企业改制人力资源开发策略范文

煤炭企业改制，是国有大中型煤炭企业由于煤炭资源枯竭，濒临破产而进行的战略性调整，是现代企业发展的一个流行趋势，也是提高企业整体实力，取得核心竞争力的一条快捷有效的路径。改制不仅仅是产权的变更，法人治理结构的完善，更重要的是经营管理观念、模式的变化。现代企业经营管理的核心归根到底是对资源的管控、开发、组织与利用，而人力资源是我国经济社会发展的第一资源，是企业可持续发展的基础保障，是企业参与竞争的核心资源。因此对改制后的煤炭企业而言，加强人力资源管理的创新开发，对煤炭企业可持续发展，提高煤炭企业综合竞争力起着至关重要的作用。

一、煤炭企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理模式落后现代煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固，企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然是传统的人事管理模式，缺乏对人力资本的认识，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式相差甚远，极不适应现代企业的生存与发展。

(二)员工素质偏低，专业技术人才匮乏。在人力资源被高度重视的知识经济时代，煤炭企业职工的文化素质大大低于全国职工文化素质的平均水平，正是因为“人”的因素，使煤炭企业的生产效率低下，无法真正应对市场竞争。另外，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失，专业技术人才越是急需越是缺乏，在煤炭企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重，企业发展急需的经营者、科技人才、甚至是业务骨干、高级专业技术人才严重匮乏，这使得人才强企的战略难以落实。

(三)薪资体系分配不均制约职工工作积极性。煤炭企业，其员工大致可以分为三类:管理人员、专业技术人员和操作工人。其中，管理人员和专业技术人员是企业建设的骨干力量。在企业日常工作中往往较为重视管理人才，轻视专业技术员工。这种不公平对待，突出反映在薪酬体系和福利待遇方面。如高级经营管理人才实行年薪制，享有专车、通信、饮食、等福利，在住房、医疗方面享受高规格待遇也大相径庭。而高级专业技术型员工与管理人员相比却相差甚远，实行普通的岗位技能工资制，福利待遇与管理人员相比相差甚远。薪酬有两个基本功能，一方面保障员工基本生活所需，另一方面激励员工努力工作。企业这种不公平的薪酬待遇政策，不仅没有起到激励作用，反而大大地挫伤专业技术员工的积极性和主动性，造成企业内部工作效率低下。

(四)考核指标、绩效管理体系尚不完善。企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争和淘汰起到前提基础作用，对人力资源的开发管理也起不到促进作用。

二、煤炭企业改制后人力资源管理的创新措施

内部环境是企业实施经营管理的基础。由于改制带来的企业内部环境的变化，已经改变了这一基础，建立在这一平台之上的传统人事管理显然无法完全适应改制成功后的煤炭企业可持续发展战略的客观要求。因此，对改制后的企业而言，人力资源管理面临着新的难题和挑战。改制后，企业的人力资源部门的工作除了传统人事部门负责的人员调配、职务职称变动、工资调整、员工日常事务管理之外，更重要的是进行战略人力资源规划、人才配置效益最大化、员工的有效激励以及促进文化融合等工作。因此，国有企业改制后的当务之急应从以下方面做好人力资源管理创新:

(一)企业管理决策层必须与时俱进，转变旧观念。煤炭企业首先必须摒弃传统管理观念，树立人力资源管理的新观念，以人为本。打造“人才资源是第一资源”、“人才资源是党和国家的重要战略资源”的管理理念。树立起现代人才资源开发新理念，树立工作成绩优秀就是人才的全新理念，以爱才求才为共识，用长远发展的战略眼光和辨证的观点进行人力资源管理，提升人才工作的战略地位和工作水平，制定人才资源开发工作的方针政策与人才队伍建设规划，确保煤炭企业人才强企策略顺利实施。同时，明确“人力资源就是人力资本”，将人力资本列入企业资产范畴进行管理。

(二)建立完善培训开发制度，加大员工培训教育力度。针对目前煤炭行业人力资源现状，要想整体提高员工各方面的素质，首先必须根据企业发展规划，对职工有选择有重点地进行专门性培训开发。其次，加强战略性培训教育，全面提高职工的整体技术素质。这就要具体做好以下工作:1．加强员工素质的提高。对文化程度较低的员工要进行文化补课，使其在规定的时间内达到高中级以上学历，以便更好地掌握安全操作规程及自我保安常识等。2．加大内部高层管理人员的培训。提高本科以上学历和高级专业技术职称人员在职工总数中的比例，增强企业创新能力和发展后劲。

(三)打破常规发掘和培养杰出人才，多渠道引进人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术人才，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发掘和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。当前，对于国有煤炭企业来说，当务之急是在必须引进一般专业技术人员和管理人员的同时，大力引进企业高层次人才，建立“任人唯贤”与市场配置相结合的人才选拔任用制度。国有煤炭企业要在引进、留住、用好各级各类人才的同时，借鉴和运用成熟的市场化运作方式，建立和搞活企业内部人才市场，从机制上为企业人才提供一个用武之地。国有煤炭企业应做到“人尽其才，才尽其用”，不要造成人才资源的闲置浪费。同时应加快人才流动，满足煤炭企业对不同层次、不同层面人才的需要，使企业人才管理更趋合理。

(四)制定一套适合企业特点激励员工的薪酬体系和绩效评价体系。要努力保持且不断提高工资待遇，在工资分配上，要特别体现出知识和智力价值，把所有各类人员的个人收入建立在真实的个人工作绩效基础上，从绩效考核过渡到绩效管理，使贡献和回报统一起来。人力资源机构还要根据本企业的企业文化，在与员工切身利益密切相关的薪酬制度、目标制定、绩效考核、晋职晋级、交流学习、休假福利、利润分享以及精神激励等方面，建立一套合理的分配制度，尽可能满足员工的个体需求，使之充分体现个人价值，激发员工努力工作意识。努力营造“尊重知识、尊重人才”的浓厚氛围，把知识、技术、信息等生产要素与参与分配这一政策全面真实的落实下去。情理法三者相结合，建立较为公正、公平的激励机制，以激发和调动企业员工的积极性和创造性，提高煤炭企业的整体竞争力。

(五)建立现代企业用人机制，满足企业发展的人才需求。改制后的煤炭企业必须建立科学的用人机制，改革各类人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，改制后煤炭企业的人力资源管理需要不断创新，要清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，构筑符合企业特点的有特色的人力资源管理体系，使人力资源的管理与开发真正纳入战略框架中，为企业的发展做出贡献。

综上所述，改制后的煤炭企业要生存，要发展，就必须重视人力资源管理的创新开发，重新探索新格局下人力资源管理的新趋势，构建新的人力资源管理模式，从而推动企业发展战略的实现，确保煤炭企业可持续发展。