民营企业管理转变范文

编者按：本文主要从我国民营中小企业家族制管理变革现状；实现家族制管理向现代化管理转变的思路和方式，对民营企业管理转变进行讲述。其中，主要包括：家族制管理变革取得的成效、制约我国家族制管理变革进程的主要因素和障碍、要把企业全力营造成“家”的概念，让每一个员工都把自己视为是家族的一员，培养员工对企业的忠诚，加强企业的凝聚力、家族制管理是目前我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式、实现了企业产权的多元化管理、逐步实现了企业控制权的转移、实现了所有权与管理权的适度分离，进一步强化了企业治理结构和经营管理体制、构建了科学的人力资源管理机制、家族制管理仍是我国目前私营家族企业最主要的管理模式、家族企业主素质和能力低下是制约家族制管理变革的主要障碍、更新观念，提高对变革家族制管理家模式迫切性和必要性的认识、大力培养现代企业家精神、构建各具特色的企业文化，具体材料请详见：

摘要：家族制管理，在家族制企业的初始阶段曾发挥过重要作用。当企业步入成长阶段后，家族制管理明显表现出自身的局限性，这就决定了它必然要让位于现代化企业管理。本文根据我国家族制企业管理转变的实践，总结分析了管理变革过程中取得的成就和存在的主要问题及障碍，并对当前推进家族制管理向现代化企业管理的途径和方式进行了探讨。

关键词：民营企业；家族制管理；管理转变

家族制管理是目前我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式。它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础、以家长为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的家族企业的管理模式。这种管理模式，在家族企业的“初创阶段”，较好的适应了企业的发展需要，为企业成功过度到“成长阶段”，发挥了应有的积极作用。然而，随着企业逐步进入“成长阶段”，家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。从上世纪90年代中期以来，许多已步入“成长阶段”的民营中小企业，开始尝试和探索变革家族制管理模式，并取得了一定成效。其中一部分民营中小企业已成功地完成了向现代化企业管理的转变，实现了企业的持续成长和发展。但也仍有相当一部分企业表现出步履艰难，甚至对变革家族制管理产生了动摇，致使企业因此陷入了停滞不前的状态，有的甚至是“昙花一现”，经历短暂的辉煌之后迅速走向衰退或者倒闭。

因此，深入分析研究当前我国民营中小企业变革家族制管理模式的现状，认真总结转变实践中的成功经验以及存在的问题和障碍，进而积极探索推进家族制管理向现代化企业管理转变的有效途径和方式，促进家族企业的持续健康发展，具有十分重要的意义。

1我国民营中小企业家族制管理变革现状

1.1家族制管理变革取得的成效

回顾我国在推进家族制管理向现代化企业管理转变的实践过程，可以看出，已有不少成功的实例，如正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团等，这些始建于上世纪80年代的家族企业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成长为现代化的大企业，成功的完成了“成长阶段”的跨越。

①实现了企业产权的多元化管理。在企业家族制管理变革中，首先实行了产权改革，明晰了私营家族企业的产权关系。随着有限责任公司的陆续逐步建立，在产权归属上，家族成员与创业元老对企业的产权关系更加明晰了。据统计，目前我国已约有70%的私营家族企业采用了有限责任公司这种形式。

②逐步实现了企业控制权的转移。所谓控制权主要是企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度，包括所有权和经营权。企业控制权的转移，是指企业控制权从企业所有者即创办者手中转移到职业经理手中。同时要从制度上确保企业经营管理决策，必须充分体现职业经理的意志。近年来，许多私营家族企业已在实践中充分意识到家族制管理的局限性，并正在逐步淡化这种家族制管理模式，许多第一代成功的私营企业主已开始悄悄的功成身退，主动让位于职业经理人。

③实现了所有权与管理权的适度分离，进一步强化了企业治理结构和经营管理体制。首先，在产权明晰的基础上，根据现代化企业制度法人治理结构的要求，健全了股东大会、董事会、监事会、总经理等法人管理机构，依照所有权与经营权的原则，明确这些机构的职责界限，相互关系和运行机制，从而实现了投资者与经营者的责权利关系和行为的规范化、制度化。其次，以管理团队的科学决策，取代了家长个人的经验决策。随着科学决策机制的不断完善，企业的决策活动严格执行股东会和董事会的议事原则，坚持在制度化、规范化的制约下进行，甚至还有些企业还聘请了外部专家担任独立董事，以提高企业重大决策的科学水平。三是建立了行之有效的经营管理组织和科学管理体制。组建了以总经理为首的经营管理团队和组织机构。广泛吸纳优秀的专业管理人才，将企业的经营管理权适度地分授予专业经营管理者，以充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。

④构建了科学的人力资源管理机制。我国家族企业在向现代化管理转变的过程中，不断改变任人唯亲的用人机制，逐步建立起了科学的人力资源管理机制。许多家族企业从只用家族成员和亲友，转变为直接面向企业全体员工和社会，不分亲疏，唯才是举，知人善任。在人力资源管理改革中，针对家族制任人唯亲的用人机制的弊端，逐步建立起了以激励—约束机制为主要手段的人力资源管理的科学体系，实现了人力资源的社会化管理。

