文化企业品牌论文范文

一、品牌建设的基石——品牌建设的顶层设计和规划

文化企业的品牌建设是一个对企业自身进行全方位变革的系统工程，是管理的变革，业务流程的变革，但更重要的是全体人员特别是创始人、管理者的思维观念的变革。通过实施文化公司的品牌战略提升整个公司的业务和管理水平，实施品牌导向，提高企业本身在消费者心中的标准高度和认知黏度，所以品牌战略的实施和品牌建设需要围绕“品牌运营维护”实施大量的配套工程，因此需要进行务实前瞻性的顶层设计和详细规划，从而保证思想的统一、整个系统的有机协同运转及高效的执行，破除变革阻力，对自身实施再造的大手术。品牌战略的顶层设计至少要包括以下几个方面的指导框架：

（一）品牌思维的转变品牌思维是指跨越生产力解放初期依托野蛮无序竞争获得优势和利用低端产品进行价格战竞争获得优势的竞争思维模式而进入到通过树立品牌优势进行品牌竞争并利用科技和品牌附加值获取高端利润的竞争思维模式时代。思维是引领时代引领事物向高端发展的灯塔，企业创始人和管理者是企业发展前进的领导者是船舵，而企业员工则是企业发展前进的船板是保驾护航的主人，企业品牌思维的转变应该是创始人和管理者带领企业员工共同转变思维，形成合力，从而破除改革阻力，完成向品牌竞争思维和依托实施品牌战略来带动完成全局性改革的思维转变，塑造出员工的品牌精神，启动企业的品牌战略征程。中国的“农业产业帝国”、新加坡上市企业闽中食品由外贸转内销时，闽中食品的领导者林国荣冷静的分析了中国有机和非有机农业产业化的现状，认清在中国大众对高价有机农产品尚未完全接受、市场还未真正充分打开但是非有机农产品安全状况堪忧的现状下，只有抢占先机，打造出自己的品牌，才能使低价值的农产品附加上品牌资产来提高自身价值利润，并且在市场打开后完成农工商三大领域的贯通，借助品牌的知名度抢占行业的制高点，在市场争夺战中夺得品牌先机。文化企业的产品和服务与农业产品有一定的共同性，鱼龙混杂容易复制，琳琅满目很容易使消费者被“淹没”在产品之中，缺少品牌优势的文化产品和服务很容易“默默无闻”，缺少与消费者的沟通对话并且被同类或“盗版”产品吞噬利润。因此，有远见的文化企业的创始人和管理者应该从公司开始运作起或产品推出前就应该树立品牌意识，以建立品牌优势进行品牌竞争的长远眼光谋划发展全局，实施品牌战略，抢占行业制高点。

（二）品牌保护的觉醒品牌的保护是品牌优势持续确立的保证，也是企业利润的保证。品牌的保护应是“泛品牌保护”，所有与品牌优势持续确立相关的正当合法事物都应该位列其保护范围中，包括而不限于品牌名称、商标、专利等相关知识产权项目和品牌相关的互联网域名资源等。在品牌的保护这一点上，国内企业做的非常欠缺，品牌保护意识薄弱，法律意识不足，盗版侵权严重。而作为文化企业对品牌保护应尤为重视，因为文化产品和服务容易复制，本身始终伴随着知识产权问题存在，并且文化产品和服务高利润的来源就是产品和服务本身伴随着的知识产权高附加价值。在中国各行业遭品牌保护索赔的案例中教训最为惨重的莫过于因为外国企业知识产权保护而不断遭受“双反”调查的中国轮胎制造行业，轮胎花纹的设计是轮胎企业最为核心的商业机密，对于胎纹的每个微小改动和技术进步外国企业都会立即申请专利进行保护，甚至严密到F1赛车场上会有专人负责收集赛车爆胎的碎片防止竞争对手拿到，赛车轮胎也是比赛前一天在保镖保护下用专机运输至比赛场地。在这样严密的机密保护下，中国企业因为不断地仿制轮胎而遭到知识产权保护调查而损失惨重。在中国的外国文化企业对品牌保护也从未放松过，微软公司在中国积极进行的软件反盗版活动就是外国文化企业进行品牌和知识产权保护的典型案例，微软公司凭借反侵权获得的赔偿利润占比高于其中国市场正版软件销售利润。中国本土的文化企业应该树立起泛品牌保护的意识，向微软等外国文化企业学习，及时进行商标注册、专利保护和反侵权，维护自身合法权益，防止自身利润被非法蚕食，这样才能使自身品牌得到有效保护，维护好自身的品牌优势地位。

