湘电第三方物流发展措施范文

现代物流产业作为未来的新兴产业之一，在我国具有良好的发展前景。但现阶段我国的物流产业还处于一个初级阶段，物流企业实力参差不齐，部分从业人员素质不高，操作机械化、自动化程度低，物流环节安全性、及时性难以保证等等，都给物流产业做大做强带来了障碍。物流按照不同的分类原则有多种分类方法，按照物流活动的主体来分，可以分为企业自营物流、专业子公司物流和第三方物流。企业自营物流是第一方(卖家)物流，即卖家(生产企业)利用已有的仓储、运输等物流资源，通过供应链管理来实现企业产品销售的物流活动，但其资源配置、运行效率、服务水平都有待提升。专业子公司物流是指生产企业成立专门负责该企业物流管理的子公司，这些物流企业对企业和产品本身有着足够的了解，但又不可避免地受到母公司的约束、生产部门的限制，难以实现市场化的运作。第三方物流即合同物流，是指生产企业为集中精力搞好主业，以合同方式将企业的物流活动委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系的物流管理方式。湘电集团湖南物流有限公司(以下简称“湘电物流”)地处湘潭市岳塘区，是湘电集团有限公司所辖唯一专业从事产品包装、仓储、运输的全资子公司，组建于20世纪50年代，主要承担湘电集团内外的铁路、公路、水路、航空运输及产品包装、仓储业务。按照上述的分类方法来看，湘电物流现阶段属于专业子公司物流企业。

一湘电物流的优势和机遇

2012年是湘电物流实施“十二五”规划承前启后的重要一年，尽管将面临复杂多变的国内外经济形势，但公司发展仍有独特的发展优势和重要的战略机遇。

1．物流行业政策环境优越。2009年3月，国务院出台《物流业调整和振兴规划》;2010年4月，湘潭市委书记陈三新在市委十届十次全会报告中提出打造“现代商贸物流”为打造第二个“千亿元产业”;2010年6月，湘潭荣获“全国流通领域现代物流示范城市”。

2．电机行业前景光明。近年来机电、风电行业高速发展，以每年1000万千瓦以上的新增装机速度计算，到“十二五”末期，我国风电装机容量将达到9000万至1亿千瓦。

3．湘电集团发展形势喜人。2011年湘电集团实现主营业务收入近120亿元，2012年集团主营业务收入目标为172亿元。公司作为历史悠久的大型国企，湘电集团商业信誉良好，“湘电”品牌是中国驰名商标。4．湘电集团物流业务较为稳定。由于军品运输市场稳定，国外项目稳步推进，此两项物流业务固定由湘电物流承接，再加上湘电物流占主导地位的传统电机、风力电机物流业务稳中有升，所以湘电物流的业务量较为稳定。

二湘电物流的劣势和挑战

1．公司包装利润空间有限。由于木材等原材料价格大幅提高，2011年普通松杂木采购价格上涨20%，其他辅助材料价格上涨压力也很大，而主要客户(集团各事业部)则要求进一步降低物流成本，湘电物流难以跟随供应商涨价而对客户大幅涨价。虽然湘电物流掌握了一些较为高端的包装技术，但极少参与到外部市场的包装业务当中。

2．人才队伍素质不高，结构不合理。湘电物流职工平均年龄40岁以上，学历水平较低，专业技能不足。职工自我意识强而成本意识不强，服务意识淡薄，浪费严重。

3．物流设施落后。湘电物流自有车辆数量不多，在进行运输时需要从挂靠车队或者其他物流公司(如湘钢洪盛物流)调车，运价可控因素较少。另外，湘电物流仓储空间有限，已在易俗河、高新区、九华等地租赁了多处仓储场地，客观上增加了转运风险和成本。

4．体制受限导致竞争力不足。湘电物流是湘电集团的子公司，难以实施融资发展方式。而服务意识不强，市场竞争力弱则成了湘电物流的硬伤。

三湘电物流发展的对策与建议

随着物流成本在企业运营成本中所占的比重越来越大，物流市场的竞争一定程度上代表了企业之间的竞争情况。第三方物流代表着现代物流企业的发展方向，对于国民经济的发展、物流成本的降低有着重要的意义，它促使物流行业和物流企业在市场作用下进一步优化资源配置，推动经济增长方式的转变和企业的可持续发展，对于深化企业改革也有着十分重要的现实意义。湘电物流想要在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须依托湘电的品牌优势，积极主动参与到常规的市场竞争当中去，进一步做大做强，努力朝着第三方物流企业的方向发展。从以上分析不难发现，湘电物流的外部环境整体上较为有利，但也存在很多困难和威胁。而湘电物流想要实现跨越式的发展，实现由专业子公司物流企业向第三方物流企业的转变，由单纯的物流企业转变为系统物流解决方案提供商，就必须有强有力的措施来逐步解决这些可能不利于发展的问题。结合所学的物流理论知识与对湘电物流现状的了解，笔者认为湘电物流发展的对策与建议可以概括为“234战略”，即:“两步走”、“三主业”、“四手抓”(见图1)。

