企业项目协调管理的复杂性分析及协调范文

［摘要］企业项目一般是在多项目环境下执行的，多项目运作的效率和组织目标的实现，不仅取决于单个项目的独立运作状况，还需要多项目之间的合作与协调。本文分析了多项目协调管理的关键影响因素的复杂性，探讨了多项目管理的协调机制，旨在为企业多项目协调管理提供借鉴。

［关键词］多项目管理；复杂性；协调机制

引言

很多企业采用“以项目实施管理”（ManagementbyProject）的战略，其组织目标和任务通过内部项目实现，项目成为组织目标的载体。由于项目组织具有特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，使企业多个项目并行或交叠运作，产生了各种复杂的互动关系与协作要求，从而构成了具备功能网络结构模式的、协作型的系统。但是，其中的子系统——单项目，在追求自身目标优化的同时，往往与系统总目标或其他项目目标产生冲突；多项目之间若缺乏有效的协调与合作，可能造成“零和”或“双输”的后果。因此，从企业整体的角度，对多项目进行有效的协调管理就成为企业多项目管理面临的重要问题。企业多项目协调管理使企业各项目的知识、信息、资源在一定结构下顺畅地流通，通过对各项目实体激励维持决策平衡，使单个项目实体理性行为和多项目整体优化决策相一致，实现各项目的共赢和多项目整体效益的最大化。

1企业多项目协调管理的关键影响因素

本文将影响企业多项目协调管理的10个关键影响因素纳入3个层次：战略层、执行层、技术层。其对应3个域：组织复杂性、运作复杂性、对象复杂性，具体见表1。

1.1组织复杂性

1.1.1组织目标关联性从组织的层面看，项目是实现组织目标的载体，组织目标需要分解为若干子目标并通过一系列项目来实现。每个项目服务的组织子目标不同，使项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体（即项目团队及其成员）拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。如项目实体以自身目标为主，一旦实现某项目目标则妨碍实现另一个项目目标，造成内部发生分歧与冲突，形成项目实体之间相互不支持甚至出现对抗的局面，影响多项目管理的整体绩效。

1.1.2组织结构动态化组织结构动态化指企业把项目和项目组合看成执行复杂过程的动态变化的临时性组织，例如，同外部客户建立合同、产品开发、市场联盟或对内部客户进行流程再造。企业的多项目组合中包含的不同类型的项目越多，差异化越大，管理的复杂度就越高。为保证多项目协调运作，企业需要采用某些特殊的整体结构如多项目协调委员会等进行管理。另外，项目实体具有“自治”和“智能”的性质，使多项目企业的组织纵向等级层次和地域分布在项目的执行过程中具有动态变化的特点。

1.1.3环境不确定性现代系统理论认为，企业是一个开放的系统，任何企业都在一定的环境下生存发展；环境是不断变化的，企业是在不断与环境进行相互作用下生存发展的，是一个动态的过程。由于一些因素，如政府、产业竞争、人力资源、生产成本、国际竞争优势和社会变革等的共同作用，以及项目利益相关者情况、项目复杂程度、项目时间段、资源状况、沟通网络等的动态变化，导致企业多项目管理的组织环境复杂多变，具有不确定性。

1.2运作复杂性

1.2.1项目数量项目数量指在时序上并行或交叠运作的项目数量，是衡量多项目管理复杂程度和协调难度的最直观的指标。此外，项目内部并行活动的数量对协调管理的复杂程度具有直接影响。

1.2.2项目间的耦合关系在多项目环境下，企业的项目是动态激活运作的，可能并行实施多个项目，也可能前后实施的多个项目存在交叠，项目间在资源、知识、信息、进度、费用和组织等方面通常存在耦合关系。比如，项目经理对各自项目的优先权、项目成员（某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作）调配、项目的重要程度、资金设备、时间调度等资源分配问题都有不同的看法，可能导致冲突。

1.2.3项目管理能力项目管理能力可以定义为有效执行项目管理过程的能力，与项目管理的任务有关，企业只要有项目管理的知识和经验，就有了项目管理的能力。项目管理的能力包括个人的项目管理能力、项目团队的项目管理能力、组织的项目管理能力3个层次。个人的项目管理能力除了项目管理知识和经验外，还与其在项目中承担的角色有关，比如，项目经理还需要有关产品、行业、文化意识的知识和创造性的设计项目管理过程的能力；项目团队除了要具有个人的项目管理能力外，还需要具有解决团队冲突、对目标达成共识、团队协调和协作的能力；组织的项目管理能力包括项目组合管理、项目分配和评估、项目和多项目的审核和指导等方面，同时，组织的项目管理能力隐藏在组织系统内，规定企业的运作方式。企业拥有较高的项目管理能力将使多项目的协调运作更加有效。

1.2.4业务流程在采用“以项目实施管理”战略的企业中，项目是企业最主要的业务流程，项目活动之间一般存在结构上的层次性、资源共享、执行时序、并发约束等关系，贯穿企业各项目实体和职能部门。知识、信息、资源等“物要素”的流程是否协调将直接影响多项目管理的成功率。多项目实体间紧密合作，信任关系、伦理关系等“人要素”的流程是否协调将间接影响多项目实体的行为和智能性的发挥。

1.3对象复杂性

1.3.1资源－资源调度水平在多项目环境下，企业资源具有动态、有限、共享的特点。在有限资源的动态变化下，项目的并行或交叠运作导致其要同时竞用企业的人、财、物、时间等资源，在资源上通常相互约束，存在激烈的竞争关系。资源调度水平会影响资源冲突强度和浪费程度，企业要依据组织的系统目标、项目本身的权重和资源流的变化情况，采用动态、灵活的方法进行合理的优化配置。

