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集团发电市场企业核心竞争力研究

2019/07/17 阅读:

摘要:伟能集团国际控股有限公司(以下简称“伟能集团”或“该公司”,香港主板上市股票代码:1608.HK)目前是全球领先的大型发电机组系统集成商以及东南亚最大的私营燃气发动机式分布式发电站拥有人及营运商之一。本文将研究伟能集团进入东南亚市场并成为行业领导者所依赖的企业核心竞争力,具体分析将从结构学派、资源学派以及能力学派的理论框架以及企业社会责任定位对该公司的核心竞争力进行分析论证。

关键词:伟能集团;结构学派;资源学派;能力学派;企业社会责任

1.简介

受惠于新兴国家的持续工业化,全球发电机组市场保持稳定增长,并且由于发展中国家电网设施落后和投资不足,分布式发电系统是目前性价比较高的能源解决方案,市场发展空间较大。伟能集团成立于1997年,是一家香港私营企业,主要从事设计、组装及销售燃气及燃柴油发动机式发电机组与发电系统(以下简称“SI业务”),并且参与投资、建设及租赁分布式发电站(以下简称“IBO业务”)。经过20年的发展,目前是全球领先的大型发电机组系统集成商以及东南亚最大的私营燃气发动机式分布式发电站拥有人及营运商之一,并于2016年在香港交易所主板上市,该公司控股股东为创办人及团队,中国中信和中国中车分别为第二和第三大股东。

2.研究方法

为了对伟能集团进入东南亚分布式发电市场的企业核心竞争力进行深入的分析与论证,本文对研究企业核心竞争力的主流学派,包括结构学派、资源学派以及能力学派的代表人物的相关学术文献进行了全面的文献回顾。此外,还对伟能集团作为上市公司披露的上市招股书、公告、审计财务报告、环境、社会及管治报告以及行业的相关文件进行了全面回顾。

3.从结构学派理论看,伟能集团市场定位正确、在产业链处于较高位置,为客户创造极大价值,形成其核心竞争力

东南亚国家电网基建落后,电气化率偏低,相对传统的中央发电方案,伟能集团的分布式发电方案极具吸引力,可以为缅甸、印尼和孟加拉等发展中国家创造巨大价值结构学派代表人物波特(MichaelPorter)提出了五力分析法和三大竞争战略,波特认为,“竞争”是企业成败的核心关键,而决定企业获利能力的第一要素是“产业吸引力”[1,2,3]。波特提出以五力分析法来分析一个企业的产业吸引力,包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者[2,3]。这五种竞争力会影响企业产品的价格、成本等因素,也最终决定企业所处的产业结构,企业如果想获得长期的竞争优势,就必须维持对企业有利的产业结构;如果企业处于产业链的重要位置,将形成较强的核心竞争力[2,3]。除了五力以外,波特还提出三种竞争战略。一是“总成本领先战略”,即企业必须全力以赴地降低成本和严控费用,对成本给予高度的重视[4,5]。二是“差异化战略”,即将公司提供的产品或服务进行差异化。三是“专一化战略”,即主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场[4,5]。波特认为,这三种战略是所有战略的核心,每一个公司必须确定希望在哪个范畴取得优势,全面出击的结果只是浪费资源和毫无战略特色,更无法形成竞争优势[4,5]。全球大部分新兴国家包括东南亚国家长期受电力不足的问题困扰,主要原因是发电和输电建设的投资不足、国家缺乏完善的电力供应计划以及执行效率偏低。该等问题在岛屿国家或地形复杂的国家尤为严峻,因其电网建设成本过高和技术水平不足,即使已有电网基建,也因维修及管理困难导致传输损耗高,故分布式发电对于许多电网设施落后的新兴经济体是一种性价比较高且更有效的电力解决方案。以缅甸为例,缅甸在东盟国家中电气化程度最低,官方估计只有30%左右,电力覆盖范围非常有限,并且由于高度依赖水利发电,季节变化导致电力供应不稳定。另一方面,由于缅甸经济正处于高速发展阶段,当地工商业对电力需求十分巨大。然而,传统发电站建设往往需时较长、资金投入庞大,中短期内较难解决缅甸目前的巨大电力需求。为了在短期内填补缅甸的供电缺口,伟能采用“快捷交付”的解决方案,通过灵活且便于运输的集装箱式机组技术,显著缩短了建造工程时间。伟能在缅甸的项目从签约到开始运营仅耗时约五个月时间,能够有效在短期内填补电力供应缺口。除此之外,为了应对当地季节性变化对电力供应的影响,伟能采用模块式设计,随时调节机组运作数量以弹性调整供电量,例如,缅甸水电站在夏天雨量丰富时发电量较多,但在冬天,当地水电站发电量有限,需要通过分布式发电站补充发电确保供电量,满足当地经济需求。从结构学派的角度看,相对于耗时较长、价格高昂的传统发电系统,伟能集团提供的清洁能源快速方案可以在短时间内有效为东南亚发展中国家提供相对稳定和充足的供电,舒缓结构性电力短缺的问题,也加快了东南亚发展中国家的电气化进程,在产业链上伟能集团处于非常重要的位置,其提供的能源方案对落后国家极具吸引力,市场定位东南亚的战略也非常正确,这些都形成了伟能的企业核心竞争力。

