企业价值链对企业竞争优势的影响范文

TZ公司价值链案例分析

TZ公司所处医药行业的价值链分为化工原料、医药中间体、原料药、医药制剂，TZ公司处于整个行业价值链中的医药中间体环节，行业利润处于低端。因此，成本领先战略定位是其最佳选择。TZ公司内部价值链分为研发（细分为小试和中试）、原料采购、生产加工（细分为生产准备、生产、包装）、销售，要充分结合TZ公司内部价值链的分析和重构，挖掘成本下降潜力，通过价格优势迅速占领市场份额，扩大销量，获取更多利润，形成丰厚的现金流入。同时，销量的增加又会形成规模效应，进一步降低AC的各项成本，形成良性循环。

重构价值链，进行成本控制

首先对竞争对手进行价值链分析：TZ公司AC主要竞争对手为WH公司，TZ公司对比了WH公司内部价值链上每吨AC的成本差异。从表1中看出，TZ公司较WH公司在AC上成本要高出5000元，具体在原料采购及生产加工的价值链中分别多出5000元和3000元，而在研发和销售价值链分别少1000元和2000元。以下分别就各价值链进行分析，区分增值作业和非增值作业，消除非增值作业，重构价值链，改变重要的成本驱动因素，以期最终取得成本领先优势。

1．研发环节

WH公司虽然在AC的直接研发成本上高出了TZ公司一倍，但由于其不断进行原材料投入的优化，工艺路线的改进，使原材料消耗和生产加工成本大大低于TZ公司。鉴于此，TZ公司加大研发投入，组织研发人员进行AC成本攻关，制定目标激励,并与科研院所进行合作。同时对AC的生产工艺进行改进，缩短反应路线。经过多次实验、比较和改进，发现投入纯度不同的主原料AC1，AC的收率（化学反应产出物质的数量/化学反应投入的主原料的数量）差异明显，同样投入1吨AC1,含量为99%时AC的收率比含量为96%时AC的收率提高了5%,即增加AC产出0.05吨，增加收益3000元（每吨AC价格按6万元计），也就是使原材料成本下降了3000元。

又由于对工艺进行了改进，减少了溶剂的投入，并延长化学反应保温时间，每吨AC较原来又节约1000元。研发改进给每吨AC带来了4000元的成本降低。另外，TZ公司研发部门改进AC的工艺，优化投料配比，一方面节约了原材料，另一方面减少了废气排放量，直接减少了环保处理成本，此项降低成本800元。综上，研发改进给每吨AC共带来了4800元的成本降低，当然，因加大研发投入，分摊到每吨AC的研发成本也较原来增加了1000元，扣除这部分金额，研发改进共带来每吨AC成本净降低3800元。

2．原料采购环节

TZ公司分析了其现有供应链的结构，对现有供应商进行梳理，对供应商进行资质评审，根据各项指标标准设定分值，从而筛选合格分供方，并根据所供应产品对公司的影响程度对供应商进行分类，采用不同维护模式。另外，在每一类供应商中排出优先采购顺序，做到科学采购，最大效应提炼供应商对公司的价值，促进AC及其他产品采购成本的持续下降。在供应商产品上游原材料价格飞涨时，预付货款以帮助其以低价锁定主原料的价格，并对供应商生产的过程定期审计，以确保所采购主原料的质量。TZ公司加强与供应商合作关系的建立和巩固，尽量集中在有优势的供应商中长期采购上，与有限供应商建立长期合作，先发货后付款，给公司节约了现金流和资金成本。此外，每种原材料都有两家以上供应商备选，给公司议价和应急采购预案的实施提供可能。通过上述一系列采购环节的成本控制，每吨AC可降低原材料成本约2000元。

3.生产加工环节

AC的成品分为半成品、粗品、精品及精烘包（精制、烘干、包装）四步工序，AC的另一种原材料AC2单耗（原材料投入量/单位产品产量）为0.8，一直以来TZ公司都是自行生产，生产成本在每吨14000元。在对AC半成品的价值链进行重构时，抓住控股股东ZH公司是其中一个AC2产品厂家的大客户这一机遇，通过ZH公司的协调沟通，使每吨AC2的价格优惠至12000元，每吨成品AC可降低原材料成本1600元。TZ公司对生产流程价值链进行重构，上述加工工序中，第二、三步出现局部停工待料现象，而第三步加工出来的精品又受制于第四步烘干能力的影响不能及时进行烘干包装，第一步和第四步成为了整个加工工序的瓶颈。TZ公司将2000立升的反应釜全部换成5000立升的反应釜，同时在第四步增加一台烘箱，设备调整后极大地提高了效率，在产品库存周转速度也加快了一倍。

4.销售环节

TZ公司的AC主要销售给ZH公司，再由ZH公司销往国外的三家客户（分别为TV、VS、SF公司），为稳定销售渠道，TZ公司与ZH公司寻求战略合作，向ZH公司定向增资扩股51%，使之成为TZ公司控股股东，不但在销售上形成了强有力的战略联盟，统一销售计划和市场定价，稳定了市场价格，还增加了资金保障，另外，ZH公司具有实力雄厚的研发中心，可以为TZ公司提供很多新产品的机会可供选择。

TZ公司实施纵向整合战略，积极寻求与国外客户VS公司建立战略联盟，由VS公司出资16%，持有TZ公司股份，这极大地稳固了TZ公司国外市场的销售，另外，VS公司还主动提供技术支持，帮助TZ公司降低AC的成本。综上，TZ公司通过对价值链重构，使每吨AC至少降低了7400元（参见表3），已经低于竞争对手WH公司2400元（原来TZ公司高出WH公司5000元）。TZ公司通过重构价值链，在上游积极寻求供应商的长期战略合作，保证企业以最优的质量取得最低的供应成本；下游通过与客户建立合资合作联盟，得到客户更大规模的订单；内部进行流程重组和再造，取消不合理成本消耗的环节和部门，提高内部运营效率；对生产工艺持续改进，选择最优化学反应路线等，TZ公司应用战略成本管理中的重构价值链的方法，取得了成本竞争优势。

结论

以上通过对TZ公司的研究和分析，介绍了战略成本管理中重构价值链的理论和方法，我们发现，企业战略定位是关键，企业没有清晰、科学的战略定位就无从进行战略成本管理方法的有效分析和应用，而在战略定位中，最重要的是围绕产品来进行战略规划。重构价值链使原来企业关注如何降低成本延伸到通过增加获利回报来摊薄成本。另外，考虑成本管理的角度也从企业内部延伸到整个企业价值链，这就要求企业管理者必须从全局的高度将内部各项管理的外延拓展。另外，战略成本管理方法关键还是理念上的从传统到战略的转变，并不排斥对传统成本管理方法的应用。企业成本管理具有相通性，生产型企业的战略成本管理下的重构价值链同样适用于包括商业企业在内的其他类型的企业，期待本文能对企业经营管理者从战略思维角度看待企业成本管理带来一些参考。

作者：徐文斌单位：江苏省设备成套有限公司