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并行研发管理论文

2015/03/20 阅读:

一、梳理工作流程,建立并行研发的管理体系

1.寻找潜在用户,市场需求具体化由公司研发管理小组同潜在用户进行前期的需求沟通,主要内容是了解用户对期望产品的具体要求,包括产品的作用、功能等信息。管理小组根据收集到的用户需求信息进行前期的整理和归纳,然后将相关信息交由公司销售部门、技术部门和财务部门进行后续处理。2.细化分析用户需求,对项目的可行性进行评估销售部门根据得到的信息进行行业市场的调研和相关信息的收集工作,并向研发管理小组提交反馈报告。报告主要包括研发目标的市场现状、应用前景等内容。技术部门根据得到的信息进行技术评估,将用户的需求转换成相对具体的技术要求,以此为基础进行轻量级的概念设计。其主要目的是将用户的需求和技术要求在设计层面上进行匹配,并根据设计结果的偏离情况向研发管理小组提交反馈报告。报告包括了产品的架构、模块的设计等内容。其需要说明的问题是用户需求同技术设计之间的耦合程度。财务部门根据得到的信息进行框架性的财务分析,并形成一个初步的预算报告,对项目的研发和制造成本进行估算。制造成本的估算可以根据技术部门的概念设计进行估算,研发成本的估算可根据模块的功能,参照公司以往研发类似项目的成本进行估算。最后,研发管理小组根据这些反馈的信息来评估项目的可行性。评估的内容包括市场容量、发展前景等常规内容和研发内容和流程、资源要素的统筹以及相关激励措施的制定等具体内容。

二、甄选项目合作方,确认合作方式和任务分工

合作方案主要包括合作方甄选、合作方式和任务分工的确定。对项目合作方的甄选,三环锻压主要参考“是否有参与项目的积极性”和“是否具备相应的研发实力”两个标准。公司将项目课题中所涉及的关键技术项目进行归纳,将需要其他参与方完成的技术项目按照招投标的形式来考核其是否具备相应的研发实力。项目的执行以合同制的形式落实。根据前期沟通形成的需求分析,各研发主体共同进行内容的评审,一方面对需求分析内容沟通,另一方面将研发内容进行分工,形成较为详细的研发工程报告。报告主要包含研发工程的方向、内容、流程以及参与方等。在该研发工程中,经过甄选,参与方除三环锻压之外,还包括以华中科技大学为代表的高等院校方,以北京机电研究所为代表的科研院所方和以三一重工为代表的用户方。而任务的分工,则根据研发项目的总目标,分成四大部分,分别是“高强度板材成形方案的研究”(由三环锻压负责),“机器视觉控制技术”(由科研院所方负责),“主机虚拟技术”(由高等院校方负责)和“模具快速更换系统”(由用户方负责提供需求分析)。每一部分的研发内容均由研发管理小组同各参与方进行详细沟通,并形成双方认可的技术备忘录。最后由研发管理小组根据以上的资料和文件,同其他各研发主体签订最终的合作协议。对各研发主体的具体责任和义务进行确认,对知识产权的归属、经济效益的分配等方面的细节进行明确的界定,对研发过程中的各项可见费用,如设备、材料、人员工资等进行一一核对落实,并对各个研发主体限定其研发费用的总量。

三、采用先进方法,实施对并行研发工作的有效调度和管控

三环锻压在项目的实施过程中,主要由研发管理小组来对各研发主体进行沟通协调和统筹管理,其着眼点是协调研发项目进度中的关键时间点,确保各并行研发项目能够尽可能实现平稳衔接。

1.研发项目的规划管理研发项目的目标确定后,三环锻压制定详细的研发流程和实施时间表,同时以研发环节为核心,确定新产品的销售、采购、制造、用户培训、售后服务等关键时间点。各生产主线部门再根据要求,制定本部门的执行计划。整个新产品的研制过程也是由研发管理小组统筹管理,负责研发项目宏观层面的信息沟通以及微观层面的并行调度。在管理的过程中,重点关注各项并行子项目的时间节点,在子项目的进度出现偏差时,研发管理小组要及时对与其存在耦合关系的其他子项目进行相应的调整。制定研发流程规划,关键是让各研发主体的研发工作尽可能地并列进行,从而缩短研发周期。三环锻压在流程的规划上,根据前期分解的任务模块来制定计划。先将任务模块按照研发的时间顺序进行排列,然后将其中相对独立或在某一时间段内没有顺序要求的一个或一组任务模块移出,将启动时间尽可能提前,同其他任务模块并列进行;制定的顺序是“先横后纵”,即先横向确定各研发主体的研发流程计划,再纵向调整和确定各时间段内各研发主体的研发任务。