（三）品牌标准的确立品牌是品质之选，消费者选择并忠诚于品牌，是认可品牌所对应的产品或服务高标准的品质。因此企业实施其品牌战略，应首先树立对自身产品和服务要求高标准品质水准控制的理念，同时尽力逐步提高产品或服务的品质。真正的品牌企业应该是其业务领域行业标准的领衔制定者而不是追随者，成为行业标杆，这样才能真正的树立起企业自身在行业中的领先地位，形成真正的叫得响的企业品牌。在改革开放初期的80年代，国内冰箱行业供不应求，国内很多企业都追求规模优势，重产量而不重质量，海尔没有盲目扩大产量，而是狠抓质量，实施全面质量管理，提出“要么不干，要干就干第一”的质量标准。当家电市场开始供大于求时，海尔凭借产品高品质的质量赢得了竞争优势。在这一阶段，海尔专业于做冰箱，在管理、技术、资金、人才、企业文化方面有了可以移植的成功模式。在中国加入WTO后，海尔开始实施国际化发展战略，创造中国自己的国际品牌。和其他中国家电企业品牌战略不同的是，海尔是以“先难后易”的品牌思路，首先进入发达国家创造名牌，按照最高标准的质量要求进行自身改造，建立起强大的创新研发能力和品牌优势，再以高屋建瓴之势进入发展中国家占领市场，从而做大做强。和家电企业相同，文化企业要做强做大，树立起自身的品牌优势和品牌竞争力，也要追求领先业界的产品质量标准，生产高品质的产品和提供高品质的服务，做专做精，这样才能赢得消费者的认可，建立起自身优势，做强自然能做大。

（四）品牌管理的分离品牌管理是一个系统的全局性的概念，关乎企业核心竞争力的生成和企业在市场竞争中的生死存亡，涉及品牌形象公关、品牌推广、产品品类控制、产品质量管理等公司业务流程的方方面面，因此品牌的建设和管理需要进行集中的控制和协调，品牌管理部门不应该属于市场部或公关部的名下，而应该单独设立并给予其最高管理权限，分离品牌管理，这样才能围绕品牌竞争力的形成带动进行全面的协调或转型，同时统筹各个品牌之间及品牌背后产品生产间的关系，防止出现内生性自我竞争的不利态势，保持市场敏感度，控制品牌成本并最大化多品牌竞争战略的规模协同优势。类似的市场案例在宝洁公司市场战略上体现的最为明显，至今已经有177年历史的老牌日用消费品企业宝洁公司一直保持多品牌竞争战略，至今在全球共持有近200个品牌，但2014年8月份宝洁宣布在全球范围内放弃自身90至100个品牌进行“瘦身”，将品牌管理集中在占总利润95%的70至80个核心业务品牌上，提升企业内部资源利用效率，打造盈利能力更强，增长速度更快的“小”公司，提高应对消费者需求更加差异化、多样化趋势下的市场敏感度和转型速度，简化产品链条以便更加利于管理。

（五）体系作战——品牌目标的整体协同转型俗话说商场如战场，在现代战争中，单个军种已经无法决定战争的胜负，战争需要在作战体系下进行战斗，依靠整体先进并完善的情报、快速机动能力等的综合要素的支撑实现准确快速的打击和推进，在伤亡最小的前提下进行现代意义上的“闪电战”，通过“斩首行动”实现速战速决。战场如此，现代商业的竞争也是如此，商业竞争是依托整个公司体系优势的竞争，考验着公司整个体系各个业务流程链条间的协调完善程度、体系整体和部分的先进程度以及在整个体系和体系延展范围内的资源灵活调配能力、成本控制能力，即最优使用资源的能力。公司体系单个方面的优势已经无法进行竞争优势的支撑，其优势会被其他方面不相协调的劣势所拖累，进而导致整个公司竞争在商业战略竞争中的失败。在公司从产品优势竞争向品牌优势竞争的转型过程中，应该由品牌目标的“点”带动公司大体系的“面“进行整体的协同转型，围绕品牌规划所确定的核心价值使体系的运营、营销、产品生产、供应、质量控制、物流运输等各环节部分相互桥接匹配，从而获得最优的体系整体规模优势和体系内最优资源调配能力，通过顺畅快速的信息流、资金流、物流等支撑起品牌竞争的优势地位。

