国内资源型企业存在的关键风险概述范文

作者：张念单位：中国地质大学地球科学与资源学院

1引言

近些年伴随国民经济的高速发展，我国对部分资源类产品资源进口依赖程度也正日益加剧。为了缓解这种压力，国内许多有实力的资源型企业积极实施“走出去”战略，迅速融入海外资源产业市场，参与国际资源产业业合作与分工，从而带来了资源产业国际化经营快速发展，跨国并购蓬勃发展的局面。这些海外并购项目的运作、探索和发展，为今后我国资源产业的健康成长从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验，也为我国资源型企业稳步实现海外拓展战略目标打下了坚实的基础。但从目前的情况来看，部分跨国并购的效果差强人意，一些企业对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度明显不足，减缓甚至阻碍了海外资源产业项目的顺利进行。企业风险管理是指企业通过对风险的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的目标。对于从事跨国经营经验尚浅的中国资源型企业而言，其面临的风险多种多样，既可能面对并购准备阶段来自东道国的政治风险、政策风险、法律风险及决策风险;又可能面对谈判与交易阶段的企业定价风险、支付风险以及汇率风险;同时还会面临整合阶段的经营整合风险、人力资源管理风险及企业文化整合风险。其中，作为“企业的第一战略资源”的人力资源管理因其重要意义正在受到国外学术界和商业界普遍高度重视。目前在实施“走出去”战略的时代大潮中，企业正处于竞争高度激烈的环境，能否成功防范和化解各种人力资源管理风险，已成为影响到我国资源型企业的能否顺利实现跨国经营的纵深发展。

2资源型企业的界定与特征

资源型企业概念本身是对开采和以资源为主要投入的企业的统称，是一种通俗的说法。由于没有明确的内涵界定，学者们在使用到这一概念时界定的内容也不尽相同。总体上，有关文献对这一概念范围的界定可以分为狭义和广义两种。狭义的资源型企业指在作为自然资源重要类型的矿产资源领域运作的企业，外延较窄。从这个角度出发，资源型企业或其近似定义主要有:刘冀生提出资源采掘型企业是指生产煤炭、石油、有色金属、非金属矿藏等产品的企业;谭秋贤认为资源型企业是指集合着各种生产要素，以开发矿产资源为主，为社会提供矿产品及其初级产品，以营利为目的，具有法人资格，实行自主经营、独立核算的营利性经济实体;李祥仪认为矿山企业是以矿产加工和经营为主的企业，按照开采对象的不同，李祥仪所定义的矿山企业包括石油和天然气开采业、煤炭开采业、金属矿开采业和其它开采业，这些内容基本上包括了国家统计局标准产业分类中的采矿业。广义的资源型企业涉及到所有自然资源领域，外延较宽。从这个角度出发，资源型企业或其近似定义主要有:潘文宇提出所谓资源型企业是指最大化利用和开发区域内存在的自然资源，包括自然资源的加工及其后续工序，从而来实现经济增长的企业。结合上述广义和狭义的资源型企业定义，文章作者将资源型企业定为:资源型企业是指从事不可再生矿产资源经营的企业，以生产的资源型产品为最终主导产品形态，包括开采、加工、经营、终端零售等，在产品价值构成中，自然资源对产品的价值贡献占据主体地位的企业。资源型企业需要尽可能利用区域内的自然条件，以开发自然资源为主，辅以初加工和一些后续工序，其受自然条件限制比较强，有投资大、建设周期长的特殊性，也有涉及面广、产业基础狭窄、辐射作用强等发展特点。

3企业人力资源管理风险的内涵

3．1企业人力资源管理风险的定义杨月坤认为，人力资源管理风险是指指由于人力资源的特殊性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效发挥;或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源管理风险存在于人力资源管理的整个过程中，人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等各个环节都存在可能的风险。

3．2人力资源管理风险的特征及其种类杨毅敏认为人力资源管理风险主要有七大主要特点:流动性、正相关性、长期性、可化解性、动态性、破坏性以及弱化倾向性。关于人力资源风险的划分国内外学者各执一端，袁勇志、吴向京将人力资源管理的风险分成理念风险、管理制度风险和管理技术风险。按照决策过程分为决策制定风险和决策实施风险。按造成风险损失时人力资源的动机划分为有意风险和无意风险等。根据对风险的不确定性，可将人力资源管理风险分为已知风险、可预知风险、不可预知风险，对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范，而对不可预知的风险我们要从发生风险如何补救的角度去采取一些措施。此外，还可以根据人力资源管理过程中各环节的内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。为研究的方便，文中将人力资源提升到企业层面的高度，从风险对企业造成的影响程度的角度以及发生的可能性，将人力资源风险分为人力资源招聘风险(HRrecruitmentrisk)、人力资源培训风险(HRtrainingrisk)和人力资源绩效考核与薪酬风险(HRperformance＆paymentrisk)三大类。

