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采购物流管理

2010/01/08 阅读:

一、理论综述

(一)采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购;狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要,以赚取利润为目的的企业采购,即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看,最初的采购流程运行的成功与否,将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此,企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。

(二)采购物流管理。采购物流管理,是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一,它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物资供应的联系,是企业经营管理的核心内容,更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应,通过实施采购管理应做到:在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R,即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。

企业采购管理的任务主要有以下三个:1、通过采购管理,保证企业所需物资的正常供应;2、通过采购管理,能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;3、与供应商建立长期友好的关系,建立企业稳定的资源供应基地。

二、采购物流在企业成本控制中的地位

在现代企业的经营管理中,采购已显得越来越重要。一般情况下,企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例(60%~70%)。在全球企业的产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%~90%之间,平均水平在60%以上。从世界范围来说,对于一个典型的企业,一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60%,工资和福利要占20%,管理费用占15%,利润占5%。而中国的企业,各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出,采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此,外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

随着信息技术发展与世界经济高度自由化,过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失,再加上保护消费者权益的呼声日益升高,偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让,这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。

三、我国企业采购物流管理现状

随着全球经济一体化进程的加快,物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题,现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。

(一)国内企业采购物流管理现状。一般来讲,制造行业的供应链有三个阶段:第一是制造行业企业内部的业务整合,即完成典型ERP构架;第二是建立企业社区,优化供应商之间的供应链;第三,完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同,实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说,中国制造业还处于第一阶段,企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后,面对白热化的市场竞争趋势,国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距,在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理,已经成为许多中国企业的薄弱环节,虽拥有知名品牌、能够生产优质产品,经济效益却不高,其中的主要原因就是企业的采购流程不科学,采购机制不合理,物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形,企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断改善经营,提高物流管理水平,增强核心竞争力,否则就会被市场所淘汰。

(二)存在问题分析。通过上述分析发现,我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题:

1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下,物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体,因此,采购人员的素质高低,会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发,收取回扣,为企业购买价高质次的产品,那么企业的效益怎么能好?

2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后,如果不对之进行相应的、有效的评估,就不会发现工作中的不足,也不会为将来的工作提供借鉴和指导,不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样,没有完善的绩效评估制度,企业采购物流水平很难得以提高。

3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是:当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,导致原材料进价过高,影响企业正常生产;当物资供过于求时,又有许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商,这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。

四、对策建议

(一)通过采购管理的中心化、职能化和专业化,提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力,对整个供应市场产生影响,使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外,便于公司对供应商的管理,便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点,建立采购管理的战略,培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员,需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业,而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现,英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求,才能使降低产品成本变为可能,从而增加企业的国际市场竞争力。

(二)加强采购绩效评估,提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用,直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言,如果能以目标管理的方式,也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标,年终按实际达到的程度加以考核,那么一定能够提升个人或部门的采购绩效,并且,这种方法因为摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具体成就为考核重点,也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如,公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到,评估实际的成果是否高于或低于10%,并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用,此种不定期的绩效评估方式,特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

(三)加强供应商关系管理。首先,企业要合理选择供应商。目前,供应商选择的一般标准为:(1)考虑是否有过良好的合作记录;(2)供应商的产品质量;(3)供应商的服务质量;(4)供应商的地理位置和按时送货;(5)供应商的信誉;(6)价格;(7)供应商的存货政策等。其次,企业还应建立供应商评价、评估系统,对他们分别建立档案,以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商以固定级别,应该根据评估结果随时为其定级,成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。

企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系,是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任,通过彼此间的信息沟通,实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大,因而,这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率,提高经济效益,还有利于降低交易成本。

(四)注重“以人为本”的管理理念,选好采购人员,控制采购管理成本。企业的成本多种多样,单就采购物流管理来说,它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格,另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本,这样会得不偿失。

采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用。因此,我们应通过选拔合格的采购人员来控制采购管理的成本。精明能干的采购人员才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用。合格的采购人员应具备两方面的才能:1、技能方面。采购人员必须要有成本意识和成本效益观念,精打细算,购买合适的物资。在动态的经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常变动,采购人员要及时判断采购成本受影响的幅度,对物品的供应趋势做出合理预测。好的采购人员还必须具备良好的表达能力、人际交往能力、良好的身体素质和充分的专业知识。2、品德方面。采购人员必须恪守职业道德,维护企业利益,决不能图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神,能够虚心和耐心地做好本职工作,要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况,负责按时调度所需的货物或物料,使企业的生产经营活动正常进行。

采购是企业供应链的源头,是企业经营的核心环节,是企业获取利润的主要渠道。采购对企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理都起着极为重要的作用。因此,要从传统采购的误区中走出来,正确认识采购的地位,全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平,以降低采购物流成本,从而达到控制企业成本的最终目的。这既是现代企业在全球化、信息化市场经济激烈竞争中赖以生存的一个基本保障,也是现代企业不断发展壮大的必然要求。

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