新建管道工程运营管理挑战与对策范文

摘要：分析在“建管分离”体制下管道运营单位在接收新建管道过程中面临的挑战；从调整组织机构、加强设计审查、重视沟通管理、积极参与试运行以及严把竣工验收关等五方面提出相应的对策。

关键词：输油气管道；建管分离；管道工程；EPC

随着我国经济的快速发展，对油气资源需求的不断增加，我国长输油气管道建设进入发展的快车道。管道的大发展对管道运营单位提出更高的要求，管道运营单位面临着前所未有的机遇。本文分析在“建管分离”体制和实行EPC总承包管理模式下，管道运营单位在新建管道投产移交后面临的挑战以及采取的对策。

1管道运营单位面临的挑战

由于新建管道的规模不断扩大、管输的种类多元化、施工队伍复杂化，长输油气管道工程的项目管理难度增大。为了实现资源的优化配置，提高管道建设项目管理水平，中国石油管道公司对长输油气管道建设实行“建管分离”体制，积极推进“业主+PMC+EPC总承包”的管理模式。体制的创新提高了项目管理水平，提高了投资效益，从而推动了油气管道建设的快速发展。但是，我国长输油气管道工程实行EPC总承包模式还处于起步阶段，无论是市场机制的完善程度、总承包单位的综合实力、项目管理的水平等与国外具有明显的差距。现阶段，中国石油油气管道建设实行“建管分离”体制，管道运营单位在新建管道投产移交后面临着新的挑战。

1.1设计审查难度增大

在“建管分离”体制和EPC模式下，管道运营单位只负责管道投产以后的运营管理，不再处于工程建设的主体地位，难以确保设计能够最大程度地满足运营管理需要。面临的新问题主要体现在：（1）由于角色的转变和人力、物力、时间的制约，运营单位不可能全程参与管道工程的可行性研究和基础设计工作，所以必须在有限的时间内完成施工图纸的审查工作。一旦审查不全面，对后期的设计变更和交接验收将造成非常大的困难。（2）设计标准规范具有时效性。由于技术的进步和国家对安全、环保、节能要求的提高，设计规范可能会与实际情况出现不相适应。如何把管道运营管理的新要求和合理化建议及时反馈到新建管道的设计中，是一个现实难题。（3）采用先进的技术，会提高劳动生产率，降低人工成本，但是会增加工程总投资。如果采用老技术，虽然保证了工程总投资，但是会增加运营单位未来的维护成本，技术与经济处于两难之中。

1.2施工质量难以监督

在传统的模式下，运营单位直接组织管道的建设，可以对施工质量进行全过程全要素监管和控制。在“建管分离”体制和EPC总承包模式下，施工质量管理由EPC总承包商具体负责，业主委托监理进行质量监督，运营单位不可能也无法安排人力全程跟踪监督施工质量。面对现阶段我国工程建设存在着市场机制不完善、分包单位实力参差不齐、转包或二次分包现象严重、合同订立不规范等问题，管道运营单位通常只能依靠竣工验收进行质量控制，约束力非常有限。

1.3竣工验收效果难以保证

在“建管分离”模式下，由业主牵头组织EPC总承包商、运营单位、监理单位等共同验收确认。由于管道运营单位没有全过程质量跟踪，并且施工资料不齐全，验收时间短，一些施工质量隐患无法在现场发现，很难保证验收效果。有时运营单位无法获得全套的施工资料，只能是数量上的验收；有时由于EPC总承包单位未及时向管道沿线的村民交付占地补偿款，管道运营单位又无法掌握实际情况，使得验收交接以后会出现村民向运营单位索要补偿款的情况；有时由于特殊情况需要，上级单位甚至以行政手段要求早日验收。

1.4工程保修无法实施

按照国家相关法律法规的要求，在保修范围和保修期限内发生质量问题，施工单位应当履行保修义务，并对造成的损失承担赔偿责任。实际过程中，由于工程保修款由业主负责，运营单位向施工单位提出保修要求时，经常无法得到响应，甚至需要等待的时间非常长，直接影响了管道的正常生产。

2提升管道运营单位运营管理的对策

针对上文提出的一些新问题、新挑战，本文借鉴国内外管道工程建设的经验，从以下几个方面提出对策。

2.1成立专门的组织机构按照专业分工，运营单位专注于管道的日常运行维护，不再负责管道的建设，因而有必要成立专门的组织机构。该机构代表管道运营单位参与到工程的可研、勘察、设计、施工、试运行和竣工验收过程中，确保新建管道由管道建设向管道运行安全平稳过渡，维护管道运营单位自身的权益。该机构的职责主要包括：在项目前期，负责审核可行性报告和基础设计文件；在项目实施阶段，负责审查施工设计、监督施工质量、参与编制投产方案和运行管理权的交接；在竣工验收阶段，负责工程竣工验收以及遗留问题的处理。

