国际项目管理核心理念发展及提升范文

摘要：中国石油企业国际事业已经经历了二十多年的时间，在这二十多年里，中国石油企业甲乙方队伍进入海外市场，承揽各种大型工程，动辄几亿美元，甚至上百亿美元。由于中国国内的项目管理模式与国际上的通行做法存在偏差，因此中国石油企业海外项目的管理模式并不能完全适应当地资源国的法律和文化。本文通过对国际项目管理的理论和实践研究，对国际大型公司国际项目管理理念予以梳理，提出更适合我国企业实际情况的国际项目管理模式。

关键词：项目管理；工程管理；国际项目

1我国海外项目管理实践中的暴露的问题

中国石油企业初始进入海外项目管理时，普遍存在没有或者不懂逻辑的问题，工作混乱无序，计划不是计划，重点不是重点，程序不像程序。工作没有抓在点上，抓在了旁枝末节上，重点的事情反而忽略了。错失关键时机，无法实现投资人的价值目标。在对外合作中损失缺浑然不知，甚至事后才能发觉，把一个非常好的项目做成了成绩平平的项目。我国国际项目管理实践相对落后的主要原因有：没有项目管理理念，缺少项目管理的知识和经验；不懂或者不能理解国际项目的管理模式；不知道国际项目的发展历程和工作程序，工作思路与他人不合拍；不能准确判断和把握工作关键点和关键程序控制；不清楚工作流程中前后工作点之前的逻辑关系；不清楚自己的职责范围；项目所在国长期远离国际项目管理模式。中方员工从未被有意识的进行系统的管理能力培训，国际项目管理能力普遍提高较慢，普遍不适应在外方主管的项目环境和工作体系下工作，主要管理骨干普遍对工作目标、职责范围、管理方法、合作本质等感到茫然，习惯于根据领导指示开展工作。

2国际项目管理先进理念借鉴

国际项目管理要有明确的目标定位，总部要对海外项目进行定位，总公司和海外项目要有商务策略与实现目标的手段。海外项目公司要有目标驱动的实施总策略，海外项目公司要按照公司规定的程序开展工作。集团公司和海外项目公司要按照授权进行过程管理，同时要进行专业管理，特别是技术管理是项目管理的最关键一环和最基础保障。海外项目分出不同的所在国，都有彼此的一些不同情况，一定要按照特殊事项进行管理和跟踪。目前国际大型跨国公司管理的核心理念是项目管理，项目管理是国际大型跨国公司管理项目的基本理念，项目管理培训贯彻职业生涯，项目管理和组织机构模式全球应用，项目管理理念深入人心、是公司文化的重要组成部分。员工同时充分项目管理理念并迅速融入管理体系开展工作，熟悉项目管理体系使员工定位明确、职责清楚，自觉按照职责范围开展工作。理解一致的项目管理体系有利于正确管理和高效工作。国际项目管理的出发点是提高工作效率，目标明确，需求清楚，少做无用功。项目管理是一种管理体系，是一种工作理念，是一种游戏规则，是一种生活常理，一种特殊文化，一种艺术导向和协调。项目管理的核心理念是在有限资源条件下，合理调配利用各种资源技术，掌控所有的风险，以合理的成本实现集团和项目的目标，英文表述FitforPurpose恰当的表达了该核心理念。全体工作致力于一个目标，明确的管理目标，行动和方向一致性，这是项目管理的精华本质。

3国际项目管理模型总体设计方案和工作计划

项目管理模型总体设计主要有：目标、策略、资源、风险、计划、实施、成果等几个方面。具体内容如下：

3.1项目管理目标：制订或确定项目的目标项目管理目标主要由集团总公司层面根据项目实际条件制定，分长期总目标和短中期目标。正确的项目管理方案将确保项目总目标和短中期目标如期实现。长期总目标的考核方法主要有收益率IRR和净现值NPV方法。短中期目标的考核方法主要有年度经营指标、产量、乙方市场份额等。

3.2项目管理策略：制订实现项目目标的最优策略实施策略是综合考虑所有客观条件后确保能实现目标的提出的最优对策，错误的策略必导致错误的结果。项目管理和实施策略是指项目实施过程中用什么样的方法、手段、计划、措施能实现或超额实现项目目标。例如，一个项目在竞标中制定的IRR目标值只有10%，但由于采用了较好的实施策略，使项目比原计划提早投产1-2年，并使初始产量提高了20%，结果，项目IRR提高到了12%。这就是最优策略。有时候项目目标的制订和策略选择相互影响、互为因果，这时，需要进行目标和策略动态优化、平衡，以期取得最好投资效果。

3.3项目管理资源：评估并确定符合项目要求的、并能利用的资源项目资源是制订项目实施策略的重要影响因素，是指项目实施过程中有什么样的项目资源可以利用，以期制定正确的实施策略。项目资源包括数量、质量、材料、技术、管理、服务承包商等等，资源还分正面资源和负面资源，例如：国际承包商具有很丰富的项目经验和很强的项目执行力，是正面资源；而一些当地承包商，一般都属于负面资源。负面资源一般都导致项目成本升高、计划进度滞后。

3.4项目管理风险：仔细分析风险因素，并制定应对方案、全过程措施管理国际大型跨国公司普遍对风险管理有成熟的机制，在项目管理方案设计中，风险管理设有专业性分级管理机制。风险判断对制订项目目标和执行计划有关键性影响。风险管理是指对项目目标和实施计划有潜在负面影响的不确定性因素，例如超预期洪水导致停工、停产；社区抗议导致停工；承包商破产失去合同执行能力。

