管理乃企业核心竞争力范文

“在以技术为主导的企业里，管理往往容易被人忽略。其实，从某种意义上讲，管理才是真正的核心竞争力。”中国北车长春轨道客车股份有限公司（下简称长客）战略管理部部长白晓莉深有感触地说。

长客是我国轨道交通装备制造的龙头企业。“目前，长客股份公司的现状是：订单数量之多前所未有；产品品种之多前所未有；产品转型与技术升级之快前所未有；建立与国际接轨的管理平台要求之高前所未有。”

为了实现企业产能的迅速提升，保证主营产品顺利升级，长客将改革的目光瞄向了自己的“软肋”。从2007年起，一系列管理创新为其持续快速发展添加了强劲的动力引擎，“可以说，长客迎来了管理的春天！”

组织机构改革——破解管理瓶颈

从上世纪50年代建厂开始，长客几十年沿用的是“直线职能制”。这种职能模式稳定性较高，但灵活性差，比较适合产品单一的企业。

随着我国轨道交通事业的快速发展和公司研发制造水平不断提高，长客的市场越做越大。“原来一位总经理管几个项目，没有问题；但是，让一位总经理管几十个项目，现有的管控能力就显露出诸多不适应的地方，甚至成为了制约企业发展的瓶颈问题。”因此，2007年10月公司开始了新机构改革筹划工作。

最终，长客选择了以事业部为基础，以项目管理为主线的组织架构和管理模式，按照产品类型，划分出三个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上实行独立核算、分权管理结构，有很强的自主性。这种组织构架和管理模式得到了西门子、阿尔斯通等国际同行的高度认可，也使长客从管理模式上与国际一流企业形成了对接。

“组织机构改革，也是利益再分配的过程，有改革就会有牺牲。”这些都已被亲历者埋在了心底。

人们看到的是：2008年10月，仅用一年的时间，长客新的组织机构便开始试运行，主导长客长达50多年的“直线职能体制”由此正式退出历史舞台。

业务流程建设——搭建基础管理系统

借着机构改革的东风，2009年，长客全方位再造了企业管理流程。

业务流程其实就是工作思路的可视化。流程中明确界定了各项业务的工作程序、接口关系和职责权限。将工作流程制度化，不仅有利于规范工作秩序，也能有效保证最终的结果具有可重复性，从而实现多品种批量生产。

“以前做事，多数是按传统、按经验来办，张三有张三的做法，李四有李四的套路，现在都规范化了。”长客股份公司高速车制造中心一员工深有感触地说，“如此一来，最浅显的效果便是工作中推诿扯皮的现象没有了。”

公司管理部门作为指导者，起草了专业制度管理流程、规范和办法，让流程建设有法可依。并重新界定了专业制度的结构，将流程、规范、办法结合起来，形成“三位一体”的专业制度体系。

管理者，一时成为公司最忙碌的人。

一年间，长客组织了50多次不同级别的业务流程评审会议，业务流程570多项，流程建设主体框架搭建完毕。与此同时，还引进了国际先进的SAP管理信息系统。至此，长客的管理平台与国际企业实现全面接轨。

推进管理创新——提升管理水平的源泉

“一个企业，拥有某个创新成果并不是最重要的，最重要的是有一种创新文化、创新理念。”谈起创新，长客人颇感自豪。

长客每年都有创新奖的评选，健全的评审制度和有效的激励政策，已促使创新文化融入到每一名员工的工作当中。创新成果一旦得到认可，便会在公司范围内推广开来，把创新成果程序化、制度化。

今年3月，长客股份公司动车组核心部件“质量门”管理体系在第十六届全国企业管理现代化创新成果评选中，荣获二等奖。这是长客第三次获此殊荣。目前，“质量门”管理体系已推广到公司几十种车型的生产中。

“管理创新”这一概念在长客生根已近十年。十年来，公司员工参与管理创新的热情不断升温，每年申报管理创新的项目数量少则几十，多则上百，最高奖励额度已从当初的几十元涨到了几万元。

创新没有止境。2010年，长客股份公司管理的主题是精益化管理，要动员全体员工千方百计地提高能源、资源、劳动力的利用效率，杜绝浪费。

一流的企业要有一流的管理，一流的管理催生一流的企业。“技术、设备、工具都可以用钱去买，但管理不行。虽然咨询公司可以为我们提供思路，但管理必须经过全面的消化、吸收，才能成为我们自己的东西，为我所用。从某种意义上讲，管理是真正的核心竞争力。”悟道管理，长客人对其有了新的认识。