2.2重视沟通管理沟通管理

在项目管理中发挥着越来越重要的作用。作为管道运营单位，有必要与业主、EPC总承包单位建立有效的沟通协调机制。（1）建立联席协调会议制度。通过定期召开会议，管道建设各方可以对项目管理、信息共享以及存在的问题进行充分的协调磋商。（2）注重动态管理。EPC模式下，运营单位关注的重点是前期设计阶段和后期试运行竣工验收阶段，不同的阶段出现的问题有所不同，因而必须根据各阶段的特点和实际情况采取方法。（3）注意沟通技巧。现阶段由于行业保护等原因，业主、施工一般属于兄弟单位。针对出现的矛盾，必须注意沟通言语和方法，既要客观反映问题又要富有诚意，赢得对方的理解，营造融洽的沟通环境，避免矛盾的激化。（4）丰富沟通方式。除了书面材料、电子邮件，可以建立基于网络的项目信息平台，将业主、EPC总承包商、运营单位形成利益整体，通过项目信息处理平台实现信息共享。

2.3严把设计会审关运营单位应该重视设计会审，组织精干专业力量，包括技术、经济、安全等各专业人员以及操作人员，对设计内容进行认真审查。不但要发现设计漏项和错误，更重要的是分析设计是否满足管道日常运营管理及检修的需要，同时运营单位可以根据自身长期管道营运经验，积极提出合理化建议，尽量将问题发现在设计阶段。

2.4积极参与试运行

运营单位积极参与到试运行过程中，主要做好以下两方面的工作：（1）积极发现质量隐患。总结现场实际条件与原设计条件的差别，清楚掌握试运行过程中出现的各种施工质量问题，并且做好文字记录和图片证据的存档。尽量在交接以前发现施工质量隐患。及时向相关方提出要求以保证自身的利益。（2）提前熟悉情况。运营单位有针对性的组织人员提前介入，可以掌握工艺流程、设备、电气仪表及管道等内容，提前准备交接以后的基础工作，如工艺操作票的编制、管道的踏线，从而缩短了运行人员的磨合时间，提高经济效益。

2.5严把交接验收关

（1）做好充分的准备工作。①配备专业人员。参加验收交接的人员应该对相关法律法规、质量验收规范、初步设计、合同、施工图纸、设计变更等熟练掌握；②明确验收过程中的人员分工，有利于发挥专业优势，节约时间，保证验收效果；③制定详细的验收工作计划。

（2）区别对待。影响长输油气管道使用寿命的三大要素是管道的焊接质量、管道的防腐质量、管道埋设和河流、公路、铁路、山谷等穿跨越处的施工质量，因而对这些要素必须重点检查。应该注意到，施工单位对焊接质量非常重视，因此质量能够保证；但其往往将管线回填、房屋建筑、厂区道路等土建、给排水专业工程分包，因而容易出现质量问题。一旦发生质量问题，会直接影响到运行人员的日常工作生活，同时增加运营单位的日常维护成本，因此必须予以重视。

3实例分析

中缅管道是我国油气进口的西南战略通道，是“十一五”重大管道项目之一。管道起点缅甸西海岸皎漂市，从云南瑞丽进入我国境内，干线全长1726公里，主要包括原油管道和天然气管道。

3.1项目管理模式

中缅管道工程采用“PMT+PMC+EPC”的项目管理模式。业主单位是中国石油管道建设项目经理部，中国石油天然气管道工程有限公司作为PMC承包商进行管理和技术咨询，国内段管道运营单位是中国石油西南管道公司。

3.2运行效果

中国石油西南管道公司作为中缅管道（国内段）运营单位，积极参与项目建设，主要表现为以下几个方面。一是专人负责。根据集团公司部署，及时成立筹备组，全过程跟踪项目建设过程，了解掌握项目建设情况，针对出现的问题，及时与建设单位进行沟通落实。二是参与图纸审查，提出合理化建议。施工图审查由经验丰富的一线操作人员及生产管理人员完成，对于发现的错误，要及时更正，并从管道运营的角度出发提出多项合理性建议，为后续运营管理奠定良好的基础。三是加大验收检查力度。管道竣工验收时针对出现的问题，及时提出整改建议，对于施工单位不按要求整改的，决不在验收单上签字。作为运营单位，积极参与到项目建设过程中，取得了一定效果，但是还存在一定的问题。譬如，“建管分离”下运营单位的话语权不够，对于提出的问题，业主、承包商的执行力度不高；针对投产后出现的问题，质保要求难以得到满足；作为中石油的下属单位，运营单位很难真正严把验收关等。

4结语

随着我国长输油气管道业务的持续快速发展，管道工程管理模式、运行机制必将发生深刻变革。作为专业的管道运营单位，要结合我国实际，积极转变观念，完善项目管理体制，加强组织机构领导，总结工程建设经验，进一步加强设计、现场安全和工程投产等重点环节管理，强化质量、进度、投资、安全环保目标管理和过程控制，不断提升项目精细化管理水平。

参考文献

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作者：黄君；贾宇单位：中国石油管道公司