3.5项目管理计划：以目标为导向、以可用资源为基础，制订实现目标的可行计划这一环节代表项目管理方案设计完成。项目管理计划是指以实现项目目标为目的的实施计划。项目执行计划是项目管理方案的具体体现，是综合考虑了前面各个要素影响后的最终成果，是开展各项项目活动、建立项目管理机构、项目管理设岗派员、推动各项工作的依据。

3.6项目管理实施：锁定资源、控制合同、利用现代化管理工具、按照计划实施项目、管理项目过程、控制项目风险、纠正项目偏差、努力按计划实现目标。

3.7项目管理成果：对照预先制定的目标，评估、交接成果、完成项目管理任务。

4国际项目管理中的两个重点

环节项目管理中的两个重点环节是商务及投资决策过程管理和重大工程管理。下面我们介绍一下这两个重点环节。

4.1商务及投资决策过程管理

作为中高级管理者必须掌握和熟知的管理过程，是一个项目好坏的关键管理环节，具有较高的重要性和复杂性。商务及投资决策管理机构分为两个层面，一个是股东层面，另一个是项目层面。股东层面决策机构包括：发改委、国资委、集团董事会、专业公司党政联席会等。项目层面决策机构包括：董事会、股东会、技术委员会、作业委员会、商务委员会、融资委员会、市场委员会等。股东层面和项目层面之间的决策支持过程和管理界面要清晰。

4.2重大工程管理

重大工程管理是一个项目的项目管理的主体内容，具有国际上统一认知的专业管理模式、惯例、方法和程序。管理幅度大、专业性强、工程周期长、利益牵涉广、管理程序复杂。只有懂得工程管理才能真正理解项目管理精髓。中国石油企业在海外的投资中工程投资占比为60%，而在国内油田投资中工程投资一般在40%至50%之间。因此在跨国经营中一定要重视重点工程的投资。工程管理过程复杂周期长、风险因素多、利益牵涉面广、管理难度大。重点工程是利益关键节点：国际大石油公司无一例外将工程列为重点和关键管理环节；投资者管理关键环节；政府管理重点关注的关键环节；投资控制的关键环节；合同利益博弈的关键环节；实现商业生产的关键环节；实现项目目标的关键环节。下面介绍一下三种模式。

4.2.1国际通用模式：PMT+PMC模式PMT是业主团队，PMC是第三方专业管理。这是一种以PMC为中心的管理模式，目的是降低投资者的高端长期员工数量。这种模式在曾经在工程管理中占主导地位，但是现在这种模式在国际工程中使用较少了，主要原因是通过实践证明PMC模式实际并不真正代表投资者的利益。

4.2.2IPMT模式：将PMC人员融入PMTIPMT英文全称IntegratedProjectManagementTeam，在这种模式下，PMC一般只提供人力服务，作为补充业主的人力不足，由业主的项目经理统一管理指挥，不负责项目的整体管理设计，不对项目目标负管理责任。IPMT模式是当今大公司最常使用的工程管理模式，投资者必须掌控最花钱的事情，同时也是作业者为获取额外收益可操控的游戏规则。

4.2.3服务合同打包模式：工程合同可根据需要设计成几种不同的模式服务打包模式的灵活性给作业者提供了利益操控空间。不同模式之所以可以并存，原因有：投资规模大、利益牵扯广、工程周期长、参与方众多、控制环节多、管理程序长、风险因素多、管理难度大。因此可以根据各个环节的不同诉求设计不同的模式，设计成EPC、EPCC、E+P+C、EP+C、E+PC等不同模式并存。

5国际项目管理洞察利益点，保证投资方利益

作业者股东的项目管理就是管理投资者的利益，项目管理体系是管理投资和利益的工具，作业者总是倾向于项目管理体系设计成有利于自己利益最大化，明白了项目管理体系就能洞察到体系中的管理点，作业者总是把项目管理方案设计的有利于其获取额外收益。项目管理中的作业者利益点设计有：制定更符合作业者股东的投资策略和计划；制定有利于自己利益的技术策略，规定使用自己的专利技术；制定有利于自己的技术服务合同策略；制定有利于自己的办公地点策略；制定有利于自己的股东派员策略；制定有利于自己的项目管理策略，包揽IPMT大多数派员。在可能的情况下，把项目管理方案设计成便于股东实现尽可能多的利益的方案。股东必须清楚商业利益所在何处，从而有充分的理由制定作业计划和预算，同时重点工程策略决定市场机会。总之，项目管理理念和体系是国际公认、通用的项目管理的工具，能够帮助集团公司和项目认清投资正确与否，能够帮助设计最优管理工作方案，能够帮助抓住工作的关键路径和关键节点，能够帮助洞察并管住投资者的利益点。国际项目管理的理念需要随着实践进行更新和提升，同时理念的提升与更新又能更好的指导实践，二者之间相互作用相互影响，共同推动国际项目管理这一领域的变革。

参考文献：

[1]赵廷军.以项目管理法提升工商履职效能[J].工商行政管理，2013（07）.

[2]关注项目管理的发展变化[J].项目管理技术，2012（08）.

[3]徐秋栋.项目管理[J].工业工程与管理，2013（01）

作者：赵松；康璇 单位：中国石油国际勘探开发有限公司