医院管理的软肋分析范文

长期以来卫生管理培训项目重在培养“学术型”卫生管理和医院管理高级人才,包括医学院校的校长和卫生管理研究的学科带头人等人才,培养重心在卫生管理学科建设和卫生政策研究等。

现任的医疗卫生机构高管是在传统的经济体制和卫生行政管理体制下培养和成长起来的,普遍存在以下不足:1.应对变革的管理能力不足。如何把握外部环境变化的趋势,引领组织进行方向正确、运营高效的变革;如何应对公共卫生服务中的突发性事件或是危机管理。2.市场服务意识、人本意识不足。3.高效经营运作管理的能力不足。4.领导力的不足。

当前,卫生改革和医院改革存在诸多的热点和难点问题:如何提高医院临床服务的效率和质量、病人安全和医院绩效、降低成本、创造更多的盈余;如何应对政府的购买服务、签订合同和医疗保险的改革,规范医院和医生的行为;如何提高医院的管理水平,以适应公立和私立医疗机构并存的竞争局面;以病人为中心,以医疗质量为主题,以管理为重点,全面开展医疗服务评价和监督检查工作。面对新形势,“应用型”管理人才的培养日趋迫切和重要。医疗卫生机构的高层管理人员作为改革政策的贯彻执行和具体操作者,他们应对变革的领导能力、执行能力直接决定了改革的进程和改革的最终效果。解决中国目前卫生系统旧弊端和新问题的着力点也集中在公共卫生和医疗服务机构高管身上,无疑这是继非典危机之后对医院院长新一轮的挑战。

中层干部关乎医院兴衰

王小林复旦大学附属中山医院党委书记随着医疗卫生领域市场化程度的日益提高,医疗机构间竞争日趋激烈,已从以往技术、设备和规模的竞争,逐步发展成为人才、管理的竞争,而管理团队综合素质的优劣,直接关系到医院生存与发展。为使我院党务、行政中层管理干部和业务科室主任更适应外界环境变化,适应组织的内在变革,中山医院党政联席会议讨论决定在学校的帮助下,举办医院中层干部管理培训班,以促使管理干部转变管理理念,促进医院管理的科学化和系统化,提高医院管理水平和运作效益。

根据医疗改革形势的发展,我们将从医院战略管理、管理能力和方法、品牌管理和服务营销、医院文化和形象管理、医疗质量和服务理念提升、组织行为学与领导力、标杆管理学习、医院人力资源管理、医院财务管理、团队拓展训练和“三医”联动改革政策学习等多方面开展培训。中山医院领导已下决心“投”100多万元,用两年左右时间对200多名中层干部开展医院管理MBA培训。

不懂财务报表院长应当让位

李若山复旦大学管理学院财务金融系主任、国家财务反舞弊学专家医疗行业是一个资本密集型行业,过去的资金一直来自政府财政拨款。随着医疗行业“三项改革”的进行和深入,政府补贴的不足,医疗服务收费过低,社会对医院靠药品经营差价和大型设备检查收费来弥补财务支出的不满加重,医院财务管理面临更大的压力。现阶段我国医院的财务管理还主要集中于会计记账和审计工作,医院高级管理者多数不了解财务管理。医院企业化运作进程深入,医院筹资的主要渠道已经转向社会而不是依赖政府,医院管理者除了懂医疗还需掌握财务管理与资本运作方面的知识。在深化医疗体制改革中,要培养医院管理者防范公立医院财务风险的意识。

反观医院财务管理现状,无法让人轻松。医院在现金管理方面的财务漏洞、资本运作领域的不成熟、财务监管体系的缺乏和执行不力等等,医院财务风险的内部控制存在的低级漏洞一定程度上“造就”了很多犯罪行为,令人深思。

随着公立医院改制的进行,民营医院、外资医院的准入,未来医院在财务管理与资本运作等方面必然会与市场接轨。未来医院管理层必须具备医院财务预算和控制、医院资本结构、医院财务决策、医院管理成本控制、财务费用控制、固定资产购置以及投融资管理等方面丰富的理论知识与实战经验。