（六）品牌建设的耐力和长跑品牌建设不是一蹴而就的，就如进行复利投资一样，品牌建设是耐力型的长跑选手，需要进行持续的资源投资和战略转型调整，最终实现指数积累的“复利效应”，做强品牌竞争力，做强做大企业。星巴克咖啡自1971年成立就坚持提供高品质咖啡和最好的服务体验、给予顾客和员工人文关怀的行业领先业务服务标准，在40多年的历程中始终如一并将这一标准不断细化烙印为自身的的品牌标准，在不断的实践过程中调整着自身的企业理念，在坚持提供高品质产品和服务的基础上向打造“第三空间”的品牌理念进行持续的资源投入和转型调整，最终成为了国际咖啡行业的领导者和国际行业标准的制定者，并在短短的40多年中成为了受尊敬的全球著名跨国企业。

二、品牌建设的过程——摸清底数，商业做精，产业做强，打出品牌

企业品牌优势的形成最根本来说还是依托企业内生性的自身综合实力的增强，但是企业外在的品牌运作也必不可少，企业实施品牌战略的具体执行应是两者的结合，两手都要抓，两手都要硬。摸清底数，把商业做精，把产业做强，明晰企业自身在产业链和行业中的地位，实施精细化管理，完善产品和服务，提升产品和服务品质，优化经营管理提高效率及利润率，借力金融投资做强，合纵连横做大，同时打出品牌，运用市场营销、品牌公关等综合措施统一规划、协调执行，形成强大的企业资源内外合力及最大化运用能力，在内在的强有力支撑下形成外在的强势竞争力和话语权，从而塑造出良好的品牌形象和品牌认知。

（一）认清自身实力和竞合关系品牌建设属于公司战略转型的范畴，实施品牌战略制定相应配套的具体实施方案时要首先认识清楚公司在行业内的实力地位和与同行业、相关行业、根据发展规划未来可能涉足行业内的机构之间的现实、潜在竞争与合作关系，摸清自身底数，这样才能更加切实际的制定完善可行的品牌战略和相应的企业发展规划战略及配套的具体实施计划。企业发展受大环境变动影响剧烈，不适应大环境可能会导致退出部分市场甚至直接倒闭，但是俗话说凡事预则立、不预则废，遇到变动时应该及时调整战略，不能盲目应对，也不能随波逐流，应该在总体发展规划框架下进行及时的适应性战略调整，减小因外部环境变化对企业造成的不良影响，同时借助各种资源条件与行业发展的增长态势机会，坚定发展目标，抄底增长打牢自身根基，等待寒冬过去借势强势发展。

（二）强化细节管理，优化经营成本成本对企业来说不仅意味着利润获得的多少，而且还是对管理水平高低的衡量，粗放式的管理会导致各种成本在无以觉察之中“溪流般的”逝去，并且使业务效率降低，要想提高普遍采用粗放式管理方式的中国企业的竞争力与利润率，使其能获得并保持更好的财务状况，拥有投资资本，那就要实行精细化管理，强化细节管理，通过良好的管理来改善经营状况，优化经营管理成本并提高企业整体运行效率。全球著名企业富士康科技集团在效率和成本控制方面做得十分卓越，在利润微薄行业现状下做到了低成本基础上的高品质生产。富士康科技集团在全球进行了“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的策略布局，根据客户需求利用全球资源进行全球性的产品制造、物流布局和物流通路设置，达成“零库存”高效率运作目标。在生产方面实行准军事化管理，员工入职军事化训练，生产动作标准流程化，零件、工具和座椅放置位置规范化，这样规范的细节化管理可以使生产线运行效率达到最优程度，从而最大限度的减少了生产差错率和生产线成本。文化企业与代工企业相比在利润和效率之间的平衡要求相对较低，但是文化企业对效率与成本仍然需要进行限制和优化，毕竟资本是具有天生逐利特性，商人逐利，而效率和利润是成正比的。