1.3.2信息－信息非对称性信息的无缝流动与透明传输是多项目实体理性行为和协调的基础，及时的信息分享有助于消除他们之间的误解并降低决策的不确定性。随着信息技术和网络的发展，信息高效、快速地交换以及为共享而实行信息集中化管理成为可能。但事实上，企业内部和项目实体间实现信息的透明、顺畅交换却很困难。因此，由于信息的私密性、实时性和动态性，各项目实体掌握的信息是局部的、非对称的，导致多项目协调管理效率降低。

1.3.3知识－知识管理模式知识由与项目相关的隐性和显性知识构成，能够在项目实体间流动，实现知识的共享、学习、转化和创新，获得知识的协同效应。一方面，项目成员在诸多的项目实践中，增加了技能、经验、洞察力、人际关系等隐性知识资产，成为隐性知识资产的主要载体；另一方面，组织成员从个人利益出发，可能不愿意把他们在不同项目中获得的实践知识与他人进行分享，导致知识不能在项目实体间共享。因此，建立有效的知识管理模式，提高知识的协同效应，对企业多项目协调管理具有积极意义。

2企业多项目管理的协调机制

企业多项目管理的协调机制是为实现各项目有效协作、高效运行、确保组织目标全面实现而建立的原则和方式。科学的协调机制，不仅可确保协调活动规范化、程序化，而且能够提高企业的工作效率和敏捷度。

2.1目标与效率机制

对多项目企业来说，组织总目标应层次性地分解为事业（项目）目标、项目团队目标和个人目标。企业通过层层分解目标，在内部建立纵横关联的目标体系，能够使各项目均严密地嵌于目标体系中，并直接或间接地联系起来，成为协调组织实现既定目标的必要条件。其中，协调工作将随之变为实现目标而采取的管理措施，即实施目标管理。目标管理机制协调的主要内容有：通过层层制定目标、明晰责权，使成员看清个人目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值；通过协商加深对目标的理解，消除各层次、各团队的意见分歧，取得目标一致性；目标的完成情况作为绩效考核的主要依据。此外，建立效率管理机制是目标机制的必要补充。效率管理把工作重心更多地转移到整个管理过程中，强调过程管理和事先控制，时时监控目标的进展情况，一旦出现偏差和不协调，企业就能及时发现并进行动态处理。

2.2共享与激励机制

企业多项目的协调运作离不开知识、信息、资源的高度共享，因此，建立共享机制的内容包括以下几点。第一，基于知识－信息－资源协同管理平台，通过组织学习，建立和谐、开放的知识共享与协调沟通的氛围，激励员工参与知识共享和知识转换。第二，增强信息的收集和分析能力，实现各种子系统之间的互通和信息透明传输。第三，充分考虑项目本身的特点以及项目与组织目标之间的约束关系，依据多项目环境的变化以及实施过程中遇到的问题，动态调整资源共享方案，做到随机应变，实现项目运作的收益最大化。第四，共享需要合适的激励机制进行强化。其中，激励的内涵是：充分肯定那些为共享做出首要贡献的团队和成员，树立分享的理念；明确规定企业价值分配的 依据不仅包括才能、贡献，还有协作的态度与共享的承诺；采用诸如转化为资本的形式，使共享的效益积累得到体现和报偿。

2.3信任与文化机制

在多项目企业中，在多项目实体之间信任关系的基础上建立的合作机制是一种高效、低成本的协调机制，有助于多项目实体的自我组织和自我调节，促使其在实现共同目标的基础上采取积极行动，减少矛盾和冲突。建立信任机制的具体措施有：激励有利于信任关系的行为、加强沟通和交流、尽可能寻求共识、促使已有信任向第三方或多方转移、采用动态契约的方式进行任务分解和评价等。此外，和谐的企业文化是企业多项目协调管理成功的前提。其中，建立企业文化机制的途径是：创造一种强势的企业理念，将努力的方向集中于共同愿景，使多项目协作不断内化为各成员的内在需要。

2.4协商与仲裁机制

协商机制能够实现协调管理，主要指各项目实体通过协商、惯例、互谅的方式解决他们之间可能产生的冲突，从而达到决策的目的。协商机制可以确保参与者通过公开讨论，进行充分交流观点，并由掌握相关信息的参与者共同做出决策。协商机制的好处是通过项目相关参与者共同做出决策，使参与者更易于接受，执行起来阻力较小；缺点是若信息沟通的渠道不通畅或参与各方不愿意妥协，就容易出现决策过程缓慢甚至无法决策的情况。因此，企业有必要设立一种程序和制度，确定协商在一定时限内达到的效率和效果，否则就提请企业高层管理者介入协调或者进行仲裁。当然，仲裁未必能够确保所有参与者的利益，但是，却有利于多项目管理的整体最优决策。

3结语

为确保MBP战略的成功和多项目管理的有效性，协调管理成为企业多项目管理的首要环节和核心范畴。本文在企业整体管理的层面上，通过分析多项目协调管理的关键影响因素，探讨多项目管理的协调机制，希望能够为企业多项目协调管理提供一些有益的参考。

参考文献

［1］单承戈,郭耀煌.一种基于动态信息交互的部门间协调决策方法［J］.管理科学学报,2003(3).

［2］［英］J.RodneyTurner.项目的组织和人员管理［M］.戚安邦,译.天津:南开大学出版社,2005.

作者：曾东 单位：咪咕音乐有限公司