4.从资源学派理论看,伟能集团的核心竞争力之一来自于其非模仿性、稀缺性的具备价值的资源

4.1发动机是分布式发电方案的关键部分,伟能集团与罗尔斯•罗伊斯股份有限公司下属的发动机生产商建立了长期的战略合作关系,成为其他竞争者无法复制的核心竞争力沃纳菲尔特(B.Wernerfelt)、大为•柯林斯(DavidJ.Collis)、塞西尔•蒙哥马利(CynthinA.Montgomery)等为主要代表的资源学派,是目前主导企业竞争力理论论著基调的主流学派。该学派认为,在资源差异能够产生收益的差异的假定下,企业的内部有形资源、无形资源以及积累的知识,在企业之间存在一定的差异,资源方面的优势会形成企业的竞争优势,企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源是企业获得持续性的竞争优势以及成功的关键因素[6,7,8,9]。MTUFriedrichshafen(以下简称“MTU”)为罗尔斯•罗伊斯股份有限公司(Rolls-RoyceHoldings)的下属公司,是世界领先的发动机制造商,采用尖端技术生产优质发动机,拥有百年以上发动机生产经验,其发动机产品线功率从35千瓦至9000千瓦,广泛用于舰船、坦克、重型汽车、工程机械和铁路机车。根据伟能集团2016年IPO上市招股书的内容,按单位付运量计,MTU於2015年在全球发电用发动机制造商中排名第二,而按销售额计,伟能集团是2015年电力行业MTU高速燃气发动机的最大客户。伟能集团是MTU的全球战略伙伴,在SI业务方面,伟能集团与MTU共同开发天然气及沼气市场,於中国、新加坡、香港、澳门、印尼、缅甸及孟加拉扩大使用MTU制造的燃天然气及燃沼气发电机组。根据伟能集团与MTU的战略合作协议,伟能集团可不必通过其分销商而直接购买MTU的燃天然气、燃沼气及燃柴油发动机,用于集成发电机组及发电系统。在IBO业务方面,通过与MTU共同开发新兴市场分布式发电站,伟能集团可以在较短通知期内直接取得产能供应,保证供应分布式发电站所需的MTU的燃气、燃柴油及燃HFO发动机。此外,MTU亦通过其全球网络,为伟能集团的印尼、缅甸、孟加拉、非洲及中东分布式发电站提供发动机、零部件及售后服务方面的专项支援。由于伟能集团与全球顶尖发动机生产商建立了长期战略合作关系,确保了发动机供应的稳定性和可获得性,相关稀缺资源形成了伟能集团的企业核心竞争力。