1.2制约我国家族制管理变革进程的主要因素和障碍

①家族制管理仍是我国目前私营家族企业最主要的管理模式。调查表明，目前我国已有近70%的私营家族企业在产权关系明晰的基础上，相继采用了有限责任公司的组织形式，这说明家族管理已开始向现代化管理转变。但是，由于私营企业主的个人资本仍占企业资本总量的76%以上，有96%的家族企业的总经理或董事长仍然由私营业主兼任，这表明，我国目前大多数私营企业仍是家族企业。同时，只也意味着家族制管理也不会主动退出历史舞台，仍将是家族企业持续固守的主要管理模式。

②家族企业主素质和能力低下是制约家族制管理变革的主要障碍。事实证明，中国的私营家族企业，能否健康成长与发展，很大程度上取决于企业主的素质与组织领导能力的高低。当前，在我国家族企业中，有相当一部分企业主存在着一定的人格缺陷，缺乏良好的职业道德和行为：或不学无术、盲目决策；或任人唯亲、不信任外来人才；或高高在上，喜欢一言堂；或傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费等，严重者造成了众叛亲离，直接影响了企业的生存与发展。

2实现家族制管理向现代化管理转变的思路和方式

①更新观念，提高对变革家族制管理家模式迫切性和必要性的认识。随着企业由创业向成长阶段的发展，家族企业必须转变观念，提高认识，进一步认清家族制管理的局限性；认清固守家族制管理是与企业成长规律要求相违背的。在创始阶段，因企业规模小，社会化程度低，企业的大量创业活动由家族发动，因此，家族制管理便成为这一阶段企业首选的管理模式。然而，一旦企业步入成长阶段，规模不断扩大，社会化程度不断提高，以自然经济和小生产方式相适应的、相对封闭为特征的家族制经营管理方式，必然被现代化科学管理方式所取代。这是一条不可逾越的客观规律。同时，还必须认清在日益激烈的市场竞争条件下，也不容企业长固守这种与其成长相悖的管理模式。这是因为，一方面由于这种管理方式的相对封闭性和排他性，对企业的继续发展造成了难以逾越的障碍。另一方面，在日益激烈的市场竞争全球化经济迅猛发展的环境中，家族制企业，随时面临着被淘汰的危险，所以必须尽快提高企业的核心竞争力，以增强企业生存和成长壮大的能力。

②大力培养现代企业家精神。企业家和企业家精神，原本是中世纪在西欧社会的政治、经济、社会、文化等多种力量作用下发展起来的，曾被资本主义作为社会遗产继承了下来，并得了自己的成功。然而，发展中国家因为制度原因，而缺少这种企业家和企业家精神。所谓现代企业精神，其主要内容，一般被人们认为，包括创业者和企业经理人对社会的使命感和责任感，创业精神，竞争意识以及团队精神等。我国作为发展中国家，社会经济长期处于自然经济和计划经济主导下，市场经济发展历史短暂，缺少企业精神的社会遗产。目前，我国大多数自主创业发展起来的企业，其创业动机仍停留在脱贫致富的初级阶段，缺乏更高境界的创业理想和抱负。

因此，要实现家族制管理的彻底变革，就要在创业者和职业经理人中，大力培养现代企业家精神。有专家曾指出，一方面中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。可见，提升现代企业家精神是十分重要的。

③构建各具特色的企业文化。企业文化是企业凝聚力的纽带。企业是创业者、家族成员、职业经理人与全体员工参与的利益共同体。发展是企业的根本。只有确保企业的可持续性发展，才能实现企业主和全体员工的利益最大化。针对家族企业的特点和现状，构建企业文化，应从以下三个方面考虑：

首先，要把企业全力营造成“家”的概念，让每一个员工都把自己视为是家族的一员，培养员工对企业的忠诚，加强企业的凝聚力。其次，要加强团队精神的培养。团队精神，说到底就是集体主义精神。它要求员工之间互教互学，互相帮助和支持，遇到困难互相鼓励并及时沟通，善于承认并感谢同事、工友的工作和帮助，在相互配合上甘愿充当配角等，只有具有这种高素质的一流团队精神，才能面对企业所面临的一切挫折和挑战，使企业立于不败之地。第三要积极开展各种丰富多彩的文化活动，提高企业员工的精神生活质量。这不仅可以丰富员工的文化生活，极大地激发员工的工作热情和生活热情，而且还能强化企业的凝聚力和亲和力，以增进员工与企业情感的融合性，劳资关系的协调性，各方利益的一致性与和谐有序。

参考文献：

[1]陈高林.论家族制管理向现代化企业管理转变的途径[J].管理世界,2003,(10).

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[3]李生校,周鸿勇,盛锡红.从人力资源社会化看家族企业转型[J].经济与管理研究,2005,(6).新晨