2.研发项目的信息处理同研发管理小组一样,三环锻压在研发过程中同样采用并行的集成化产品开发方式(IPD)。根据研发工程的需要,公司从技术中心的工艺所、电气所、机械所等研究所抽调26人组建4个研发工程团队,共同组成研发工程小组。这种多学科研发团队的优势:一是能够在学科领域相互渗透;二是能够在提高产品质量和降低成本的同时,极大地减少研发过程中可能出现的诸如设计、工艺等错误;三是能够较好地解决传统串行研发模式中因返工而致使研发时间难以控制的现象。研发小组作为企业的研发主体,同高等院校、科研院所等其他研发主体协同工作。由于各研发主体处于不同地域,客观上需要借助以CIMS的信息技术为基础信息交流平台来进行研发过程中的数据交换。三环锻压为该项目组建独立的PDM集成数据库,以此为核心进行数据流的交换和处理。各研发主体在自己的权限范围内能够自由访问和修改数据库中的信息内容,从而实现了研发管理小组与各研发主体的信息交换,同时,研发管理小组也能够将集成项目数据库中的数据及时下达给公司生产系统。

3.研发项目的调度研发工程启动之后,各研发主体按照周、月、季度向研发管理小组报告当前研发进展情况。周报告主要通过视频会议或者邮件等形式,总结本周内完成的研发任务、出现的问题或遇到的困难以及下周的计划安排等内容。月报告和季度报告则由研发管理小组主持召开协调分析会,各方均派代表就技术进展情况、预算执行情况、人员配置情况等阶段性的细节进行交流,会议地点则在各研发主体之间轮换。同时,研发管理小组会根据各方的汇总情况,对各研发主体进行调整。一是更好地控制进度。对于进度超前的研发主体,适当抽调部分技术人员到其他研发主体中进行培训和协助;二是更好地控制内容,研发管理小组对研发主体所取得的各项阶段性成果进行评估,检验其成果的深度和广度同目标要求之间的偏差度,以此来避免资源要素的过多消耗。

4.研发项目的质量控制三环锻压主要通过控制研发设计的过程和结果来控制质量。在研发设计的过程中,由公司研发小组负责对各研发主体所提交的阶段性的中间数据和中间模块进行审核。公司研发小组将收集到的数据和模块在子项目模块的框架平台内进行内容审核和功能测试,以此来修改和纠正研发过程中的错误。同时,将检验的过程、结果以及发现的问题通过测试报告进行反馈,协同和敦促相关研发方限期修正。当某个子项目的功能模块全部完成后,公司研发小组同研发方联合进行全面测试,同时将模块的接口和测试结果等相关数据更新至PDM系统之中,以便其他相关研发主体查阅和调用,协助研发质量的控制。数据集成管理研发过程中所产生的阶段性成果或中间数据,同样均由各研发主体提交至研发管理小组。后者负责将其形成设计过程中的相关资料进行纸质备案和数据库存档。即当一方的研发主体需要修改设计或者再次设计时,不仅能够直接从数据库中调用某一时间段内的设计数据,而且能调用该时间段内其他研发主体的相关数据进行参考,无需从头进行研发,极大减轻了重新设计的压力,而且出现问题时,便于错误的排查。同时,对于整个研发过程中的数据收集,公司最终获得一个相对独立完整的研发数据库。当研发人员进行调动时,可以借助数据库查看其研发日志,实现平稳过渡。

四、开展并行研发的评估审核,为后续项目的开展积累经验

首台样机交付用户之后,三环锻压对样机的研制过程进行评估和审核。一是对并行研发产品进行实践检验,二是进行总结和提炼,为下一次研发工程打下更好的基础。评估主要是从TQCS综合指标情况的分析和反馈着手,即交货期(Time)、质量(Quality)、价格(Cost)和服务(Service)。交货期(T指标)方面,相对于常规的产品研发过程,所缩短的时间完全取决于研发主体的并发密集程度。要最大化地缩短交货期,就必须加强对各研发主体的调度管理,将超时所带来的时间损失降到最低。根据该项目管理数据的分析,采用并行研发模式后,约节省一半的研发时间。质量(Q指标)方面,得益于集成的项目信息平台,在研发阶段,各研发主体能够通过PDM系统对相关上下游功能模块进行联合调试,以便将设计缺陷在设计初期就暴露出来。同时在生产阶段,三环锻压研发管理小组在产品调试完成后,召集其他参与方进行一次预验收。验收分为两个阶段:第一阶段是联合对产品性能参数和功能部件进行精确试验,针对试验结果数据再次进行核对,及时发现产品潜在的不足之处;第二阶段是在机床预验收完成并整改之后,再次进行精确试验,将试验数据用于校正数据库中的参数资料。成本(C指标)方面,主要节省的成本来自两方面:一是交货期的缩短所产生的机会成本,二是研发主体专业化所带来的优势成本。后者所产生的作用最为明显。将“机器视觉控制技术”和“主机虚拟技术”交由科研院所和高等院校方负责,不但利用其专业优势大幅降低研发成本,还能在研发的时间和质量方面获得强有力地保障。成本(S指标)方面,由“产学研用”所组成的研发主体是售后服务的有力后盾。同时,在“远程诊断”功能的支持下,能够进一步降低产品售后服务的响应时间和服务成本。

单位:湖北三环锻压设备有限公司

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