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浅谈建筑市场现状与项目管理重点

2019/07/02 阅读:

近年来,尽管沙特存在巨大的建筑承包市场空间,但能在劳动密集型、技术含量不高的大型工程项目中盈利的外国公司寥寥无几,除了合同条款苛刻、最低价中标和沙特特殊的环境影响外,承包商自身的履约管理是否能适应沙特的特点,也决定了项目最终的成败。本文对沙特建筑市场项目履约管理进行了总结,希望能对中国企业提供借鉴。

市场现状

自2016年下半年起,国际油价开始回升企稳,沙特财政压力有所缓解,先前大批规划和停工项目得以重新启动。同时随着沙特“2030愿景”和“2020国家转型计划”的提出,沙特正大力推动以下项目发展非石油经济,实现沙特经济多元化和可持续发展。

一、发展天然气和包括太阳能、核能等在内的新能源

在天然气领域,沙特“2030愿景”提出要实现天然气产量翻番,建设覆盖全国的天然气输送网;在新能源领域,按照“2030愿景”将可再生能源发电增加到9.5吉瓦,沙特将在2032年前在新能源领域投资300亿-500亿美元,计划推出30个太阳能和风力发电项目。

二、投资基础设施和建设新城

由沙特政府、沙特公共投资基金(PIF)和地方以及国际投资者投资的一批基础设施和新城陆续开工:AL-Qadim文化娱乐城项目;涵盖50多个岛屿的庞大旅游项目——“红海项目”;占地2.6万平方公里的“NEOM”未来城项目,新城将全部采用风能和太阳能等清洁能源;另外沙特公共投资基金宣布推出Amaala计划,作为沙特阿拉伯西北海岸的一个超豪华旅游目的地,它将与NEOM新城和红海项目一起,成为千兆级项目投资组合的一部分。

市场特点

一、市场容量大

沙特政府在石油经济支撑下,资金充足,基础设施建设投资多、规模大,整个沙特市场空间大、潜力大。根据中国商务部资料,沙特工程承包占海湾地区四成,每年约1000亿美元左右,其中能源项目占33%,建筑行业和交通运输业项目分别占29%和27%。

二、大业主多

长期性和战略性的业主较多,政府方面业主有内政部、国防部、城乡建设部、交通运输部、卫生部等,项目动辄几亿甚至几十亿美元。国有大型企业投资公司有沙特公共投资基金(国家主权基金)、阿美石油公司、沙特电力公司、沙特海水淡化公司、沙特铁路公司、沙特养老金投资公司、新能源公司等,每家公司每年的投资都达上百亿美元。

三、市场规则复杂

沙特市场尽管采取公开招投标,但潜规则多,大型的项目都被有皇室背景或代理公司垄断,很多大型项目的投标都是象征性的,投资公司虽然公开招标,但是不公开开标,这也增加了投标的不确定性。另外沙特大多项目都由业主自己管理,大多缺乏公正性,市场履约也就因业主不同而千差万别。

四、合同条件苛刻、索赔难

中东区域合同条款95%都是由业主自己制定,偏向性大、霸王条款多,几乎将合同责任全部转嫁给承包商。总结沙特执行项目的情况,政府性投资的项目工期索赔可能性大,费用索赔的可能性小;国有大型或私营投资公司的项目工期索赔概率小。根据沙特法律规定,所有政府合同变更额不得超过合同额的10%,这更增加履约过程中变更审批难度和由此引起的变更索赔难度。

五、长官意识强、办事效率低

沙特人普遍懒散、工作效率不高、审批流程繁琐、遇事不决断导致项目拖期普遍,政府部门更是如此,特别是长官意识强导致决策随意性大、变更多,几乎所有项目都面临延误,由于合同条款苛刻,往往索赔无望,造成承包商亏损。

六、人力资源供给困难

沙特籍雇员不愿意做建筑工人,除管理岗位外,只能做保安之类的工作,而且工资及福利高。非沙特籍雇员实行劳务配额制,人头费、签证费连年大幅度上涨,受沙化比例的影响,从签订工程合同到获批劳工配额、办理工作签手续繁琐,短则半年,最长达一年半时间,严重影响工程履约。

七、专业分包商履约意识差

具备资格进入业主短名单中的强弱电、机电、消防、空调、交通控制系统等专业分包商数量少,合同意识差,在履约过程中,专业分包商往往不能按照总承包商的计划配置资源施工,游离于总承包商的控制之外,这也是影响工程履约的重要因素之一。

八、设备材料标准高、审批难

在工程设备材料审批中,业主依据的不是满足规范要求,而是在此基础上选用质量最好、档次最高的欧美产品或者业主中意产品,否则业主拖延不批,最终结果不但拖延了工期,而且使设备材料采购成本大幅攀升。

项目履约管理

合同签约后项目管理团队成为合同履约的主体,项目执行期间的施工条件、施工队伍执行力、各种资源配置、材料及劳务价格等因素的变化及波动都将影响项目的履约,作为项目管理者要充分认识沙特市场履约环境和特点,制定好组织管理模式,策划、组织、协调好各种资源,做好成本、进度、质量、安全控制,实现项目效益最大化和履约目标。

