织合并不彻底，两个机构之间形成的是松散耦合的组织关系，主要体现在：其一，人员考评制度不统一，发规处的工作人员按行政岗位的要求评聘考核，但合并后高教研究人员的身份不明确，目前学校将其岗位定位为“半研究半行政”性质；其二，机构内部合作少，高教研究人员为发规处提供理论支持与决策咨询的力度有待提升。高教所所长说：“他们的教育背景完全不一样，没什么互动。”其三，办公地点不同，高教所位于校内一栋独立的小楼中，发规处则在学校行政大楼，这不仅增加了机构间沟通交流的时间成本，也不利于两个机构的日常合作。可见，虽然进行了组织合并，但该校高教所和发规处之间的连接松散，高教所向院校研究机构的转型仍在进行中。综上所述，高教研究机构渐进适应型的组织转型具有如下特征：从转型速度看，这类转型通常不会由某个特定事件或危机引致，因此组织转型发展得缓慢、渐进。从变化幅度看，这类转型的变化幅度是三种类型中最小的，当系统不稳定时，组织领导通过学习模仿，对组织做出一些小的适应性调整。在现有框架或“现有原型模板”里［12］，这些适应性的变化不断更新着组织现有的工作流程和实践行为。从反馈的作用形式看，正反馈的作用比较明显，它不仅放大了系统偏差，增加了适应性变化发生的机会，而且促使组织持续发生渐进性的调整。从机构间的作用形式看，系统各部分之间连接松散，这种松散的连接状态将组织发生的调整圈定在局部范围中，并降低其被放大的机会。这也是渐进适应型组织转型变化幅度较小的重要原因之一。

3．高教研究机构转型探索的目标趋向我国大部分处于困境中的、无法发展为学院性质的独立办学实体的高教研究机构可利用与发展规划处、教师教学发展中心、教学评估中心等组织合并的机会，将研究重点转到院校研究方面来，积极投入到学校管理工作中去，从事管理研究与管理咨询工作，解决高教研究机构如何为学校决策与发展服务的问题。在此过程中，高教研究机构应充分认识到转型为院校研究机构的必要性，在机构转型中深化院校研究，同时注重机构的行政性与研究的专业化结合、推动组织内部实现共同创造，从而促进我国院校研究机构组织化、制度化、科学化地开展研究工作，为改进本校管理决策、推动高校事业发展做出更大的贡献。

【参考文献】

［1］何仁龙，潘艺林．大学教育研究组织的生存依据与职能定位［J］．集美大学学报（教育科学版），2002（3）：50－55．

［2］刘怡．我国高等教育研究机构的组织转型研究［D］．武汉：华中科技大学，2017．

［3］王玉丰．常规突破与转型跃迁［D］．武汉：华中科技大学，2008．

［4］何怀远．马克思主义哲学教程［M］．北京：国防大学出版社，1998：375．

［5］刘献君，刘怡，等．在机构转型中深化院校研究———基于对我国本科院校高教研究机构的调查［J］．高等教育研究，2015（11）：42－49.

作者：刘怡1，徐志平2 单位：1．西北工业大学管理学院，2.华中科技大学