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煤炭企业人力资源开发与管理范文

时间:2022-11-01 02:51:29

煤炭企业人力资源开发与管理

作为煤炭企业如何搞好人力资源开发与管理,实现人岗有效匹配,充分发挥人的知识和技能作用已成为一个迫切需要解决的问题。

一、煤炭企业人力资源管理现状

1.人力资源管理认识不足,观念滞后受惯性思维的影响,大多数煤炭企业对人力资源管理的认识不足,将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,一些单位虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”,但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。对人力资源管理缺乏战略性的眼光,没有真正的视员工为最宝贵的资源,“以人为本”的价值观没有真正形成,人力资源的开发和利用严重不足。

2.人力资源整体素质较低,结构不合理,严重制约着煤炭企业的安全生产和经营战略的实施从学历结构方面看,煤炭企业人力资源队伍整体学历层次较低,根据有关数据显示,国有煤炭企业职工中,高中以上文化程度占职工总数的18.6%,大专以上文化程度只占3.4%,整体学历水平低于全国平均水平。特别是采掘一线的工人,大多是农民协议工,文化程度多为初中毕业,造成人力资源队伍不稳定,流动性大,安全生产意识和自保互保能力差,对煤炭企业安全生产的影响极其重要,据不完全统计,我国煤矿70%的事故是由于工人的违章作业、管理者的违章指挥造成的。从员工结构看,专业技术人员总量不足,工程技术人员比例较低(主体专业),管理岗位大多不对口,一线、重要岗位技术力量薄弱,高技能工人比例较低,占不到职工总数的5%。

3.工资水平长期偏低,缺乏市场竞争力煤炭企业职工工资水平偏低,与同为能源产业的电力、石油行业相比差距较大。自1992年实行自负盈亏以来,煤炭企业职工平均工资水平逐年下降,虽然前些年煤炭市场“黄金十年”期,煤炭企业工资水平增幅较大,但由于基数问题,工资水平仍处于较低水平,2005年煤炭行业在岗职工工资水平在43个行业排名中列倒数第二。较低的工资水平对人才的引进、稳定工作十分不利,招工难、留住人才更难,大量具有竞争力的高技术人才、高技能人才难以引进或留住,其他辅助岗位反而冗员现象严重,影响了煤炭企业的可持续反战。

4.人才流失严重,主体专业人才出现断层煤炭企业大多地处偏僻、工资收入低、福利待遇差、工作和生活条件艰苦、资源赋存条件差,人才流失严重,尤其是老的煤炭企业更为突出。自1993年到2002年的十年间,由于行业的不景气,一些大中专院校缩减了煤炭类专业的招生规模,煤炭行业就业的大中专毕业生明显减少,造成了煤炭企业专业技术人才只出不进,出现“断层危机”。

5.人才结构不合理一方面是缺乏对高层次的专业性人才的引进,无法满足企业发展需要;另一方面人力资源的群体配置和结构优化不到位,管理岗位人员冗余。

6.缺乏有效地激励机制,竞争不足,人力资源利用效率低大部分企业存在着对专业技术人才重视不够,职称评定政策缺乏科学的评价体系,竞聘上岗、择优录取流于形式,存在论资排辈,人浮于事现象,科学合理的人才选择体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,对专业技术人员的激励机制缺乏实效性,影响了人力资源的利用效率,造成人才的显性流失和隐性浪费。

7.培训开发机制缺乏针对性和实效性国有煤炭企业一方面是对培训重视不足,没有从根本认识到培训与开发对企业的重要性,缺乏一套完善的培训体系,人力资源投资严重不足,缺乏科学合理的人力资源培训规划和考核评价体系;另一方面对人才的培训重形式,轻效果,培训效果不佳,难以起到提升素质和水平的目的。

二、加强煤炭企业人才培养的有效途径和措施

1.转变观念,进一步树立“人力资源是第一资源”的理念人力资源是最重要的战略资源,在综合实力竞争中具有决定性意义。煤炭企业的发展战略和“十一五”规划的顺利实施,关键在人力资源,只有依靠人力资源才能将自然资源优势、资本优势、信息优势转化为核心竞争力和经济实力。煤炭企业必须深刻认识到加强人力资源开发与管理的重要性,牢固树立“人力资源是第一资源”的理念,坚持“尊重劳动,尊重知识、尊重人才、尊重技能和创造”的方针,以人为本,努力将煤炭企业的人力资源转化为人才资源,将人才资源转化为人才资本,走“人才强企”之路。人资资源开发与管理工作,周期长,见效慢,要增强人力资源工作的紧迫感,积极应对来自内部发展要求和外部环境变化的挑战,针对存在的问题和矛盾,在提高人员素质,改善队伍机构,加强经营管理、专业技术和技术工人三支队伍建设,控制人员总量,强化责任意识、忧患意识,提升人力资源管理的自觉性,立足当前,着眼长远,谋划未来,加强领导,落实责任,把人资资源开发与管理工作作为决定企业命运的大事来抓,确保煤炭企业的可持续发展。