（三）重组组织结构，建构文化影响，理顺运营过程文化企业自身追求利润的性质决定了其追求效率的本质，企业的效率主要体现在两个方面，一个是企业内部各业务链流程之间的运营和衔接效率，一个是企业体系各层级与市场之间的信息交互效率，两者反映了企业内部的运营管理优势程度和企业对市场变化及外部威胁的敏感程度，而这两者都能直接决定企业的市场竞争优势程度与生死存亡。文化企业要提升企业自身的运营和市场效率，在企业自身业务项目化的组织形态下，要推进组织结构的优化改革，使组织机构扁平化，企业运营、管理信息化，减少中间层级，减少信息传播节点，提升信息流动和行动执行的效率。同时，要做顺企业内部环境，建构企业文化价值观影响力，使企业员工价值观与企业相符，做顺人心，调动起员工主动工作的积极性，达到企业内部和外部自然调和的积极状态，练好内功，形成做强的优势，做强自然能够做大。

（四）精细化产品、服务，树立品牌口碑拥有品牌优势的企业其产品必然是受消费者欢迎的，具有良好的品质口碑，高品质、精细化的产品和服务是其品牌价值最核心的强大支撑，高品质、精细化的产品和服务意味着贴心实用的产品细节设计和良好的使用、售后体验，能够更好地满足消费者容易忽视却非常实用的细微要求。文化企业的产品和服务相对于工业企业的产品和服务，其更多的是精神性质的，其产品和服务直接作用于人的心理，因此会产生更强烈的心理体验，并且文化产品和服务其效用一般是“隐性”的，因此相对于工业产品直接强烈的购物体验显得温和，因而文化产品形成品牌优势相对较难，但一旦形成客户忠诚度，则对文化产品品牌的认同将非常强烈。影迷们对好莱坞的电影在影视方面的品牌忠诚就是一个很好地例子，好莱坞电影大片品牌塑造的成功不但取决于其编剧故事的精彩，其大投入的科技性拍摄、数字化制作和剪辑形成的细腻、逼真、壮观强烈的观感是更关键的因素，精细化制作的大场景给予了观众愉悦和震撼的心理体验，高品质的影片带给了影迷高品质的享受，长此以往从而形成了品牌口碑。

