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浅谈国有企业绩效管理改革与优化

2019/08/20 阅读:

摘要:绩效管理的根本目的是实现公司战略目标,驱动员工能力提升,实现企业与员工的一体共赢。基于这一出发点,国有企业应在绩效管理过程中综合运用多种工具,形成计划及时、流程清晰、富有预见性的绩效管理模式,真正实现绩效管理成为国有企业核心管理模块,成为企业战略落地的有力抓手。

关键词:国有企业;绩效管理;改革与优化

一、研究背景

国有企业是社会主义经济的重要支柱,为了更好地实现经济效益和社会效益,在近几年的国有企业改革中,国有企业的绩效管理实现了从无到有、从粗到细、从宽泛到严格、从局部到全面的发展过程。绩效考核的观念从高、中、基层管理者到各部门员工,已逐步渗透进各项工作职责与业务流程。但随着国有企业绩效管理工作的进一步推进和管理理论、管理实践的不断发展,国有企业当前绩效管理的目的转变为:通过绩效管理改革与优化,促进企业绩效大幅提升,使得绩效管理工作精准服务企业战略、满足内部管理和业务发展需求,驱动企业与员工的一体共赢。

二、国有企业绩效管理的困惑

1.与企业战略脱节绩效管理服务于组织战略管理,但是由于历史惯性,国有企业仍存在不少因人设部门、因人设岗的现象,而基于组织架构的绩效考核更符合国有企业一贯以来的管理模式,因此绩效管理与战略脱节,人力资源部沦落为收发各种考核表的流程工具,尤其到年底考核,人力资源部累得“人仰马翻”,其他部门被搅得“鸡犬不宁”,但实际上一番折腾下来,很难对内部管理和企业发展起到明显的促进作用。

2.指标设置不合理国有企业一般来说市场化程度不高,缺乏竞争机制和价格机制的刺激,多数国有企业为“考核”而“考核”,推行绩效考核是从KPI模仿开始,因此指标设置不尽合理:一是指标系统性不强,难以形成客户导向型指标体系;二是指标标准化、单一化,很少考虑到不同考核对象的个性特征;三是指标描述随意,文字、公式不够精准,易导致执行偏差。

3.评估体系不科学一方面,仅仅使用经营性的量化指标考核重点经济效益,而对于社会效益等主观因素的指标多用评价型的指标而非事件型的指标衡量,很大程度依赖于评分人员的个人素质,容易掺杂个人意愿;而另一方面,对于部门行为的绩效评估并未建立在流程审视的基础上,对员工行为的绩效评估并未建立在工作分析的基础上,部门和员工的职责尚未明确,很难有针对性地进行科学考评。

4.结果应用不到位绩效考核作为冰山一角,往往成为国有企业绩效管理的重点工作。而全面的绩效管理还应基于PDCA循环(计划、实施、检查、改进)。受计划经济长期“大锅饭”思想的影响,平均主义在国有企业中根深蒂固,因此绩效考核结果应用往往不伤筋骨,使得绩效管理的作用无法得到真正发挥,长此以往,不利于干部人才的发现选拔和培养,甚至容易造成人才的“逆淘汰”。5.直线部门参与度不高由于缺乏专业背景、管理意识不强以及宣贯不到位等原因,许多直线经理包括高层管理者认为绩效管理是人力资源部一个部门的事情,没有从思想上重视绩效管理工作,对绩效管理的过程缺乏全面了解,自然也无法通过绩效考核的有效运用指导员工更为有效地进行工作,甚至出于本位主义考虑,在绩效管理过程中起到了阻碍作用。