2.加强人力资源规划和实施工作根据煤炭企业整体发展战略,制定人力资源规划和年度目标,提高人力资源开发与管理的计划性、科学性和针对性。同时,认真组织实施,调整人力资源年龄结构、知识结构、职称机构、能力结构以及各类人员在岗位上的配置,打造一流的人才队伍。

3.加大人力资源开发力度,切实提高煤炭企业员工的整体素质根据工作分析、职位说明书、人员配置分析以及绩效考核结果,建立健全培训体系,编制科学的培训计划,保证培训经费投入,促进员工培训制度化,规范化,不断优化人才结构。分层次、分步骤对员工进行系统性、前瞻性、针对性的培训。在培训内容上应兼顾业务技能知识和文化理论知识,注重对员工能力的培养。在人才开发上,既要用好人才,又要积极引进人才;既要注重后续人才培训,又要培养产、学、研相结合的技术专家,完善企业制度,全面实施持证上岗、职业资格考试、鉴定和评聘制度,推行“培训-鉴定-使用-待遇”政策,和培训效果与晋级晋升挂钩制度,切实提高员工参与培训的积极性,全面提高员工的整体素质。

4.建立科学的人才激励体系和机制,激发员工的事业心、归属感和责任心,促进人才结构优化和优秀人才脱颖而出(1)营造人才激励氛围,坚持以人为本,尊重技术技能,重视创新和科研成果,创造一个鼓励员工开拓创新精神的宽松环境,重奖有突出贡献的开拓者;(2)开展职业生涯构建,帮助员工将个人职业规划与企业战略相结合,帮助他们实现自身的目标和价值,实现企业与员工的“双赢”。(3)强化人才的继续教育培训,健全完善企业与个人共同负担的继续教育培训投资体制,为优秀人才提供更多的培训和深造机会,增强其参与培训的积极性、不断完善知识结构和业务技能;(4)丰富人才的“参与度”。对于企业中能力比较突出的人才,可以让其参与企业战略规划的制定、执行等,给予更具有挑战性的工作,让他们有更大的发挥空间和自由度;(5)按照效率有限、兼顾公平的原则,构建煤炭企业薪酬管理的制度体系,建立知识、技术、资本等生产要素参与分配的薪酬分配方式。对不同岗位的员工实现不同的工资分配办法,坚持向重点岗位、艰苦岗位、高技能岗位倾斜,尤其对于有突出贡献的人才,可以推行项目成果奖、特别津补贴、年薪工资制、技术创新奖、特人特薪制、新增利润提成、股份期权等多元分配方式,真正实现一流的人才、一流的业绩、一流的报酬,对内具有公平性,对外具有竞争性;(6)切实完善、优化人才成长的内部条件,努力改善人才生活环境。实施地处偏僻的煤矿单位的员工公寓化,向骨干人员提供良好的生活和居住条件,增进人才安心煤炭企业的信心;(7)制定优惠政策,营造良好的事业成长条件,吸引和加大重点专业高校毕业生招聘和高层次人才引进工程,以满足企业对紧缺人才的需要。

5.建立和完善科学的选人、用人机制大力推行公开选拔、平等竞争、择优上岗、优胜劣汰等用人方式,不断扩大竞聘上岗的规模和范围。同时,建立以能力和业绩为导向的、科学的、定性定量相结合的人才评价考核机制,科学鉴定人才类型和层次、建立人才库,把优胜人才选聘到合适的岗位上,彻底打破身份、学历、年龄界限,唯才是举、唯才是用,真正使“能者上、平者让、庸者下”,并与个人发展、薪酬直接挂钩,切实做到“人事相宜”,实现人和岗位的最佳配置。

6.加强煤炭企业文化建设,创造学习型企业,争做知识型员工培育具有强大凝聚力、激励力的优秀企业文化,提炼企业精神,整合文化理念,形成想干事就有机会,能干事就有舞台,干成事就有地位的人才管理理念,运用企业文化的力量,通过文化建设,规范企业和员工双方的行为,实现规范管理,科学管理和闭环管理,促进企业“人力资源潜能”的释放,促进煤炭企业的健康可持续发展。

作者:高海忠 单位:陕西陕煤韩城矿业有限公司

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