4现阶段跨国经营中我国资源型企业存在的关键风险分类

企业跨国经营可分为贸易方式进入型和投资方式进入型两种，由于我国的资源型企业目前和今后将大部分以后者进行国际化经营，文章主要探讨投资方式进入下的经营风险。从近几年的实践中可以看出，跨国投资风险问题已经日渐成为影响我国资源型企业国际化经营成败的重要原因。海外投资涉及资金巨大，一旦失败会严重影响资源型企业的运营。由此，辨识我国资源型企业所面临的关键风险成为国际企业管理理论和实务迫切需要解决的问题之一。我国资源型企业在国际化经营中所面临的关键风险包括六类:政治风险、政府政策风险、人文风险、投资风险、营运风险和人力资源管理风险等，下面就其相关内容进行简要介绍:

4．1政治风险政治风险是指因政治制度变化和政治斗争而可能导致企业利润的损失，如战争、革命、暴乱、核心领导人物的更替等。它通常与政治动荡和政权变动有关系。我国资源型企业跨国经营时所面临的主要政治风险表现为以下四种情况:(1)局部地区的政治动荡和战争暴力依然存在;(2)东道国对外国企业蚕食式征用的风险日益突出;(3)国家延迟支付(也称主权债务违约)的风险不容忽视，而且地方政府债务风险更高;(4)通过第三国干预风险等新型政治性风险也日益崭露头角。

4．2政府政策风险政府政策风险是指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、价格控制、贸易壁垒水平的变化、国有化的威胁、政府规章制度的变化，甚至当政策没有改变时，管理者可能也会对政府承诺执行现存法令产生不确定性感知。资源型跨国公司在东道国和母国一样面临政府政策的不确定性。政策风险主要源于各国贸易摩擦的加剧、反倾销案件的增多及技术性贸易壁垒。随着经济一体化趋势及世界贸易组织框架下区域经济合作迅速发展，排他性的区域贸易保护主义抬头，企业面临的政府政策风险主要体现为以下四种:关税壁垒、价格控制、外汇管制、财产剥夺。

4．3人文风险我国资源型企业采取投资式进入模式进入国际市场时面临巨大的人文风险，这是由于企业在海外投资过程中涉及到与东道国管理者、员工及市场的紧密接触，风俗、文化和习惯的差异很容易导致的，有可能使企业实际收益与目标相背离甚至失败。很多企业没有注意到或有意忽视文化差异，继续沿袭国内的管理方式，这不仅给企业本身造成巨大损失，甚至影响到所有在该国运营的我国企业国际化的运营。如2005年，一家在赞比亚运营的中资铜矿发生矿难，死者家属对中方经营者没有采取有效安全的措施，而只发放少量抚恤金的做法十分不满，爆发了工潮和暴力骚乱，而适逢赞比亚国家大选，以至于反对党爱国阵线主席萨塔威胁说，要把中国商人驱逐出赞比亚。我国资源型企业企业海外并购或者新建企业可能遇到文化冲突、利益团体阻碍、法律制约等多种风险，这时应根据自身实力顺势而为。利益团体日渐成为我国资源型企业国际化经营中人文风险的风险源，尤其在跨国并购过程中。如2004年，我国一家大型矿产公司竞购加拿大铜、锌和镍的生产商诺兰达公司，加拿大的政客们以攻击中国人权的记录而阻止了这桩交易。

4．4投资风险海外投资过程中，我国资源型企业最常见的风险就是投资风险。据世界银行的估算，中国对外直接投资企业经营情况大体呈“三个1/3”，即1/3盈利、1/3亏损、1/3持平，大量企业在对外投资中发生经济损失、不能收回投资，从而无法实现预期收益［11］。投资企业内、外部因素的不确定性均会对投资风险产生较大影响，如东道国投资环境好坏、投资的可行性、周期的长短及海外管理经验的丰富程度等，因此，投资风险是海外投资成败的最重要影响因素，也是其它风险作用于投资的综合体现。海外投资决策的失误是资源型企业最大的失误，在境外投资活动中，决策的正确与否往往决定着资源型企业的目标实现与否。我国目前境外投资决策风险主要表现在:缺乏必要的决策风险分析和控制程序，决策实施过程中失控，缺乏事中的监督与控制程序，没有相配套的事中监督与控制程序，不能保证决策按照预先的计划和方案正确地实施，缺乏战略柔性，当国际化运营与投资计划偏离时，无及时的补救措施，致使投资风险进一步扩大和恶化。目前，我国资源型企业在采取投资式进入的模式开拓国际市场时，由于整体综合实力的差距，投资活动面临着巨大的投资风险，投资活动作为企业的一种综合性活动，与各方面有着非常密切的联系，特别是跨国经营的投资活动。

