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铁路组织运输管理论文

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一、神华铁路组织结构存在的问题

1.神华集团公司新型产业的发展神华集团已经不是传统意义上的煤炭企业,而是集煤、电、路、港、航、化业务为一体的综合企业。神华集团一体化发展的目标主要包括:矿路港航一体化,煤电油一体化,产供运销一体化,价值管理一体化。公司新型产业的建设和扩展使得原有组织机构已经不能适应集团的发展方向,神华铁路系统现有组织机构已经不能让产供运销一体化、煤电油一体化新产业正常运行,而煤炭物流信息化服务也需要专门的部门进行更全面、更有效、更综合的管理。

2.神华铁路公司现有人员能力的局限性通过对神华铁路各公司现有人员各个方面的专业能力、培训后能力等综合分析,结合对神华铁路现有组织机构结构现状,比对神华铁路系统未来发展方向对人员能力的要求,发现现有员工能力已经不能完全满足神华铁路系统未来发展的需求。调查发现员工对培训的积极性不高,因此,必须通过对神华铁路系统组织机构进行重组,重新设定机构职能,从而培训适应公司需求的员工,以适应未来发展的实际方向。

3.一体化管理模式对神华铁路系统的要求现在神华铁路系统尚未实现集团公司统一调度指挥,统一运营管理的局面,而是各子公司独立调度指挥和管理,导致运输资源浪费现象严重,运输效率低下。当前市场经济发展快速,信息机遇瞬息万变,这种管理体制已不能适应神华铁路的管理要求和发展方向。现代化、一体化的先进管理模式是体制改革的必由之路,而新的管理模式对神华铁路系统组织机构提出了新的要求。

4.组织结构缺乏灵活性,适应环境能力不够随着经济日益全球化、一体化,顾客需求日益个性化、多元化,企业必须随时掌握、有效筛查、及时处理各种动态信息,才能迅速做出经营决策,降低运行风险。神华铁路公司由于管理幅度的限制,组织机构还不够精干高效,环境反应能力不够迅速敏捷。如果遇到超出职责范围的事情,只能逐级汇报,这种制度在面对变化、动态的外部环境时往往无所适从。

二、神华铁路组织结构优化研究

1.神华铁路组织结构优化原则(1)精干高效原则这一原则就是在完成企业任务目标的前提下,力求做到机构要精简,用人要精干,管理效率要高效。(2)分工协作原则各部门的设置要实行专业分工的原则,以利于提高管理工作的质量和效率;在实行专业分工的同时,又要重视部门间的协作配合,加强横向协调,以发挥管理的整体效率。(3)统一指挥原则组织结构中应当保证行政命令和生产经营指挥的统一,避免指挥的分散和多头。这一原则能使组织保持一条持续的职权线,它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。(4)有效幅度原则为了保证领导的有效性,领导幅度不能过大,应当在保证有效管理幅度的前提下减少管理的层次。(5)责权利结合原则保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权利要相对应,防止权大责小或权小责大两种倾向。同时责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来,要做到有职必有权,有权必有责,有责必有利。(6)稳定与适应结合原则组织结构首先应具有一定的稳定性。相对稳定的组织结构、责权关系和规章制度有利于生产经营活动的有序进行和提高效率;同时组织结构又必须有一定的适应性,即有良好的适应能力,克服僵化状态,以适应迅速发生的外部条件和内部条件的变化。

2.神华铁路组织结构优化基本思路在组织结构的优化上,神华铁路系统应以公司原来的组织结构为基础,分析组织运作过程中出现的问题,在组织结构优化过程中以加强运输生产的综合协调能力和快速反应能力为宗旨,对现有的管理机构,能精简的精简,能合并的合并;整合与主营业务关联性不强、盈利能力较差的业务,缩短管理链条,提高运营效率,积极主动地向企业科学化现代化趋势靠拢。

3.神华铁路组织结构优化方案针对神华铁路系统的组织机构优化需求,结合四大铁路公司的组织机构设置现状与部室业务开展情况,通过采用合理调整组织管理幅度、科学划分管理层次的优化方法,分别设计了两种神华铁路系统组织机构重组方案,实现神华铁路系统组织机构与人员管理的优化配置。(1)板块化管理型组织机构重组方案基于神华铁路业务发展战略与组织机构重组关系理论,结合神华铁路业务体系发展战略,针对当前神华铁路运输体系存在的问题,立足于神华铁路“开放型、大运输”体系的构建,以大能力铁路运输通道为核心,本研究设计了与神华铁路管理和业务发展相对应的产业板块,该方案重点依据“板块化管理模式”,对神华铁路组织机构进行了设计,构建神华铁路现代化的组织管理模式,进而实现神华铁路统一调度指挥,机车长交路、机车车辆统一维保的目标,打破神华铁路运输瓶颈,使神华铁路运输薄弱环节得到强化。具体优化方案如图6所示。