一、组织管理

在选择项目经理时优先选择英语(或阿语)沟通能力好、项目管理全面、合同意识高、执行力和协调能力强的人员,其他班子成员(总工、商务、施工、行政)则要求英语好、专业素质高、配合能力强的中方或外籍人员,项目管理人员根据项目类型或大小在确保专业配置的基础上保证一定比例的外籍员工,加强同业主或工程师的面对面沟通交流。在完善组织架构基础上,制定详细的项目现场管理制度,明确岗位职责和管理流程,确保所有经理级人员从项目高度组织资源、协调资源、高效使用资源来控制整个项目的进度和成本。

二、设计管理

沙特市场的做大做强离不开大型的投融资和EPC项目,设计作为龙头将影响整个项目的施工方案、施工进度和工程成本,甚至对项目的成功与否起到决定性作用。根据沙特执行经验总结,从以下几个方面进行项目设计管理。1.选择对项目设计规范、建筑风格、市场规则熟悉的当地著名公司或国际知名公司作为设计分包商,负责平面规划图、施工图、各种计算以及建筑许可的准备和批复,控制设计质量和进度。2.组建自己的专家技术团队负责对设计产品的审核,专家团队应包括现场施工专家和设计名人(当地的专家、学者),审核的目的不但要设计优化节约成本,更要便于现场的施工,并利用当地专家阿语语言优势和沟通协调能力解决施工期间对设计详图或车间图的批复和修改。3.聘请绘图专业人士或中国设计分包商在已批复施工图的基础上完成BIM模型建立、施工图细化和车间图的绘制,确保不因施工图之间的冲突和错误影响施工。除非业主要求,图纸细化和绘制车间图尽量不报批或采用红线图现场签批,减少审批流程,保证现场施工顺利进行。

三、施工队伍管理

根据以往项目经验和沙特市场的调研,为控制施工进度和质量,对关键线路作业或专业分包项,项目要保留一定比例的自有施工队伍,项目自有队伍要控制40%-70%的土建施工,至少30%的机电施工,组建和选择施工队伍的原则是项目能够控制整个项目的施工节奏,每个项目可根据自身特点、管理水平、劳工配额审批情况,选择以下适合自己的施工队伍或几种队伍组合。1.当地专业分包商在首次使用专业分包时,每项专业分包至少选择两家形成分块、分区竞争态势,避免“一家独大”造成整个项目受到专业分包商牵制。通过1-2个项目的实施,筛选出履约力强的专业分包商。分包合同条款要严谨、公平,在互惠的基础上双方建立起互信,达成长期合作的共识,形成固定的合作伙伴,最终达到用外部资源保证项目良好履约的目标。2.外籍现场施工队伍(自有)按照劳务配额自己招聘施工队伍人员,将从第三国招聘的外籍人员进行考评、建档,根据责任心和能力按照专业筛选出管理层的经理、专业工程师和作业层的工头、班子、组长、熟练工等,依照层级配置并管理一定数量的外籍人员从事现场工作。积极推广外籍施工队伍的各层级承包责任制,提高施工效率。对外籍现场施工队伍做好人文关怀,培养归属感的同时,也要完善监督、考核、奖惩激励机制,最终为公司培养出能打硬仗的外籍队伍。3.中外混合施工队伍(自有)中外混合队伍是既需要中国技术工人的聪明才智,又借助外籍人员的劳务能力,所从事的工作(如钢筋绑扎、砼浇筑、砌筑等土建作业或大量的钢结构安装)需在中方技术工人的指导下使外籍劳务人员容易上手,组建此施工队伍的条件是需要中方带班人员能克服语言障碍,有一定的海外施工经验,技术过硬,责任心强。4.中方现场施工队伍(自有)成建制的中方劳务分包队伍,适合精细化的土建施工如装修或其他专业技术要求高、操作能力强的作业等,中方现场施工队伍的优点是同中方现场管理人员容易沟通,短时间赶工效率高;缺点是成本高,中方劳务近几年管理难度逐年增大。5.第三方劳务供应商队伍第三方劳务供应商队伍人员混杂、成员不稳定、施工效率低,难以管理,使用成本高,此队伍仅限于短缺赶工或计划外的临时用工。

四、设备物资管理

在项目策划阶段要充分考虑延误因素配置设备,工期紧的项目要保证关键设备自备。设备物资管理人员要在技术和施工人员核算图纸工程量的基础上,充分考虑审批时间长的特点,按照总进度计划编制设备物资报批、招标、评审、采购、生产、运输、储存计划,并根据现场施工部门三个月物资需求滚动计划更新设备物资采购计划,每种规格材料报批采购不少于两家供货商,确保现场施工不因材料短缺而误工、停工,不因过度超前采购而占用流动资金增加成本。在物资采购中还应从以下几个方面加强管理,降低成本。1.建立自己公司的集采平台和设备物资大数据共享平台,如果在建项目多要对大宗材料进行集中采购,统一配送,增加议价权,提高采购效率和设备物资的利用率。2.利用当地分包商或公司已有的采购网络或平台,通过利益共享进行采购,降低外国公司在当地市场的采购成本。3.在加强监管的情况下,以投标询价为基础,聘请熟悉当地材料市场的外籍物资采购人员,利用他们的语言沟通能力,采用激励机制进行物资采购管理,降低采购成本。4.积极培育已有的材料供货商,增加互信和建立长期供货关系,在保证质量情况下确保价格最合理。5.以当地经销商为依托,积极推动中国材料在沙特市场的应用。