4．5营运风险海外投资过程中，资源型企业在多国的范围内从事生产经营活动，营运资金也必然涉及跨越国界运动，这使跨国企业在现金管理、应收账款管理及存货管理等方面面临着很大的不确定性。资源型企业跨国运营对海外投资进行统一管理营运资金，协调母子公司以及各子公司间的资金需求，这为提高流动资金的营运收入提出了更高的要求。现金跨国运作中的时空距离及国别差异，导致国际化企业现金很容易受到政府政策、利率、税率以及汇率等波动的影响，进而导致企业现金出现贬值情况。资源型企业需要对货币资金进行定位，决定企业应持何种货币资金及周转用的现金余额，包括剩余清偿能力应该安置于何处。账款与货物的非同时性也导致国际化运作中常出现应收账款风险或信用风险。东道国的客户和商众多复杂，很难获取其信用评价，尤其是面对一些不知名的国外小企业，常常缺乏必要的相关信息，增大了企业国际化应收账款回收的不确定性。在存货管理方面的风险主要指由于跨国经营企业经常需要在全球范围内采购存货，存货的发送时间较长，进出口手续较为复杂，甚至可能遭遇进出口限制，极易造成存货短缺，与此同时购买存货的付款受到汇率波动的影响也比较大。

4．6人力资源管理风险中国资源型企业在实施跨国经营方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对跨国项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有系统地与企业整体战略目标相对接，而是一种应急之举，很难具有理性的运作和强有力的控制。具体来说主要有以下三个方面:

4．6．1人才结构陈旧，无法适应国际化发展的需要，反映出人力资源招聘风险资源型企业的跨国经营是在相对陌生的国际环境中进行的，这会对企业形成包括对人员招聘在内的多方面挑战，因此是否有一支足够国际化的团队则对企业能否成功运作具有举足轻重的意义。然而我国大部分资源型企业由于长期受传统计划经济体制的影响，其负责人往往并不重视国际化人才招聘工作，为将来的企业人力资源结构配置埋下了严重隐患。在海外并购的实践中人力资源风险主要体现在:一是人才结构方面存在技术人员力量相对较强，国际商务、法律人员相对不足的问题;二是人才的知识结构不合理，缺少英语好的相关专业技术熟练人才，既懂外语、技术，又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。另一个较为突出的问题是有些跨国项目负责人的遴选过程相对落后、不够科学。现阶段中国海外资源产业项目经理大都由上级委派，导致项目负责人竞争意识淡薄，创新能力不强，而且我国的项目经理获得项目管理专业人员资格认证的人很少，这对海外资源产业项目的开展十分不利。另外，项目部对项目主要负责人的责任、权力和利益三者关系没有理顺，造成项目经理对项目实际收效漠不关心，从而给企业带来了巨大的资源浪费。在处理对外交流和跨文化沟通方面，由于缺乏相应的经验，我国资源型企业的海外项目经理的表现普遍欠佳。企业在两种以上文化背景并存的条件下进行经营，面临着前所未有的复杂性。由于我国资源型企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此，要实施好资源产业跨国经营项目，应对相关人员的招聘方面进行仔细甄别及深入研究。

4．6．2企业普遍忽视人才培训与开发，反映出人力资源培训风险培训工作属于人力资源开发范畴，它主要着眼于员工的成长，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以视为企业提供给员工的福利待遇，员工培训也存在较高的培训成本。一些资源型企业企业负责人对人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用而不愿对其追加投资，人才培训机制滞后，主要表现在:投入短缺，培训大多缺乏系统性和有效性;培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧;缺乏灵活性，致使项目成员无法适应变化的海外资源产业市场，海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。