4.2伟能集团也与中国中车、中国通用技术和中国中信等中国央企建立了密切的战略合作关系,可以产生较大的协同效应,成为其他竞争者无法复制的优势资源

伟能集团与中国中车股份有限公司下属的中国中车(香港)公司及中国通用技术(集团)控股有限责任公司下属的中国技术进出口总公司(以下简称“中技公司”)建立了稳固的合作伙伴关系,提升了伟能集团的全球采购、执行及融资实力,使伟能集团能够有效执行SI业务及IBO业务。中技公司海外项目资源丰富,在印尼、缅甸、孟加拉及加纳及其他一带一路沿线国家等多个新兴市场提供建设电力项目等海外工程总承包服务,伟能集团自2010年起与中技公司开展广泛合作,中技公司一般是作为伟能集团项目的工程总承包商或分包商。伟能集团凭借中技公司对发展中国家当地市场的深入了解,可以更好的接洽分包商,在投标前可以更准确的预估项目时间表和成本,形成竞争优势从而赢得IBO项目,另外也可以通过密切合作关系获得稳固的当地土木、电力与机械工程能力和有关项目机会及当地法规的关键信息。此外,在轨道交通领域方面,2006年,伟能集团为全球海拔最高的青藏铁路沿线设计、集成及交付发电系统共50组1.2兆瓦的发电机组。伟能集团将发电系统组件安装於火车发电机箱上,在高达海拔5,072米在摄氏零下45度至摄氏40度的温度下正常运行。2008年,伟能集团向中国铁路总公司售出360套密封静音箱式发电系统,供应至全国遭暴雪吹袭的18个省份之其中9个。2015年4月,伟能集团与中国中车(香港)公司及中技公司订立正式的五年期电力项目共同开发协议,在一带一路沿线国家开发及建设电力基建项目,令伟能集团得以快速执行IBO项目。此外,2018年初,伟能集团与中国中信股份有限公司(香港主板上市股票代码:︰267.HK)之全资子公司中信泰富有限公司(以下简称“中信泰富”)共同成立添马伟能能源基金。该基金之初始资金为1.6亿美元,由伟能集团和中信泰富各出资一半,通过投资于能源领域中受惠中国、中亚、东南亚及其它一带一路倡议覆盖市场的经济增长的公司或经营项目,达至长远资本增值,并且也可以与伟能集团自身业务产生协同效应。除了业务上的长期合作关系以外,中国中信和中国中车也分别入股投资了伟能集团,成为第二和第三大股东,股权上的合作更加深了伟能集团与中国中信和中国中车等中国央企的长期战略合作关系,形成了稀缺的无可复制的优质资源和可持续性的企业核心竞争力。

5.从能力学派理论看,伟能集团自身的能力是其核心竞争力之一,该公司管理团队有创新精神和执行力,形成关键的企业核心竞争力能力

学派以普拉哈拉德(prahalad)和加里•哈默尔(Gary•hamel)为代表人物,该学派认为核心能力是指公司的主要能力,即是公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力[10,11]。聚焦核心能力,企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合,从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润[10,11]。伟能集团的创办人兼执行主席林而聪为业内经验丰富的经营管理者,具备逾20年行业经验、伟能集团的联席首席执行官欧阳泰康具备逾15年跨国工作经验,曾在多个能源及环保基础设施开发市场及新兴市场从事法务、商业开发及综合管理。伟能集团高级管理团队的其他成员包括具备技术、法律及金融背景的资深专业人士,均有逾10年相关经验。伟能集团管理层有创新精神和执行力,积极在现有项目上尝试创新,以位于缅甸敏健之90兆瓦燃气发动机式发电站项目为例子,伟能集团首度为项目装配有机朗肯循环(ORC)系统,透过低温余热技术把废热转换为电力,借此提升能源利用效率,节约能源成本。该项目是全球首个配置ORC的分布式电站。缅甸项目由于利用了内燃机排放的高温烟气和缸套水的余热,在不增加任何能耗和一定环境温度条件下,内燃机的发电效率从42.8%提高至50%左右,在业内具有巨大的示范效应。目前,国内高、中温余热发电技术及装备也得到快速发展,已形成比较完备的产业,然而,低温余热尚无有效技术对其实现高效利用。伟能集团在东南亚市场对低温余热的大胆创新运用,相关经验的累积可能成为未来新的业务增长亮点。从能力学派的角度看,伟能集团创办人和管理团队拥有丰富的经验和高效的管理水平,并且具备不断创新,提升企业经营效益和运营效率的能力,这些都形成了伟能集团的核心竞争力。

