精益管理控制公立医院运营成本的实践范文

［摘要］面对不断深入的医疗体制改革和医疗行业的激烈竞争，公立医院可持续发展的焦点聚集在提升医疗服务质量的基础上，实现对医院运营成本的有效控制。为高效地进行医院成本管理，取得长期竞争优势，公立医院积极探索精益化的成本管理模式。精益管理要取得全面推进的良好局面，需要将精益管理理念贯穿于整个医院的运行过程中，构建精细化的成本核算模式，兼顾成本分析和成本控制，打通内部成本信息壁垒，实现降本增效，强化医院的核心竞争力，推动医院向质量效益型发展模式转型。

［关键词］精益化管理;公立医院;运营成本;成本管控

1前言

随着医疗行业竞争的不断加剧，如何才能提高公立医院的经济效益、降低运营成本，成为摆在医院管理者面前的一道现实难题。为适应医疗卫生改革的步伐，革新成本管理模式已成为公立医院健康发展的必由之路，精益管理在公立医院中掀起了应用热潮。精益思想的“精”在于消除浪费，“益”在于追求效益。精益管理理念就是从提高顾客满意度出发，不断优化业务流程，消除浪费，降低成本，提高质量。精益管理的目的就是以最小的成本投入来获得最大的收益。在医疗改革的浪潮中，公立医院为维持在医疗行业的竞争优势，必须严控医院的经济管理，引入精益化管理理念，发挥出成本管理的最大效益，提高医院的管理效率，推动公立医院实现全方位的科学管理。

2公立医院运营成本中应用精细化管理的价值

2.1适应深化医改需求

随着医改力度的持续加大，分级诊疗、药品零加成和科学医保控费等政策制度深入实施，利用成本管控来提高公立医院经济效益、增强核心竞争力、扩大市场发展空间的路径已被大家广泛认可。公立医院为了追求更好的发展，积极地将精益管理模式运用到日常管理中，有效控制运营成本，提高经管效率，提升医疗服务质量，力求增加公立医院的经济与社会效益，推动现代公立医院的稳定长远发展。

2.2保持市场竞争优势地位

随着医疗市场的逐步开放，私立、国外医院纷纷来抢占医疗市场，医疗机构之间的竞争日益白热化，做好公立医院的成本管控工作是提高公立医院市场竞争力、规避市场风险和实现可持续发展的重要保障。为了在市场竞争中立于不败之地，公立医院以精益管理理念为指导，强化公立医院经济管理，借助精细化管理实现对成本的有效控制，消除运营中潜在风险，快速占领医疗市场。

2.3平衡公益性和效益性

医院肩负着维护人民身体健康的重任，面对人民日益迫切的卫生服务需要，公立医院要勇于打破传统工作方法和思维桎梏，实现医院管理能力现代化。引入精益化管理理念是医院长久稳定发展的必然选择，通过提供高质量的医疗服务并设计适合医院运营要求的管理流程以管控成本，使公立医院在保证公益性的前提下实现经济目标，兼顾社会效益和经济效益。

3公立医院运营成本管控现状

3.1成本核算粗放

公立医院因为业务复杂、跨部门现象较多，导致成本费用核算工作较为烦琐、粗放。公立医院普遍存在损益费用类科目不够细化，未能满足准确及时提取成本数据的要求，仍未完全构建好会计科目与信息系统里成本项目的钩稽关系。公立医院主要参照科室使用的原则进行单一的成本分摊，难以科学公平地分摊公共成本费用。管理费用的分摊缺乏规范指导，管理费用数据沉淀于公共部门，造成科室成本数据的失真。当前公立医院成本核算仍停留在科室成本核算，对项目和病组成本的核算尚处于探索期，医疗服务项目成本、病组成本核算成为医院开展全成本核算的“拦路虎”。

3.2成本分析缺乏深度

成本分析可以正确反映医院成本的结构与水平，及时掌握成本变动规律，从而寻求降低成本的有效途径。现阶段，公立医院在编制成本报表后仅简单地进行收支对比，把关注的焦点聚集在盈余结果上。医院的成本分析只停留在表面缺乏深度，停留在医院总体成本构成要素上，尚未深入到科室、项目、病组中，无法挖掘医院成本的变动原因和变动趋势，无法为医院领导决策提供有效数据支撑。公立医院成本控制观念尚未深入人心，未能足够重视成本分析，未能深入挖掘降低成本的关键节点，无法充分发挥成本核算对改善医院经营管理的积极作用。

3.3成本控制薄弱

纵观公立医院实际情况来看，多数公立医院管理部门对成本控制意识不足，医务人员参与成本控制的积极性不高，认为成本管控是财务部门的事情，成本控制工作氛围不浓。医院管理者缺乏对成本控制工作的科学认识，认为成本控制就是在短期内缩减运营成本，片面认为节约成本就是减少资金投入，阻碍了低耗高效发展模式的转型。现阶段公立医院主要采用事后控制的模式进行管理，忽视了事前以及事中成本管理的分析。在预算基础上的成本控制缺少权威性，医院的预算管理工作未能得到切实贯彻与执行。当前公立医院成本管理工作缺乏严格的跟踪监督，内部成本控制工作开展的动力不足，成本控制措施存在“走过场”现象。

