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浅析物流企业人才流失问题对策

2019/11/12 阅读:

[摘要]指出我国物流企业人才流失形势严峻,人员流失率一直居高不下,现已成为制约行业发展的关键因素之一。进而分析了物流行业人员流失率高的原因,最后提出应对策略,以期为企业应对人员流失问题提供参考。

[关键词]物流企业;人才流失;对策分析

1物流企业人才流失现状

物流业作为我国支柱产业之一,其发展日新月异,全社会物流总额呈不断上涨趋势。面对如此良好的发展势头,物流企业的人才流失情况却十分严重。企业的人员流失率正常范围应在10%-15%,但是数据表明,物流企业的人员流失率普遍在15%-25%,少数企业甚至可达30%以上。过高的人员流失率不但会增加招聘成本,影响员工士气,更不利于企业的长远发展。物流企业如何挖掘人员流失原因并积极制定对策,对于企业的健康成长至关重要。

2物流企业人员流失原因分析

2.1薪酬福利未达员工心理预期

物流业是一个新兴行业,大多数中小型企业薪酬发放方式简单,薪酬体系尚未完善。薪资发放主要根据职位而定,大致可区分为业务操作人员和职能管理人员两类薪资结构。业务操作人员的薪资结构为:基本工资+提成+补贴+奖金。职能管理人员的薪资结构为:基础工资+工龄工资+奖金+提成。其中,基本工资在工资总额中的占比高达80%,薪酬制度明显缺乏激励性,致使员工丧失工作动力。而且,资源要素成本持续上涨,行业经营压力较大,物流业薪酬水平缺乏竞争性。国家发改委统计显示,2016年物流企业业务成本比上年增长3.9%,增速同比上涨0.3%,且连续两年增速高于物流业务收入增速,企业利润空间增长幅度有限。为了缓解业务成本压力,企业不得不控制人力资源成本,以致难以为大部分的员工提供丰厚的薪资福利。2007-2018年物流从业人员劳动报酬增长情况如图1所示,根据调查,与互联网、高科技、制造、房地产、金融、能源工业等行业相比,物流业薪资涨幅垫底,且预计2019年薪资增速仍然会小幅度下降。除了薪资水平缺乏竞争力以外,物流企业的薪资差距大也是导致人员流失率高的一大原因,内资、外资企业薪资差距尤其明显。例如,2011年内资、外资企业物流经理岗位薪酬差距超过50%,高级物流经理年薪中位值分别为28.4万和48.4万,某些外资物流企业年薪甚至可超过百万,这说明外资企业的物流高层管理人员的薪资福利水平总体上远超内资物流企业。那么,从业人员以跳槽来寻求更丰厚的薪酬、证明自我价值,也就不难理解了。更有甚者,物流行业人才在比对同等能力的企业时,不会考虑薪资福利较差的企业抛来的橄榄枝。

2.2员工发展空间小

目前,国内绝大多数物流企业实质上只是小规模的仓储、运输单位,业务集中于低端物流操作,自动化、机械化程度低。因此,企业内部初级岗位从业人员占比很高,而且对这些员工的技术、知识要求较低。又因为这类员工的招聘成本不高,平均薪资水平较低,所以相比于高成本的培训,企业会更倾向于再招聘。而且企业在现阶段会更注重业务拓展,少有多余资金用于人员培训。这不仅导致员工自身无法提升,还会阻碍员工的职业生涯规划,挫伤员工工作积极性。在这样小规模、业务范围狭窄的企业中,员工缺少施展才能的舞台,也很难有晋升发展的空间。

