企业并购中人力资源整合论文范文

一、组织学习对跨国并购人力资源整合的作用

组织学习之所以能提高跨国并购人力资源的整合效果，首先是因为通过组织快速、系统的学习，企业首先能够和员工之间建立和谐的关系，一方面企业可以照顾员工的利益；另一方面，可以增加员工对企业的理解和信任。其次，组织学习能够创造一个不断使员工得到自我提升的和谐的环境，从而激发人力资源的潜能及创造力，使人力资源创造更大的价值。最后，组织学习能够增强整合后人力资源系统的环境适应性。通过组织学习，整合后的人力资源系统是一个动态学习系统，在其中，员工善于学习，能力不断提升，学习使行为朝着组织的目标改变。并购的过程也是学习的过程，企业在实施跨国并购的过程中，无论是高层还是员工，都应该怀着一种学习的理念，这样人力资源的整合的效果会更好。因此，为了能够走出跨国并购的人力资源整合过程中的困境，在变化了的环境中取得竞争优势，组织必须不断的学习。企业必须在增强学习能力的基础上，才能顺利地推进组织变革。[4]

二、组织学习视角下人力资源整合过程

(一)调查分析阶段1.调查分析文化因素调查分析的过程也就是一个学习的过程，对并购企业而言，企业在实施跨国并购前应该就双方所在国的民族文化和企业文化做一个调查，以此为基础分析双方文化的兼容性，如果双方文化的兼容性很弱，那么企业应该考虑是否该企业是并购的目标企业。正如美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，企业需要一个共同的团结核心，即必须有“共同的文化”或至少有“文化上的因缘”。[5]因此，企业应该通过书籍、文献、媒体等方式学习被并购企业的民族文化状况，通过公司的口号、愿景、使命、核心价值观以及公司重大的历史事件来学习企业文化。在充分学习文化的基础上，企业应结合自身特有的民族文化和企业文化对双方文化现状做一个评估，分析出双方企业文化的优势和劣势，以便在并购的整合过程中取其精华，去其糟粕。2.调查分析制度因素制度因素包括法律制度和管理制度，这些我们都可以称之为硬性的约束，企业在实行跨国并购前，应该就并购双方所在国的法律制度作一个详细的了解，因为稍有不慎，就可能触及对方的法律，危及企业的社会声誉，给企业带来无可挽回的损失。在实施人力资源整合的时候充分照顾到并购双方的制度现状，不至于因为制度变动太大而引发的员工的强烈不满。

（二）建立基础阶段1.建立信息交流渠道并购期小道消息和谣言容易蔓延，在这个敏感期内，如果企业不及时地正式消息、员工不进行充分交流的话，员工容易对企业产生不信任感和迷茫感。因此，企业应该建立多种信息交流渠道，引导员工进行充分的学习、交流。首先，企业可以建立电子化信息交流平台。企业将跨国并购的企业双方的民族文化、企业文化、规章制度等放在平台上，让双方企业的员工能够互相学习，同时，在电子信息平台上建立高管答疑窗口，员工可以就跨国并购的有关事宜向高层提问，高层也要定期解答员工的疑惑。例如，德国戴姆勒在收购美国克莱斯勒公司时，总裁会定期向各地员工发送电子邮件，同时鼓励员工想总裁提问，通过这种方式，员工对新企业有了更深层次的了解，这在很大程度上减少了猜疑和矛盾，使得人力资源的整合更加顺利。其次，企业应定期组织员工到对方企业考察学习。企业组织员工尤其是关键员工到另一方企业进行考察学习，员工能够真真切切地学习到对方的企业文化、经营状况、管理制度和员工面貌等方面的内容。这种途径对员工，尤其是被并购企业的关键员工去留的影响是非常大的，企业通过这种途径能够让员工感受到并购企业的真诚，能够有效地防止并购中关键人才的流失。2.跨文化培训如果说信息交流平台还不足以让员工深刻领会到并购双方的企业文化，那么跨文化培训则可以弥补其不足，这种学习的方式能够让员工对对方企业文化的抵触心理有所下降。企业在实施跨文化培训时，不应该过度宣扬本企业文化的优越性，也不应该夸大对方企业文化的劣势，应该本着中立的态度对员工实施培训，让员工了解到双方文化的优点及缺点，文化冲突阻力小了，人力资源的整合会更容易推行。3.共同制定整合计划跨国并购人力资源的整合计划应该包括组织结构的再设计、人员变动及调试、薪酬福利政策等方面。计划的制定不应该只由高层决定，应该员工和高层一起交流、学习、讨论，建立起员工共同的愿景，高层在充分考虑到员工的利益诉求之后，在某些方面和员工达成一致看法，再制定整合计划，否则，员工会认为整合完全是高层的事，企业完全没有考虑到自己的利益，进而会阻碍人力资源的整合。

（三）快速整合阶段此阶段也是员工“知识-行为”转化阶段，在此阶段，组织把前期学习积累的知识和经验转化成员工的日常行为，即员工的学习力、创造力、凝聚力，从而提高企业环境适应性以及生产经营效率。在此阶段，企业应该根据事先建立的学习和沟通系统与员工进行充分的交流，同时制定的流程规划和工作计划来加速推动整合。快速整合阶段是整个人力资源整合过程中最为动荡的阶段，整合中可能会出现一些始料未及的问题，针对这些问题，企业要与员工一起交流和学习，不断地调整计划，让跨国整合进行的更加顺利。

（四）一体化阶段跨国并购人力资源整合的一系列工作已经告一段落，但是整合之后的后续工作企业也要有所重视，短期的整合只能带来短期的效果，长期的一体化才能使跨国并购后的企业有长远的发展。在此阶段，企业首先应该采用科学的方法评估人力资源的整合效果，比如，公司可以通过观察员工的工作热情，调查员工的满意度，评估企业的生产效率等方法来评估整合效果，如果员工的满意度不高，那么企业就应该考虑重新调整一些管理政策。其次，企业应该开发员工培训战略。培训是组织学习的一种重要的途径，并购后的企业应该针对原有被并购企业员工的性格特点、文化层次、知识技能以及不同部门及岗位人员及其能力水平制定不同的培训方案。[6]最后，企业应该开发长期学习沟通战略，培养员工自主管理行为，在企业中形成一种不断学习的氛围。比如，可以优化学习交流平台，给员工开发各种途径进行学习，对那些喜好学习和善于学习的员工给以各种形式的奖励，这样员工和企业才能共同进步，企业的创新能力才会有更大程度地提高。本文以组织学习理论为分析工具，在分析了跨国并购人力资源整合中存在的问题的基础上系统地阐述了人力资源整合的过程。人力资源整合中存在的一系列困境暴露出目前还没有一个行之有效的整合过程可供企业参考，在知识经济时代，企业只有依托组织学习，通过团队参与、有效沟通、建立共同愿景、自主管理等方式，才能在人力资源整合的调查分析阶段、建立基础阶段、快速整合阶段以及一体化阶段减少变革带来的动荡，从而为并购后企业的长远发展奠定基础。

作者：卢灿灿单位：上海对外经贸大学