该方案在产业板块进行梳理与划分的基础上,旨在与神华铁路的产业板块实现配套,进而建立“板块化”管理与“板块化”运营一体化运作的组织管理模式,提高神华铁路的管理效率,提升核心业务协同运作程度,实现业务与管理的一体化运作,最终建成通道能力大、覆盖范围广、集疏效率高、运输风险小、协调能力强的铁路运输系统,实现神华铁路系统节能降耗、降本增效的目标。本方案优势明显。①板块化管理利于明确部门职能。为进一步提高机关职能部门的工作效率,将机关各部门整合为六大“管理板块”,包括行政管理、党务管理、经营管理、运输管理、信息管理和后勤管理六大板块,便于神华铁路系统领导实现对相关板块的归口管理。②板块化经营利于提高业务协作度。根据神华铁路运输与物流业务经营需求,将基层及业务运营单位划分及整合为五大“运营板块”,主要包括运力资源板块、煤炭物流板块、工程运营板块、后勤服务板块和信息服务板块,易于神华铁路系统相关领导及职能部门对相关板块的管控。其中,煤炭物流板块成立公铁联运、供应储配和物流网络三个公司,具体的公司职能如下:公铁联运公司负责公路、铁路运输运力和运量的分配及管理;供应储配公司主要负责煤炭供应、储配、配煤、煤质化验,开展煤炭物流业务;物流网络公司负责煤炭运输相关数据的收集和输入,业务数据的存储以及物流信息的发布等工作。③板块一体化利于实现核心业务的一体化运作与经营。运输组织作为神华铁路的核心业务,为进一步加强煤炭物流与铁路运输板块整合与一体化,铁路运输板块分为“车、机、工、电”四个段,有利于加强对铁路运营整体管理,同时易于实现煤炭物流与铁路运输板块的一体化运作与经营。本方案存在劣势。神华铁路系统整体组织结构变动较大,特别是电子商务室、物流信息室等的组建需要引进大量专业人才;同时,由于神华铁路整体组织结构的扩张,导致管理成本、人力成本等升高;总经理办公室需统筹协调其下各个部室的日常业务,工作量较大。

业务管理板块与经营管理板块若业务沟通不畅,可能导致公司整体运营效率的降低。(2)专业化管理型组织机构重组方案基于现代企业专业化管理与发展思路,建立“专业化管理、一体化运作、捆绑式考核”的组织管理模式,打破神华铁路以往经营与管理分散的局面,在各业务板块实行专业化与精细化管理,实现神华铁路由分散经营管理到专业化管理的转变。该方案主要解决神华铁路业务运行与管控专业化程度低、业务组织机构层级不鲜明、管辖关系交叉等问题。“专业化管理型”组织机构重组方案如图7所示。本方案在对神华铁路现有资源及业务细分与设计描述基础上,为满足现代化企业管理的需求,力求实现公司各种资源利用最大化,实现神华铁路统一调度,统一维保,构建低耗、安全、稳定、高效的铁路运输系统。本方案优势有三点。①五个公司的建立利于提升业务专业化。进一步突显神华铁路系统经营与管理一体化运行的特点,根据神华铁路主要发展产业板块的划分,设立5个公司,包括货物运输公司、工程公司、铁路经营公司、物流公司、信息化管理公司,形成了“产业划分、布局合理、高效运转”的组织管理格局。②“一体化运作”模式提升核心业务协作程度。有利于进一步实现神华铁路系统内部一体化管理,推出神华铁路各级各单位业务信息共享服务,通过信息服务中心提供的各类信息资源共享、交叉重叠环节的一体化管理效应,推进铁路运输、煤炭物流等核心业务的“一体化运作”。③按照专业化组织机构方案完成机构改革后,符合现代企业制度要求的机构框架基本形成,可充分满足新型现代煤炭物流企业的发展需求,各类资源得到优化配置,企业发展的内生动力增强,将基本实现分工专业、职能明确、运转高效、精细管理的机构改革目标。本方案存在劣势。本方案图7“专业化管理型”组织机构重组方案中对机关职能管理、基层业务部门与5个产业板块间的信息管理有更高要求,若不能做好信息资源合理共享和有效传递,便不能实现科学、高效、准确的分工协作,直接影响各单位和分公司业务运行质量与工作计划的完成。此外,分公司之间存在部分业务职能重叠,需要在组建过程中依据实际情况统筹划分与协调。

三、结论

借鉴国家铁路组织机构变革成功经验和发展趋势,结合集团公司铁路板块的组织机构及四大铁路公司的组织机构设置现状与部室业务开展情况,通过合理调整组织管理幅度、科学划分管理层次、依据不同的企业组织管控模式分别设计了“板块化管理型”和“专业化管理型”两种组织机构重组方案,结合神华集团公司发展战略与新业务的发展需求,推荐“专业化管理型”组织机构重组方案。

作者:李友田单位:神华包神铁路集团有限责任公司

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