中小企业竞争价值链的整合举措探析范文

竞争价值链协同企业间一般不会签订长期的契约合同，他们由于竞争的压力通过相互之间更多的彼此信任来维持合作，激励和约束机制作用不明显。因此，中小企业要充分了解所处的竞争价值链协同中成员的经营和管理情况，从而发现自身的优势和劣势并且确定与竞争对手间的合作空间，理论上确定协同的内容以及协同策略，合理地确定产品的均衡价格，为企业充分利用内外资源、获取竞争优势提供了一种可行的方法。

中小企业竞争价值链的协同模式

一般而言，中小企业竞争价值链协同主要有以下五种协同模式：

第一，产业协同模式。参与协同的各企业处在同一产业，其价值链协同能推动整个产业的发展：一方面，中小企业与竞争对手通过价值链协同开发出新的产品，制造了新的产业需求，也提升了企业自身的知名度和业务量；另一方面，中小企业与竞争对手的价值链协同能够减少突发事件导致的成本上升、质量不符、交货延期等问题，保持本行业的相对稳定，还能加大产业的进入壁垒；此外，中小企业与竞争对手的价值链协同能够优化产业结构，推动产业的结构变革。

第二，技术协同模式。一方面，中小企业与竞争对手在技术开发方面的价值链协同能够缩短开发周期并分担开发风险，使企业能更快、更好地满足顾客需求，对提升各自技术开发能力也大有裨益。另一方面，中小企业与竞争对手在技术开发方面的价值链协同能够推动行业技术的合法化或标准化，假如竞争价值链各企业都选择某种技术，那么客户就会很容易地接受这项技术，并使之标准化或合法化。

第三，采购协同模式。当参与协同的各企业价值链在供应商环节出现重合或交叉时，企业对供应商的侃价能力便会得到提升，它们更容易采购到性价比更高的零部件，供应商便失去了借助激烈市场竞争来侵占其下游企业利益的机会。企业与其竞争对手进行采购协同，共同选择主要的供应商；或者企业与竞争对手实施联合采购，力争在采购谈判过程中抢占优势地位。

第四，生产协同模式。中小企业与其竞争对手在生产方面也可以实现价值链协同，例如，在生产过程中，在仓库的共用、材料和设备的共享、设备的联合装配和维修等方面做一些必要的协同，既可以提高生产效率和产品质量，也可以消减生产成本和相关费用。

第五，营销协同模式。当参与协同的各企业价值链在客户环节出现重合或交叉时，就可以实施营销协同：一方面，在新产品投放市场时通过营销协同可以分担市场开发成本，减少单个企业的市场开发费用，共同培育新市场；另一方面，中小企业与其竞争对手可以考虑共享服务网络，在降低服务成本的同时，更好地满足客户的需求。总之，中小企业在产业、技术、采购、生产、营销等五方面实现竞争价值链协同，可以降低各自的成本并获取协同收益，最终实现高效的财务回报，形成自身的竞争优势。

中小企业竞争价值链的协同机制

中小企业竞争价值链的协同机制主要包括价值分配机制、价格机制、调控机制和合作伙伴选择机制。

第一，价值分配机制。合理的价值分配机制将为竞争价值链企业间协同管理提供了基础，中小企业主要依据投入资源和承担风险、合作积极性和效率来进行价值分配。一是投入资源和承担风险的补偿，首先要对企业投入的资源数量进行计量，然后考虑企业所处行业的平均利润率确定补偿标准；最后根据风险补偿原则，风险共担，收益共享，需要根据企业承担风险的大小进行一定的风险补偿。二是剩余收益的分配，可以按照平均年分配的方法分配，也可以按照企业的绩效水平分配，本文认为剩余收益的分配应当采用平均分配的模式，以体现公平、平等的分配原则，而且可以更好的调动企业（特别是小企业）参与价值链的积极性。

第二，价格机制。竞争价值链中各企业具有异质性，各属不同的利益主体，企业之间交易成本必然存在。中小企业竞争价值链的协同必须建立在企业间长期信任合作关系的基础之上，这种稳定的关系可以降低企业间的交易成本：首先，竞争价值链的协同可以消弱企业有限理性对交易成本带来的影响，中小企业与其竞争对手间的长期交易及其对资源的依赖性增强了彼此之间共享信息的合作意愿，信息的透明度和传播速度也随之提高，从而企业间的交易成本得以降低。其次，竞争价值链的协同可以消弱交易环境的不确定性对交易成本带来的冲击。由于中小企业与其竞争对手间的横向合作关系，中小企业与其外部环境的接触面得以拓展，传统的企业与其环境的单一接触模式得以扭转，信息的收集和传递速度越来越快，同时加强竞争价值链中各企业不同资源的合作和互补，新产品或服务的开发速度便随之提高，新的价值增长点也不断培育出来。此外，中小企业与其竞争对手间建立起来的战略合作伙伴关系，可以稳固企业间的交易关系，从而避免了一次性市场交易产生的机会主义倾向和供应商的二次选择成本。

第三，调控机制。通过不断地横向或纵向扩张来获取规模经济效应是众多中小企业发展过程中的一个必然选择，而扩大企业边界就必然导致管理成本的上升。中小企业与其竞争对手间的协同能够解决这一问题，竞争价值链协同能够通过降低交易成本来控制中小企业的过度扩张的冲动，引导中小企业合理控制规模来防止过高的管理成本。此外，中小企业通过建立竞争价值链的治理机制，划分各企业的责、权、利，可以调解各企业之间的关系和争端，在降低关系协调成本的同时，也能防止竞争价值链中的强势企业侵占弱势企业的利益。

第四，合作伙伴选择机制。中小企业与其竞争对手进行竞争价值链协同时，就必须要选择合适的伙伴企业。中小企业应该按照价值链的目标和战略，制定伙伴企业的选择标准。首先，要考虑战略目标的匹配程度。中小企业的战略目标应该与其竞争价值链的战略目标相匹配，如果两者之间差异过大或互相矛盾，则竞争价值链协同很难持续并实现预期目标。其次，要考虑企业核心要素的相似性或互补性。中小企业与其竞争对手进行竞争价值链协同时，应该选择可以实现优势互补和资源整合的互补性企业，以发挥企业间的协同效应，从而提升企业的核心竞争力。然后，要考虑企业的影响力。影响力小的企业与影响力大的企业进行价值链协同，能够通过共享大企业的形象、资源或业务行为来迅速提升小企业的竞争力。

影响力大的企业选择与影响力小的企业进行价值链协同，就必须要考虑到自身优势被小企业模仿的风险与其获得的收益是否匹配，应当认真权衡收益与风险和成本。此外，还要考虑企业文化。中小企业在选择伙伴企业时，必须认真评估各自企业文化的兼容性，尽量选择具有共同或相似文化的企业，避免未来合作过程中可能的文化冲突影响合作效果。最后，还要考虑一些其他因素。例如，还应考虑合作企业的信用水平、人力资源、领导者性格、区域位置等因素。

作者：李刚单位：武汉理工大学管理学院湖北交通职业技术学院管理工程系