建立高级管理人培养制度

王卫平复旦大学副校长兼上海医学院院长中国的医疗行业必然更为开放,以迎接加入WTO和实施“三医”联动医药卫生体制改革后的机遇与挑战。探索建立适应社会主义市场经济体制、服务社会健康公益事业的现代医院管理制度,是当前卫生改革的难点问题之一。在这一深刻和全方位的变革过程中,医院院长的经营理念和政策把握能力、服务意识和创新精神、竞争意识和精细化管理理念,很大程度上决定了医院的改革和发展前景。作为公立医院的院长,在应对外部激烈竞争环境和内部深化劳动人事分配制度改革等工作中,如何坚持公立医院办院方向,如何加强国有资产监管和经营运作,如何提高医疗服务能力、病人满意度和员工服务,这些是在建立现代医院管理制度和培养高级医院管理人才时必须进行深入探索和认真回答的问题。2005年是复旦大学的百年校庆,复旦大学将以医院院长高级研修项目作为学习和交流平台,欢迎来自全国各地的医院管理专家和各方面人士光临学校,共同探讨当前医院管理的难点和热点问题。

学会用数字管理

高解春复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长公立医院需要经营,不关心业务动态,不及时调整经营运作策略,不会看财务报表,将难以胜任医院一院之长的重任。而由于收入增幅受限、结余减少,将使得医院学科的建设、医务人员的整体人尽其才氛围形成等关系到医院长远无形价值创造的问题解决起来更为艰难。医院院长必须学会用数字说话。

数字管理是一个组织领导者的重要能力之一。当一位院长在和您交谈的时候,能流利地报出上一年度甚至月度的业务收入总额、出院者平均住院日、医保病人的门诊次均费用、外省市病人的构成比例、人力支出的增长幅度等一连串基本数字时,我们可以肯定地说,这位院长正在从一位纯粹的医学专家,向一位合格的医院经营者过渡;从治疗一个病人,向治理一个组织转型。

医院院长要用数字来经营,用数字来判断管理优劣,用数字来显示运作策略,用数字来制定计划和进行控制,用数字来评定绩效,用数字来决定未来。

培训人才必须舍得花钱

桂永浩复旦大学附属儿科医院院长在院长这个位置上,一定要树立“以人为本”思想,树立“人性化管理”理念。没有满意的员工,就没有满意的服务。这是先进的管理理念。人是生产力中最重要的要素,要发挥员工主体作用,医院的管理者的主要任务之一就是要把人力资源的管理作为工作的重点来抓。对一些重要事件、重大决策,通过各种形式的交流和沟通,增进医院管理层与员工之间的信任和友谊,促进相互尊重和合作,凝聚员工的力量。当今医学科学领域既然把人力资源看成是一种资本和可增值的资源,那么优秀的员工就应该被当做是财产来看待,而不是成本。一家不肯花钱用于让职工成才的单位,不可能有前途。有许许多多机构因为不舍得在人才培训方面投资,先后衰退以致丧失了竞争力。

构建懂业务、会经营的管理班子

章滨云复旦大学医院院长高级研修项目负责人

当前,我国医院院长99%是专家型,目前有部分院长已陆续接受过管理方面的培训。医院在市场竞争中,企业化管理和市场化运作日渐重要。在复旦大学院长班上的很多学员,所在医院的年业务收入达6亿~8亿元,其中最高的已超过14亿元,院长作为医院组织结构的核心人物,其管理能力在很大程度上决定医院改革和发展的成败。近年来国内众多高校对于医院管理者开展了卓有成效的培训,完善了他们在企业管理、法律和卫生政策、管理与沟通方面的知识结构。

从现代医院管理制度和公立医院治理结构的长远发展来看,必然是包括专注于业务管理和专注于经营管理两类人才,在医院中形成一个知识和能力结构完整的“班子”。对于一位院长,要求其既要有精湛的医疗技术,又要有扎实的财务管理和经营特长,显然勉为其难,也不符合社会分工的一般规律。未来的医院管理,必然少不了有经过短期培训的专家型院长,也会需要很多真正了解医院经营运作实际的各类管理人才。

作为医院管理者,您对提高我国医院的管理水平肯定有更深刻的认识,更深切的体会,“管理年”议管理这个栏目就是为此搭建的平台,我们期待着您的声音。