三、国有企业绩效管理改革与优化

经过多年的绩效管理尝试和探索,立足国有企业发展实际,从逐步规范、科学、合理地进行绩效管理工作角度出发,需要提出更具执行力的措施对绩效管理工作加以优化。

1.优化绩效管理制度环境,积极发挥国有企业绩效管理的战略作用为了建立“实现战略制导”的绩效管理体系,保证公司战略的有效执行,国有企业应积极转变绩效管理模式。一方面,基于组织架构服务于企业战略理念,结束国有企业结构冗余、组织单一的现状,在此基础上可创新绩效管理方式,逐步优化条块结合的考核模式,以更灵活的架构为绩效管理创造良好的氛围;另一方面,重视绩效管理的基础工作———流程改造和工作分析,令组织目标传导更为顺畅高效,使得战略成为每个部门、每个员工的日常工作,帮助国有企业在运营过程中,充分把握长期与短期、内部与外部的战略发展平衡,实现绩效真正成为战略落地的有力抓手。

2.建立全过程考评体系,不断提高国有企业绩效管理的规范性一是国有企业在绩效考评过程中应积极摆脱“KPI”思维定势,选取真正适合各企业特点的绩效考核工具,或者综合使用MBO、KPI、BSC、KCI等多种绩效考核工具,将绩效指标宏观考核与微观考核相结合、长周期考核与短周期考核相结合,不断提高国有企业绩效管理的全面性;二是通过梳理、宣贯和培训等形式,将绩效管理的一般程序和标准流程灌输自高层管理者到一般员工,在企业中形成自上而下、规范管理的绩效管理模式;三是统一绩效评价方式,合理使用关键事件法,减少考评过程中的主观因素,提高考评的透明度,确保绩效考核工作真正做到公开公平公正。此外还应逐步规范内设部门二次考核与分配方案,尤其是在考核形式、奖励政策、绩效薪酬分配方面作一定程度的统一。

3.匹配人才开发体系,重视强化绩效管理与其他模块的关联度绩效管理作为人力资源管理的模块之一,与人才培养、薪酬管理等环节环环相扣,可谓“牵一发而动全身”。能否科学进行绩效管理,受制于整体人力资源管理模式的科学化程度,绩效管理的科学化程度,也直接影响到人力资源管理的方方面面。因此,应充分利用这一点,对绩效管理过程进行改革与创新。一方面,应将绩效考核与构建人才选拔培养机制结合,甚至可考虑将绩效管理应用至员工积分制管理体系,以提升人才的组织公平感和组织认同度;另一方面,应进一步提高绩效管理从业人员的专业素质,提升人力资源管理能力。

4.合理利用考核结果,充分体现绩效管理工作的激励价值执行PDCA循环是实现绩效管理的基本要求,国有企业绩效考核周期和一般流程应基本符合这一标准。从目前国有企业绩效管理的弱势环节来看,一方面应加强绩效沟通,无论是在制定和执行绩效目标的过程中,还是在绩效结果反馈方面,一定要由管理者和员工进行及时、有效、充分的沟通,为员工业绩提升和企业绩效管理工作提供改进参考,最终实现绩效管理的目标;另一方面,应强化绩效结果应用,防止“打和牌”现象的产生,让考核结果能够为领导决策等多项工作起到参考作用,用规范制度真正将考核结果与薪酬管理、职业发展、培训福利等方面直接结合起来。

5.提升绩效管理技能,不断强化各级管理人员的工作责任意识无论是为了适应公司整体发展要求,还是为配合各内设部门进行内部管理要求,绩效管理都应是各级直线管理者不可推卸的责任。因此,在今后的绩效管理过程中,人力资源部除了指导、监督和提供绩效管理技术方面的支持外,应主动加强与各级直线经理的沟通,通过理论实战培训等形式,提升各级直线经理绩效管理能力,训练其目标分解、绩效沟通、改进计划制定等方面的素质技巧;同时,强化绩效管理的观念,牢固树立绩效管理的责任意识。

参考文献

[1]王一凝.如何提升国有企业绩效管理工作实效.[J].现代工业经济和信息化.2019(3):14-105。

[2]郝蓉芳.国企人力资源管理中创新绩效考核的问题探究.[J].人力资源管理.2019(14):119-120。

作者:陈爱霞 吴蕾 单位:江苏有线泰州分公司

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