企业绩效考核措施范文

一、国企绩效考核存在的问题

1.考核受考核者素质影响。因为除了一些能够量化的指标外,其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何,经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。

2.考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被评议者要想被评价好点,就会出现被评价者为人做事处处小心,既不能得罪人,又不能太过锋芒外露,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。

3.绩效考核定位不清楚。绝大多数国有企业引入绩效考核,往往是跟风或上级要求,而并不是因为实际工作真正需要,绩效考核到底是要解决什么问题,绩效考核目的是什么,缺乏有效的绩效考核定位,因为定位将直接影响到考核指标设置、考核过程实施、考核结果应用等各方面,定位不同必然带来操作过程、实施方法的差异。

4.绩效指标设计不科学。第一情况:考核指标设计太粗,所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节,尤其是在除业务类外的管理类、技术类、操作类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量;第二种情况:考核指标设计太细,单从指标上来看很科学、很合理,但在执行过程中,往往会出现考核数据难以收集,忽视关键指标的没有价值的考核结果;第三种情况只考核关键指标,其他职能性指标、共性类指标被忽视,尤其是对业务类人员考核比较突出,往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。

5.考核周期设置不合理。第一种情况:周期设置过长。经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核,主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升;第二种情况:周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于应付;二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致,而导致统计口径不一。

6.考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核,往往并不是出于工作的实际需要,而是作为一项工作来应付上级检查,一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的,年底作为年度材料留存而已,但结果如何运用基本没有,即使有也是名不符实的,考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈,经常是考核一套结果另一套,且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、国企考核改进措施

1.一要对考核者进行综合能力测评,对于通过测评通过的方可胜任,尤其要对考核者的品德进行测评;二要考核者要具有相对独立性,与被考核者没有直接利害关系。

2.要建立以“绩效为导向”的企业文化,以业绩考核为主,辅以素质考核,既考核员工业绩,又着眼于员工的发展。强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合在考核过程中实行上级、同级、下级评议等多种评议方法相结合。

3.要建立清晰的绩效考核战略,同时根据不同岗位差别,建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

4.考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要由粗到细,由少到多,逐步进行完善;要注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于执行;五要有明确的考核时间节点。新晨

5.在考核周期上要根据实际工作节点来进行,这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致,既可以节约大量统计工作,又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。对于管理人员按季度考核,对于销售人员和领导干部按半年度和年终进行考核。

6.考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩,强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩,就不会引起人们的重视,就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。

三、结束语

客观地分析并把握当前国企在绩效考核领域出现的各种问题,并做出科学合理的改进措施,是提高国企管理水平的必然。同时,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究相结合的产物,将随着理论的提升和企业发展变化而变化。

参考文献:

[1]曾稳祥,国有企业绩效管理变革研究,重庆大学,2002.

[2]吴久峰,国企绩效考核误区分析,内蒙古科技与经济,2004.

[3]余凯成,现代人力资源管理,东北大学出版社,1997.

[4]胡树红,对国企绩效考核制度建设的几点探讨,兰州学刊,2001.