五、合同管理

沙特的市场特点决定了国际通用合同条款使用的局限性,合同条件普遍有利于业主方,这就需要项目管理者熟读合同条款、规范以及相关附件和澄清或答疑文件等,树立强烈合同意识和全员参与合同管理的概念,摒弃中国施工企业干活优先的传统观念,以合同条款和规范为依据,将合同双方履约管理贯穿到项目全过程,不但要开展项目前期合同策划和条款风险分析,而且要以合同条款的规定为依据,做好风险的识别、评估、记录、应对和防范措施;不但关注条款细节的描述,更要从整体上关注合同接口和边界的隐含责任以及系统性风险的应对措施;不但要同业主或工程师搞好沟通、协调关系,更要敢于直面业主或工程师的违约,从履约责任上保护承包商的利益。

六、成本管理

依据批准的施工组织设计、策划方案中的人力资源、设备、资金投入情况编制项目成本预算,以成本预算为基础,按照BOQ(价格清单)表价格项分解成本目标值到有关部门(设备物资、合同管理、施工、安全环保、后勤保障等),明确目标责任人,通过每月对配置人员、设备、材料和现场进度实时数据统计与目标值对比监控整个项目的执行,对于超预算的作业要及时提醒施工单位和部门制定补救办法,采取补救措施,利用项目月成本分析会以项目文件形式督促执行,形成履约全过程、全员成本控制机制。在上述现场施工基础数据记录的基础上,通过整理、汇总、统计和总结,编制沙特市场施工定额或施工经验数据,为后续项目投标、成本核算和项目履约提供依据。

七、质量、安全和技术管理

质量、安全一向是业主方的重点关注项,作为承包商,在被动执行业主各项要求的同时,应主动组建专业的管理团队,积极协调与现场施工的关系,达到质量、安全管理的目标。在遵守合同规范和保证质量的前提下,技术管理工作要做到现场关注技术细节,整体要积极推广和使用新技术、新产品,鼓励职工积极参加技术攻关、技术革新和小发明、小创新活动,提高现场施工效率,降低施工成本。

八、工程样板施工管理

在沙特建筑承包工作中要积极推动工程样板施工管理,工程样板的施工是在每道工序大面积施工前,按照施工图纸、施工规范及相关施工工艺标准的要求,进行小范围施工,经业主或工程师验收合格后,作为后续大面积施工的范本。其目的在于通过工程样板的施工,规范不同施工队伍的技术要求和控制标准,提高施工队伍技术和技能,避免施工质量通病,提高整体施工质量;同时也通过工程样板的施工,增加业主或工程师与施工队伍之间的互信,理顺现场验收和质量检查流程,提早发现设计方案在总体布置、所选材料等方面的不足之处,避免返工提高工程施工效率。工程样板的施工一定要做好样板方案策划和制定完善的制度。1.工程样板方案根据工程实际情况,项目会同业主或工程师、施工队伍探讨制定工程样板的清单和实施内容、操作规程以及验收标准等,工程样板的施工尽量与永久工程结合,避免不必要的浪费。2.工程样板计划根据施工进度计划,编制详细的工程样板制作计划,提前考虑每一道工序中需要做的样板,该如何做,层层落实,责任到人。3.技术交底与实施根据计划在样板方案确定后,项目部要对施工操作人员及管理人员进行技术交底,召开技术交底专项会,保证样板按照规范及方案实施制作,样板尽量采取特殊部位、施工难度大有代表性的部位制作样板,提高其样板效能。

九、强化监督考核管理

完善项目各种管理制度,以成本为目标,以制度为准绳,建全项目监督考核和奖惩激励机制,做到日日有记录、周周有总结、月月有考核,人人有压力、做事有动力,调动项目全体员工的积极性和创造力,实现项目制定的成本、进度、质量、安全目标。随着沙特“2030愿景”的推动,展望未来一段时期,沙特建筑承包工程市场将呈现出温和复苏和稳定发展的态势,尽管机遇与挑战并存,但从长期和整体看,沙特建筑承包市场机遇大于挑战。面对诸多不利履约因素的挑战,中国企业进入沙特建筑市场之前应该全面考察,审慎决策,只要充分认识沙特市场的特点,掌握适应沙特特点的履约管理模式,完善风险管控措施,提高项目履约能力,提升项目盈利水平,中国企业一定能在机遇中杨帆远航,做大做强。

作者:王宁坤 王金刚 单位:中国电建市政建设集团有限公司

浅谈建筑市场现状与项目管理重点

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