（五）合纵连横，做强做大企业要做强品牌，形成强大的品牌竞争优势，最根本的核心支撑仍是依靠企业自身实力根基的增强。企业单纯依靠自身的内生性增长速度缓慢，在现代快速变化的市场和行业环境中可能被竞争对手借力金融资本优势迅速赶超。因此，现代商业竞争环境下的企业，要形成领先竞争者的核心竞争优势，实施品牌竞争战略，不仅要苦练内功，优化企业自身经营管理和做强做精专业核心业务，而且要学会借力借势跨越式发展，合纵连横，借力金融资本，构建起自身金融投资圈和产业生态圈，借力金融为产业输血，利用内外部资源优势做大产业规模，在做强的基础上形成企业的多元化集团规模优势。利用金融市场，实施金融投资股票、债券、外汇、信贷、同业、票据、黄金等，进行资本市场运作，利用股票市场融资、债券市场融资、资产证券化、场外市场融资、私募股权融资、期货市场等各种直接融资方式，通过各种金融渠道为企业获得低成本融资和自有资本积累同时，利用股权投资收购、合资建立等途径逐步封闭和建立自身的PE基金等金融投资圈，为自身业务和投资建立沉淀资金池，供给产业生态圈的合纵连横和生态闭环。在构建金融投资圈的资本实力基础上，进一步打牢自身产业、商业和资本根基，着力发展稳健现金流托底对冲、产业多元化生态闭合业务和开放式产业生态发展平台。开展稳健现金流托底对冲业务是企业多元化发展过程中随着规模扩大对于增强巨大的财务风险抵御能力而需要考虑的问题，通过投资基础设施等能给企业带来稳定和巨大现金流的业务来增强出现财务风险时的风险对冲能力，并建立稳定的风险投资资金池，为企业的多元化发展投资打下坚实的财务基础。在企业联手金融资本进行多元化发展过程中，应该围绕企业核心业务进行多元化发展和业务集聚，增加与核心客户的接触黏度，防止和减少品牌影响力的稀释。在进行多元产业布局和多元化品牌扩张时，要围绕“客户”和“品牌”两大核心要素，平衡产业链条中客户群的集聚、稳定以及品牌传播的张力发展，两者同时兼顾，在通过产业扩张形成规模效应的同时形成产业生态条块的闭合，最大化产业地缘边界，在自身核心产业范围内封闭产业入口从而形成完整的产业链条和客户集中优势，最大化聚焦品牌影响力和品牌传播力度、客户黏性。在产业链条中进行产业点布局时，要尽可能发挥“金角银边”的战略优势，以点带线，以线带面，在下每一步棋子时要为未来产业链条的扩张和自身涉及产业范围的扩大的“大棋盘”打下基础，通过一个产业点、面的布局为向整个产业进军打好前站，步步为营，唯快不破，高效率并牢固的树立自身品牌竞争优势，抢占产业的七寸制高点，打牢产业棋局。在产业特别是涉足的新兴产业发展过程中，要注意产业消费生态环境的培养并最大化利用社会创新资源进行开源创新，逐步建立自身并面向社会创新资源的开放式产业生态发展平台，最大化提升自身创新发展能力，促进产业发展、竞争、服务、消费环境和消费意识的培养建立，培育消费市场，并树立起自身强大的品牌影响力和品牌知名度，成就起企业自身的平台战略，一个人走的更快，但一群人走的更远。

（六）多管齐下，适宜成本品牌运作企业品牌战略的实施应是内外兼顾，里外两手抓，对内依靠企业自身综合实力的增强来内生性的扩大品牌影响，提高品牌话语权，实施品牌战略，对外依托品牌管理、品牌营销，综合差异化利用传统传播媒介和互联网时代传播媒介进行品牌话语的传播塑造，扩张品牌影响力和话语权边界，紧跟和利用市场发展和宣传、渠道趋势，进行充分有效的品牌和产品服务营销运作，多管齐下，方能形成最优的品牌传播优势。1.以市场需求为中心，适应客户群的需求，用“互联网思维”的“服务客户理念”进行业务流程的改造和品牌化的独特文化个性及内涵定位塑造，注重客户的消费体验和对其产生的文化认同影响。适应市场需求，客户消费体验良好，产品品质过硬，自然会受到客户青睐收获大量客户群，占据一定的市场比例，从而在行业中建立一定的品牌优势。2.注重活动营销：活动营销的优势是可以集聚起大量的现有客户和潜在客户，同时通过持续不断的活动集聚可以高强度的进行品牌符号活动传播、口碑传播和客户培养，使自身品牌在客户潜意识里固化达到根深蒂固的效果，可以及其有效的有针对性的凝聚客户群，通过较少的投资高效率的实现品牌塑造。3.整合媒体，打造立体传播平台：面对新媒体发展的“效率优势”冲击，文化企业在进行品牌运作时，应综合传统媒介和新型媒介两相优势，综合运用扬长避短，进行充分的近身式宣传营销，注重与消费者的充分双向交流和及时的双向反馈。立体传播平台应包含全媒体媒介，综合网站、纸媒、博客、微博、微信平台、手机APP、手机报、电视、广告电子媒体等。在新媒体运用上充分依托网民互动和自媒体时代的人人都是生产者的特色宣传优势，扩展口碑传播和聚焦注意力经济，变品牌和产品服务的宣传模式为网民+企业，通过结合网民优势来打造速度传媒和内容传媒，最大化利用“社区经济”“、粉丝经济”，更好的进行品牌塑造和传播。依托立体传播平台进行综合性公关和营销活动，将产品营销和品牌建设互为依托，适度进行整合传播，加强核心要素的传播和良好形象认知的建立，加强市场对自身的认同。4.做好媒体关系和媒体、社会形象管理。文化企业的品牌形象和产品推广离不开媒体运作，企业生存危机出现时危机的迅速化解也离不开媒体的支持。处于舆论环境塑造起始点的媒体在极大程度上可以说是企业生死存亡的推手。做好媒体关系管理，通过媒体媒介塑造出企业良好的媒体和社会形象，可以为企业在社会中树立良好的口碑印象和品牌信任，从而使企业的品牌战略得到良好的实现，积累起企业优质的品牌资产。