2.3管理形式粗放

据统计,全国物流公司已超过30万家,企业规模参差不齐,大多数属于中小型民营企业,仍处于初创阶段,未建立完善的企业管理制度。这部分企业常采用家庭式管理模式,“人治”是这类企业管理的最大特点。尤其是管理者素质不高,对于企业缺乏长期规划,多凭经验感知市场,决策过程缺乏科学性,员工可能会产生不公平感。这种粗放管理对于初创企业尚不会造成过大影响,但是随着企业规模的扩大,业务复杂化程度升级,这种管理模式各种弊端逐渐显露。面对如此状况,员工不愿意投身于这类没有形成较优管理体系的企业中奋斗,另谋高就才是更好的选择。

2.4工作压力大

由于资金受限,中小型物流企业难以承担高昂的机器、设备费用,仍以劳动密集型为主,装卸、运输、打包、配送等环节通常都以招募大量廉价劳动力完成。一线员工体力耗损大、工作环境简陋、工作任务繁重,这都给他们造成了很大的工作压力。这些压力在短时间内无法回避,且薪资水平与其劳动付出不匹配,因此,一旦外部有更好的就业机会,员工跳槽转业的可能性很大。另外,管理者面对企业内部管理需求与外部环境压迫时也显得不堪重负。一方面,制造企业高速发展,对物流企业的物流管理能力及仓储能力等都提出了更高的要求,现有的企业规模及管理水平急需提升。另一方面,税负压力大、劳动力成本高、车辆通行困难、市场恶性竞争等外部因素严重制约着企业的发展,管理者应接不暇,如图2所示。

3对策分析

3.1完善薪酬管理制度

降低人员流失率,待遇留人是前提。为员工提供一份合理、公平的薪酬是确保人员稳定的先决条件。薪酬必须根据岗位性质、匹配的所需能力大小制定,切忌主观判断,制定客观的评定标准,确保薪酬制定的科学性。同时,在确定员工薪酬水平时,需要考虑同行业内其他同类型企业的薪酬状况。对于业务操作等基层岗位,劳动力成本较低,市场供应充沛,为节约资金,这部分员工的工资维持在市场平均薪资水平即可。但是,在目前物流业人才紧缺的情况下,对于高层管理人员、技术人员而言,这部分员工的薪资水平应该维持在同行业平均薪资水平之上。从短期来看,提高员工薪酬会增加企业经营成本,但是,对于物流业这一发展前景良好的行业而言,留住人才更有助于企业的长期发展。薪资结构的设计需要兼具保健性和激励性。操作型员工的薪资结构应以固定工资为主,绩效工资为辅,并在现有基础上增加福利和年终奖金。其中基本工资应维持较高比例,保证工资能够满足员工日常生活需要;绩效工资主要由劳动成果的数量和质量决定,从而保证工作效率;补贴金额应该有所提高,以弥补一线员工的高强度工作压力;年终奖金结合员工综合评价发放,从而降低高素质员工的人员流失率。职能型员工的工资必须在原有基础上增加绩效工资。原先的薪资结构毫无激励性可言,职能型员工的绩效工资应该以绩效考核结果和绩效目标的完成情况制定。这不仅能调动员工的积极性,还能使绩效考核结果落实,指导下期绩效目标制定。管理型员工应采取年薪制,即年薪=基本年薪+绩效年薪+工龄工资+福利+年终奖金。管理者的基本年薪应占比较低,职位越高的管理者年薪结构中应该更加强调绩效年薪的占比。年终奖金的数额也应该和员工本期绩效挂钩,以双重激励督促管理者自我实现,促进企业目标的达成。管理者的非货币性福利应比普通职工更具吸引力,一方面能维持内部人员稳定,另一方面也可以为企业吸引外部人才。