1．两步走第一步:做大专业子公司物流规模。目前，运输市场混乱，相关行业标准、法律法规十分不健全，民营物流企业借助法律漏洞，打市场规则的擦边球，表现出强劲的市场竞争力，而作为国有独资物流企业，湘电物流遵守行业法规，履行市场义务，加上企业服务成本偏高，价格毫无优势。因此，就目前状况而言，第一步做大专业子公司物流规模，做好湘电集团产品物流的配套服务，在3到5年内实现湘电物流承接100%集团物流相关业务是务实的表现，也是切实可行的。第二步:努力创建第三方物流企业。由于湘电物流发展好、优势多，并且逐渐在积累工程物流、大件运输经验，湘电物流将在3到5年内再上新的台阶，外部市场开拓初见成效，第三方物流企业雏形初现，外部市场收入有望在5到8年的时间内占公司总收入的50%以上，2018年公司有望为外部制造企业提供一体化的物流服务。

2．紧扣“三主业”，创新业务模式紧扣三个主营业务，重点在以集团发展为基础，难点在平衡各个业务的投入和收益。第一，包装业务是基础。按照集团主营收入30%的增长速度，物流公司包装业务增长率能够而且必须保持30%以上的增长速度，并且这一块的收入是比较固定的，唯一需要改善的是利润率，也就是成本控制。第二，汽运业务是动力。顺应物流行业的发展规律，汽运业务是发展速度最快，获利最容易的业务单元，销售物流的汽运毛利率不能低于20%。目前，湘电物流汽运业务开展的难点在于对价格的控制能力不足，这表现在车辆调度困难、价格谈判弱势、顾客对服务不满。而解决这类问题的关键在于建立一批忠实的挂靠车辆并提高议价能力。对于目前部分相对固定的汽运业务，可以考虑实行整体外包的形式，收取利润。第三，铁运业务是改进点。由于运营模式落后，企业铁路货运难以带来高的回报;其次，集团铁运业务量锐减，湘电物流大量人力物力的固定投入，直接影响铁路盈利。因此，可以考虑将铁运业务单独核算，只负责铁运和水运业务，不与任何汽运业务混合，真实反映经营状况，突出问题，尽量让集团公司能够站在集团的高度协调解决。

3．“四手抓”，领导负责，全员参与首先，控成本。成本是企业生存的命脉，现代企业都以获利能力为企业成败的度量器。从长远来看，获利能力将是湘电物流发展的瓶颈，因此，控制成本，提高利润率是湘电物流的必由之路。其次，明制度。制度的根本在于执行，因此完善制度的关键在于提高执行力。第一，明确分工负责制，提高职工对制度执行的重视程度，各级职工对上级负责，责任范围可以追溯，责任大小必须客观鉴定;第二，设立“制度执行岗”，专门负责对公司制度执行情况的定期督察;第三，完善公司考核制度。考核是手段，强化执行力才是目的，要确保每次考核都让被考核者心服口服。再次，塑人才。湘电物流想要从专业子公司物流企业走向第三方物流企业，人才培养是重点。(1)引进适应现代企业发展模式的物流人才，注重综合素质，充实到各部门;(2)发展和培养现有潜力职工，员工之间可以相互学习，公司也应为员工的培训、学习提供良好的组织环境;(3)实施轮岗制度，包装、汽运、铁运岗位互换，轮岗学习非常必要，对提高本职岗位的服务能力十分重要。最后，强硬件。设备投入是支持物流公司发展、适应现代物流企业发展需求的硬件条件。公司急需的设备投入有:第一，运输车辆。在业务相对固定基础上加大车辆投入，汽运收入实现年增长50%以上完全可能;第二，新的包装技术和设备。湘电物流通过对耐帆等国际专业包装公司进行包装咨询，可以寻求最优的包装解决方案;通过聘请专业包装人士给现有包装人员进行培训，可以提高包装人员素质，改变现有包装质量;引进新的包装技术，更新包装设备，可以提高机械化、自动化水平;第三，包装材料。木材成本居高不下，直接导致利润锐减。另外，单纯的木包装导致了议价能力的缺乏，因此，开发多种包装模式和业务，将包装过程“复杂化”，增加客户对包装的选择性，能够间接提高包装收益。