三、品牌的延续

对于企业来说，品牌资源的建立只是品牌战略万里长征的第一步，如何延续自身的品牌资源使其不被稀释和遗忘才是最艰难的一步，俗话说创业容易守业难，未雨绸缪，品牌价值的延续需要企业管理者为企业文化注入社会责任意识，长久始终如一的服务社会、服务消费者，持续进行资源投入和创新转型来保持自身行业领先的业务水准和价值体系，长久的坚持品牌意识，不以短期的眼光决定企业的发展壮大，使消费者始终如一的满意于企业的品牌，才能在品牌优势的支撑下基业长青。

（一）品牌——品质之选优秀的品牌无不是经过市场长久的对其产品和服务的品质进行大浪淘沙的历练后精选出的优等品。消费者忠诚于品牌是忠诚于品牌背后的产品和服务的品质，品牌是品质之选。不让顾客在短时间内对你的商号大喜过望，要让顾客在长时间内对你的商号不失望。要想建立并长久的延续品牌，在品牌的支撑下基业长青，就要始终坚持最好的产品和服务品质，给予顾客始终如一的优秀品牌独有的品质体验。

（二）遗忘的“敌人”——安全企业在发展壮大的过程中，最容易被忽视却又最危险的问题是安全，这个安全是指“泛安全意识”，包括而不限于企业发展中因为管理疏漏、盲目追求利润而造成的安全问题，比如产品安全问题，或是因为不合理评估对引进投资者的需求而签订对赌协议造成的企业长远财务安全问题，亦或是在市场和政策变化环境下盲目过度追求企业规模而造成的系统性问题等等，对于文化企业来说，泛安全意识还包括因为文化的意识形态属性而出现的国家政治意识形态问题。在法治健全的社会环境里，安全问题对于企业来说是致命性的问题所在，特别是产品安全问题方面。因此，对于有长远眼光追求长远利益的企业来说，安全意识应该是头脑中紧绷着的一根弦。

（三）品牌持续的动力——创新和转型企业品牌价值的延续需要企业的产品和服务品质提供的有力支撑，企业只有持续投入资源进行科技创新和结构转型，优化经营管理，不断提高产品品质和科技附加值，利用创新驱动企业发展，通过专利保护走向产业链的高端，形成企业自身的核心竞争能力，才能获取更多的利润做强做大企业，延续企业发展能力，更多的投入到企业品牌、产品体系的建设，延续自身的品牌竞争优势。

（四）未雨绸缪——危机等级管理体系企业的发展随时处于不可预测的变化环境中，随着互联网的迅速发展，信息传播的速度也实现“即时传播”和“即时到达”，危机发生会产生一石激起千层浪的传播效果，在这样严峻的危机应对态势下，企业有必要预先建立一套系统融合进企业日常管理体系之中的危机等级管理体系以便在危机还没出现时超前管理和在危机到来时及时的对危机作出反应和应对，尽可能的减少危机损失和降低对品牌形象的不良影响，维护好自身品牌形象。危机等级管理体系重在提前预警和协调应对，体系至少应包括以下几个方面：1.信息搜集和直报网络：信息搜集和直报网络包括信息情报搜集网络和畅通的信息直报通路，建立全员信息档案数据库，分层分级由相关人员通过各种渠道搜集市场终端信息和网络信息并通过信息直报通路直报信息中心处理后分级通报，通过顺畅快速的信息流支撑经营管理、业务调整和风险预警。2.全员危机教育和动员响应网络：企业作为自负盈亏的组织，面对变化的市场要随时求新求变、创新转型，因此，要求企业职工时刻具有危机意识，经常进行企业危机警示教育，营造求新求变、常新常变的创新改革氛围，使企业职工将危机意识固化，在企业遇到危机时能人心稳定、及时全员响应和冷静有效应对。3.危机处理统一协调机制：危机处理统一协调机制是在企业高层直接领导下，按危机发生的不同危险等级统一转变并部署内部控制和外部控制及两相协调工作，同步运作、令出一孔，形成强大高效快速的危机协同反应机制。4.信息披露体制：信息披露机制的运作原则是“信息监控、统一口径、快速响应、专人专项负责、充分沟通”，隶属于危机处理统一协调机制。危机来临时，从互联网络、新媒体、纸媒等各维度进行不同层级的全面、严密内外舆论变化监控并及时沟通应对，所有信息由专人，保证权威高效性，并防止在舆论混乱情形下出现浑水摸鱼的状况，同时做好媒体管理，通过各种权威媒体及时权威信息与社会大众、消费者进行充分接触和沟通，最大化减轻消除不良影响，有效应对和处理危机，积累进行危机体系化应对的经验和实力。