3.2强化培训管理力度

目前物流企业的人才市场普遍存在一些问题,简单的概括成三个方面的问题:一是培训的供给满足不了企业对优秀人才的需求;二是培训方式缺乏与高校或第三方培训组织的合作;三是参与培训的质量不一定能够达到企业用人标准,有些培训内容过于重视理论知识,忽视了实践的重要性,空有纸上谈兵,甚至有些培训机构本身的教学内容质量不达标。本文针对这三方面的问题提出对我国物流企业人才培训的建议。物流企业的准入标准应该设定为最低要有相关的从业资格证书,例如,国际物流师认证资格、注册物流师、国内物流师职业资格认证等。物流企业根据公司需要制定岗前培训计划,这里可以考虑与第三方机构或者组织合作。培训的考核与奖惩制度是很重要的影响因素之一,它确保了员工参与培训的积极性和努力程度以及完成程度,同时也强化了考核者的责任意识,将绩效考核奖罚与培训结果优劣相挂钩。企业不能止步于单次的培训,要加强对培训效果的追踪以及员工的继续学习意识。同时,选择培训机构时必须慎重,对培训内容质量应持续重点关注,确保培训的质量和考核的公平与公正。以企业需求、员工情况为依据,分析并确定员工需要的培训内容,设定合理的培训目标和计划,对培训过程实时监控,评估培训机构和员工的表现,争取使每次的培训都优质高效。优秀的物流企业应该与高校、协会、政府、相关企业签订人才合作计划,规划人才的学习内容和晋升渠道,为更多的人才提供上岗就业机会。可以选派优秀员工去大学深造,或吸收合作方的优秀人才,一举多得。物流企业要想获得高质量、高素质人才,必须进行高质量的员工培训。而对于员工而言,企业提供的培训机会是对自己的培养和认可,这也是提升员工企业认同感的重要方式。物流企业尤其应该重视对于管理者的培训,内容应侧重于领导管理能力、综合决策能力、行业发展趋势等,切实提高管理者的管理水平,促进企业由粗放管理向精细化管理转变。

3.3优化员工晋升渠道

当员工低层次的需求得到保障时,事业留人才真正是降低人员流失率的关键。员工有高层次的自我实现的需求时,企业需要为员工搭建发挥个人才能的舞台。员工晋升渠道和空间应该和企业的人才战略需求计划相匹配,将指导员工个人的发展计划与企业的目标远景相结合。这就要求企业制定明确的人才战略规划,清晰表述企业未来需要何种人才以及人才应具备哪些素质,使员工能清晰的看到自己的发展方向及发展空间。企业应充分了解员工的职业发展需求,积极帮助指导员工的职业生涯规划,为员工建立多通道发展模式。最后,企业需要建立健全人才任职资格体系,明确员工晋升标准,对员工的基本素质、专业素质、能力与业绩等方面进行综合评估,以确保晋升机制公平公正。

3.4培育良好的企业文化

企业文化建设必须得到员工的高度认同和一致认可,只有受员工认同的企业文化,员工才有可能因此受到正向激励和指导作用。因此,企业文化建设要坚守以人为本的科学发展观,坚持营造一切从员工出发的良好工作氛围。企业需要确立具体的、完善的、可懂的、有激励作用的企业精神并向员工传达,帮助员工培育责任感、使命感、荣辱与共观,树立主人翁意识,加深员工对企业的感情。唯有如此,当员工面临工作压力和挑战时,才有热情积极应对而非消极逃避。企业应该注重学习氛围的培育,培养学习型组织,加强团队建设,充分发挥员工潜能,调动员工的工作热情。另外,企业必须制定一套有效的组织制度以避免“人治”现象,规范员工行为以及工作流程,创造良好的工作环境。优秀的企业文化可以加强员工之间的凝聚力,借此形成强大的向心力,使企业上下一心,为实现企业蓝图伟业而努力奋斗。

[参考文献]

[1]张钰.我国中小型物流企业薪酬体系再设计[D].青岛:青岛大学,2012.

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[5]邱强,田帅,陈健.管理层股票期权激励的实施动因研究[J].中国集体经济,2018,(6):125-128.

[6]郭嵘,陆萍.互联网+环境下企业货币资金内部控制研究[J].物流工程与管理,2018,40(10):110-112.

作者:顾方羽 丁景 单位:南京林业大学

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