3.4成本信息化水平滞后

伴随着互联网技术的快速发展，公立医院被信息化充斥，数据共享成为未来发展的大趋势。现阶段医院都在探索构建数字医院，但由于医院的特殊性、科室的复杂性，各业务管理系统之间数据收集不及时、信息传输不畅、数据共享性差等问题突出，制约了医院精细化成本管理工作的顺利开展。现有的医院经济管理系统为HIS系统，该系统以医疗业务为主线，以患者管理为中心，各业务系统独立运行，未形成有效的兼容，难以统一提取运营成本管理数据的口径，难以实现横向、纵向的校验，运营成本信息会存在遗漏和错误，运营成本管控的准确性难以保证。

4基于精益管理的公立医院运营成本管控的优化措施

4.1构建精细化成本核算体系

开展全成本核算是医疗机构改革之必然趋势，也是公立医院降本增效、实施精益化管理的必然手段。全成本核算是立足医院管理实际需要与未来发展趋势，对医院运行过程中的各项损耗进行核算、分析、考核和控制，以实现全员参与、全过程衔接、全要素涵盖的成本核算体系。管理费用的分摊应立足收支配比，综合考虑多种因素，探索复合的分摊方法，保障成本归属的客观性和公平性。全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。因此，公立医院应尝试进行病组成本核算、探索使用作业成本法进行医疗项目成本核算。公立医院实行全成本核算、构建精细化成本核算体系，促进形成高质、高效、低耗节约型的可持续发展模式。

4.2全方面开展成本分析

深入的成本分析，能使成本管理措施触及本质问题，能将成本管控扎根日常管理工作中。为满足寻求降低运营成本的信息需求，公立医院需要院级、科室、病组共同参与成本分析，体现医疗经营的全过程，以点带面推动医院管理精细化。院级主要从成本收入趋势出发开展成本分析，引入本量利分析法，找到成本控制的漏洞，以高效地配置资源来节约成本。成本分析要下沉到科室，对各个科室开展详细的成本分析，设计以科室为最终单位的成本分析表，充分披露各级科室的全部成本。为了解每个病组的盈亏情况，公立医院需要对比分析病组成本和医保的支付标准，应用作业成本法多维度地进行差异比较分析，促进优化收入结构、降低成本费用，实现医疗资源利用的标准化、运营成本控制的精准化。

4.3强化成本的内部控制管理

公立医院精细化成本管理的全面开展需要健全的成本管理制度为基石，凭借科学的成本管理组织结构，兼顾内外部环境，找准成本管理的关键控制点，优化成本控制流程，有机结合成本管理工作与内控制度，通过制度化管理的方式来确保内部控制目标的实现。强化全体医务人员的成本意识，将成本管理精细化与职工个人的绩效相关联，积极调动医务人员共同参与成本控制工作。加强预算管理和控制，通过事前对成本做出合理预设，从医疗设备及材料的选购等支出源头上进行精细化管理，重视成本预算的执行力，促进预算管理的高效作用。精细化成本管理之路离不开内部监督制约机制，使得医院内部审计工作得到有效开展，确保药品消耗、设备使用、服务水平等全过程的监管;完善医院内部的监督考评体系，促进成本控制管理的顺利实施，为医院的长久发展保驾护航。

4.4加强成本管理平台的信息化建设

随着大数据时代的到来，信息革命浪潮驱动公立医院步入信息化轨道，促使公立医院全面开展信息化建设，依托信息化提升医疗服务质量、降低医疗成本。实现医院成本管理精细化，需要构建高效稳定的网络平台，坚持引进先进软件、优化IT支撑环境。数字化医院的转型推动医院紧跟时代步伐，搭建医院数字化应用软件框架体系，打通信息壁垒，将医疗、行政、后勤连成一体，突破信息孤岛，实现医院人、财、物、信息一体化管理，实现信息采集存储自动化、数据流动传输共享化。将先进成熟的信息技术应用到公立医院成本管控中，为成本控制提供及时准确的数据，切实保障医院各个科室部门实现信息的无缝连接，形成共享、快速、互动、高效的现代化管理机制，促进医院管理从信息化走向数据化、智能化和精益化。

5结语

随着新医改的持续深入以及医疗环境的不断变化，精益化管理理念被引入公立医院经济管理中，以期能够发挥精益管理在运营成本管控中的作用，为医院的运营成本优化奠定坚实的基础。公立医院目前还处于精益管理的推广初期，运营成本管控过程中无法避免成本核算粗放、成本分析流于形式、成本控制薄弱、成本信息化水平滞后等诸多瓶颈。真正将精益化成本管理落到实处是一个复杂的过程，不仅需要从上至下普及精益思维，更需要夯实完善的成本管理制度、构建系统科学的成本管理体系、搭建智能化的成本管理信息平台，以保证运营成本管控工作的顺利进行，切实保障公立医院的竞争优势，实现公立医院的可持续发展。

作者：张元媛 单位：南京中医药大学附属盐城市中医院