四、时代的变革

企业处在一个时刻变化着的环境中，市场在变，经济政治大环境在变，时代也在变。市场和经济政治大环境的变化可能引发企业一时的兴衰，但是时代风云变幻，能造就大国兴衰，时代也会决定企业的命运。企业的品牌建设“体系化战略”能否经受住时代变幻的生死考验，把握先机，延续品牌优势，决定于企业能否踏准时代的节拍，决定于企业能否对时代特征变化敏感、迅速转型。从工业时代到信息时代，互联网、物联网时代的大潮使社会中的“人”更加凸显、透明，社会也从“大锅饭”变成了“家庭小灶”，市场需求变得极其差异化，线上经济使市场效率飞速提高、市场成本迅速下降，也使不灵活的“大体量”企业受到铺天盖地、顶天立地的小企业的强烈冲击，在这样剧烈的环境变化下，踏准时代的节拍成功转型和发展的大小企业成功突围，实现了二次创业，抢占了先机，延续、巩固了自身品牌竞争优势，没踏准时代节拍、反应缓慢、转型困难的企业则逐渐衰落，品牌优势不在。时代变革会导致生存环境剧烈的改变，这就要求企业领导人把握变革的先机和信号，时刻保持危机意识，把握时机转型升级，延续企业的成功辉煌。

五、结语

在当今社会信息化时代编织的大互联、大物联“渔网”下，万物互联，“流”式传播，即时到达，每一个渔网节点即传播终端都是一个心理和舆论爆点，信息的“流”式传播无时无刻不在发生着一次次的“三人成虎”的“链式反应”，起始的涓涓细流到终点后可能就变成了海啸铺天盖地的洪水巨浪。在面对如此严峻的信息传播态势下，信息传播中的不透明和哗变极易使信息变质，从而产生难以想象和应对的传播后果。在这样的环境中中国文化企业实施品牌战略，处在这样一个市场环境和舆论氛围飞速变化、大众心理敏感、话语议程被广泛选择性设置且法制诚信制度不健全的社会中，文化企业面对复杂严峻的发展和舆论形势，文化企业品牌战略的实施既可能使企业一夜爆红，被广而告之，也有可能被枪打出头鸟，让企业因为舆论的连锁反应而在舆论的漩涡和信息的黑洞中死无葬身之地。因此，文化企业品牌战略要在一种系统体系化战略的架构下进行实施，在充分进行品牌营销、产品推广的同时，要有强烈的竞争意识和危机意识，增强体系竞争优势和加强危机管理体系建设，从而形成强大的品牌竞争优势和对竞争优势的核心有力支撑并能有效快速应对随时可能发生的生存危机。中国文化企业只有这样形成对竞争对手的战略体系化优势方能使中国的文化企业在中外市场的竞争中牢牢把控一席之地，从而在文化经济的大江大海中百舸争流、扬帆远航，使中国本土的文化产业发展壮大、中国的文化企业在全球竞争中基业长青！

作者：贾路单位：四川文理学院文化与传媒学院文化产业管理系