6.伟能集团注重企业社会责任,并将其融入公司战略当中,属于战略型企业社会责任,该正确定位为其企业核心竞争力带来有益补充

波特(MichaelPorter)将企业社会责任分为反应型和战略型两大类,其中,反应型企业社会责任又分两种形式:第一种是做一个良好的企业公民,参与解决普通的社会问题,比如进行公益性捐助;第二种是减轻企业价值链活动对社会造成的损害,比如妥善处理废物排放。[12]而对于战略型企业社会责任,则是寻求可以为企业自身和社会共同创造价值的机会,同时,该类企业会在自己的核心价值观中考虑社会利益,使社会影响成为企业战略的一个重要组成部分。[12]全球化与信息化给企业带来了竞争环境和规则的根本性改变,企业之间的竞争从单纯的硬件竞争上升到软件竞争的层面,企业文化、道德水准以及社会责任等领域成为企业竞争的“软竞争力”。[12]跨国公司在战略上强化社会责任,特别是环保责任的目的,一是可以提高品牌和声誉,在人力资源、财务表现、投融资等方面,可以获得更多投资者和金融机构的关注和支持,并且可能获得稳定和成本更低的资本;二是促进发展和信任,与各国政府和公众建立良好信任关系,可以获得当地的经营许可,并且如果因为单一事件使企业声誉受到损害时,相关品牌的恢复能力也会优于其他企业。[12]因此,战略型企业社会责任将社会责任与发展战略相结合,增强社会的信任,加深客户的忠诚度,提升企业的持续竞争力。[12]伟能集团在企业社会责任方面的定位非常明确,并在东南亚市场有效实施,属于波特提到的战略型企业社会责任。伟能集团在东南亚市场的发展过程中,一直努力促进技术转移,加快东南亚市场员工的本地化进程。伟能集团在东南亚国家创造许多就业机会,海外员工数量从2016年的491人增至2017年的679人,大幅增加约38%。在海外员工当中,除了少数来自深圳和香港的外派技术人员外,伟能集团在东南亚国家的项目主要聘用当地员工,为当地社会创造大量就业机会。根据伟能集团公布的《2017环境、社会及管治报告》,该公司要求当地员工严格遵守安全措施,并于印尼、缅甸及孟加拉等地设立安全及操作知识培训系统,作为入职培训的必备部分,以确保新员工具备相关知识技能。除基本的职业安全培训外,伟能集团积极透过在职培训等模式向海外员工传授各方面的项目运营技术,例如操作机器等相关技能,培育掌握相关职业技能的人才,并且也会进一步传授包括项目管理等较深入的知识,促进项目管理人员和工程人员的本地化,建立自身的人才库。待东南亚本地员工的技术成熟后,伟能集团也可减少外派员工数量从而节省成本,实现双赢。此外,伟能集团定期为东南亚员工组织健康讲座,丰富他们对健康及疾病预防的知识,并安排员工在当地医疗机构进行验血等定期健康检查。在伟能集团的企业社会责任实践中,相关劳工实践项目可以为当地社区带来一些非直接效益,如提供更多的就业机会,进一步促进当地社区经济发展,同时也有利于自身的发展,培育企业所需的优秀人才库,并且建立良好的品牌和声誉,为伟能集团在东南亚国家的可持续性发展建立稳固基础,将社会责任融入企业战略之中,带来双赢局面。国际四大会计师事务所之一的安永(EY)在2018年9月发表报告《引航》,列出5家中国企业的案例,认为这5家企业在投资一带一路市场的建设项目当中,成功将企业社会责任融入企业战略之中,增强了企业核心竞争力,实现与当地互利共赢。其中,伟能集团是5家之一,并且是唯一一家来自香港的私营企业,其余4家分别为中国大唐集团有限公司、中国交通建设集团有限公司、上海港湾基础建设(集团)股份有限公司和国家电网有限公司。伟能集团重视企业的社会责任,并将其融入公司战略当中,一方面为东南亚当地作出重大贡献,同时也为自身带来好处,建立良好的品牌和声誉,为伟能集团在东南亚国家的可持续性发展建立稳固基础,真正的实现了双赢局面,正确的战略企业社会责任定位也是对伟能集团核心竞争力的有益补充。

7.结论

伟能集团进入东南亚分布式发电市场并且成为东南亚市场的领军企业,主要是得益于其强大的企业核心竞争力。从结构学派的角度看,伟能提供的清洁能源快速方案可以在短时间内有效为东南亚发展中国家(包括缅甸)提供相对稳定和充足的供电,舒缓结构性电力短缺的问题,也加快了东南亚发展中国家的电气化进程,在产业链上伟能集团处于非常重要的位置,其提供的能源方案对落后国家极具吸引力,市场定位东南亚的战略也非常正确,这些都形成了伟能的企业核心竞争力。从资源学派的角度看,伟能集团的核心竞争力之一来自于其非模仿性、稀缺性的具备价值的资源,发动机是分布式发电方案的关键部分,伟能集团与罗尔斯•罗伊斯股份有限公司下属的发动机生产商建立了长期的战略合作关系,同时也与中国中车、中国通用技术和中国中信等中国央企建立了密切的战略合作关系,中国中信和中国中车也对伟能集团战略入股,分别成为其第二和第三大股东,成为其他竞争者无法复制的优势资源。从能力学派的角度看,伟能集团创办人和管理团队拥有丰富的经验和高效的管理水平,并且具备不断创新,提供企业经营效率的能力,这些都形成了伟能集团的核心竞争力。除了上述分析以外,伟能集团注重企业社会责任,并且把社会责任融入到公司战略当中,属于战略型企业社会责任,正确的定位为其企业核心竞争力带来有益补充。

作者:孙嘉来 单位:上海财经大学国际工商管理学院

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