4．6．3人才激励机制僵化，反映出人力资源薪酬风险王能元认为，薪酬体系的两大核心是薪酬水平与薪酬结构，人力资源薪酬风险也主要体现在这两个方面。目前我国海外资源产业项目在这方面的人力资源风险体现在较国际水准而言中方派出员工的薪酬标准偏低，其福利待遇不及同等外企员工的三分之一，这在很大程度上挫伤了中方派出人员的积极性和主动性。加之资源产业国企目前在员工绩效考评体系建设方面都存在着缺乏规范化、定量化的问题，使绩效评估过多流于形式，且缺乏公平，对经理层、技术创新人员的贡献与作用未能正确评价，没有形成管理参与分配，技术参与分配的机制。此外在提升员工职位等方面，有些资源型企业海外项目中普遍存在着外籍员工升值空间受限的现象。尽管参与跨国经营的国有矿业企业现在己经高度重视员工本土化问题，并将本土员工比例提到了一定的高度，但是如资金、人事、发展战略等重大决策仍然大部分主要集中在我国外派的高层管理人员手中，对所聘用的东道国员工和其他外国员工，会由于其忠诚度可疑而不给于完全信任并委以重任。他们参与管理、参与决策受限，得不到中方信赖，经营管理才能得不到充分施展。在《石油企业员工工作满意度形成路径实证研究》的论文中，曾承晓(2010年)认为，此研究表明某石油企业中员工的工作回报满意度偏低，某种程度上此结果也反映了目前我国资源型企业人力资源管理中普遍存在的一个现象，即人才激励机制僵化，相关管理中存在较大风险（表略）。曾承晓认为，从上表的统计结果可以看出，对工作回报“满意”的员工平均比例为36．88%，对工作回报“不确定”的员工平均比例为37．09%，对工作回报“不满意”的员工平均比例为21．29%。显然，员工比例多集中在“满意”、“不确定”及“不满意”三个选项上。这表明石油企业员工对工作回报满意度相对较低，表明石油企业应当对其薪酬和福利制度进一步完善，突出员工薪酬和福利的公平性、公正性、透明性，将员工的薪酬与员工工作相结合，以最大程度地提高员工对工作回报的满意度。上文简要介绍了我国资源型企业在跨国经营中遇到的诸种风险，在此基础上文章结合国际知矿业企业———英美资源集团股份有限公司的成功案例，扼要谈谈我国矿业企业跨国经营中的人力资源风险规避策略。

5以英美资源集团为例谈谈资源型企业跨国经营中人力资源管理风险的规避策略

英美资源集团股份有限公司(AngloAmericanplc，以下简称“英美资源集团”)是世界上最大的矿业公司之一，在全球多个国家拥有高质量的矿业资产和自然资源。公司于1999年5月在南非英美公司(AACSA)和Minorco公司合并的基础上组建而成，公司在伦敦股票交易所上市。自成立以来英美资源集团连续多年盈利，仅2011年营业利润达到111亿美元，再创历史新高。截止2011年12月31日，集团负债净额减至140亿美元。2011全年每股分红0．74美元，比去年增长14%。在谈到公司取得如此可喜的运营佳绩时，英美资源集团首席执行官柯欣雅(CynthiaCarrol)女士将公司主要成功归结于集团内部高效运作的管理团队。作为一家以采掘业为主营业务的世界级跨国企业，英美资源集团下属的五个二级公司足迹遍布非洲、欧洲、南北美洲、大洋洲和亚洲的45个国家，员工数量达19万之多。其在矿业国际化经营中，尤其是人力资源管理方面积累了丰富的经验，非常值得尚处在成长期的中国矿业企业学习借鉴。通过总结国内外的相关资料，我们认为英美资源集团的海外矿业项目中人力资源风险规避策略在以下三个主要方面值得我国企业认真学习，即明确标准、科学招聘;强调育人、重视培训;赏罚并举、有效激励。

5．1明确标准、科学招聘英美资源集团非常重视公司员工的招聘和选拔工作，集团董事会认为在资源产业国际化项目中的企业时刻面临来自东道国政策、财务及法律等诸多风险，整个过程充满了高度复杂性、高风险性等特点，这必然对项目参与人员提出了很高的要求。他们认为从事矿业国际化项目的员工，尤其是管理层人员应具备敏锐的判断力、顽强的意志力、复杂环境下解决突发事件的应急处理能力以及高效的办事风格。英美集团认为海外矿业经营人才应当具备四方面的内涵，并据此设定其招聘标准。它们分别是:首先是较强的身心素质。海外项目最大的特点就是不确定性，在项目实施过程中，对原定项目的任务、范围、技术要求、工程进度、质量、费用一成不变的情况几乎是没有的，这使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。同时海外矿业项目还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这也给项目经理带来了极大的身心挑战;其次是过硬的外语素质以及业务能力。因为在远离总部的异国任职，矿业项目相关人员必须有一定的外语素质、专业背景和业务技能，能够运用外语解决复杂的专业问题，具备根据当地的具体情况独立作出决策的能力，以便独立开展工作;再次是对文化差异的适应性。跨国经营中矿企人才首先要承受工程所在国的社会文化、宗教信仰、道德规范、价值观念和管理风格等引起的一系列文化冲击，应该有较强的社会适应能力，并能依据这些差异灵活地处置各类问题;最后是正确的动机。到海外工作的愿望和动机在很大程度上影响着海外矿企团队在海外工作的成败，只有确立了正确的动机，有为企业奉献的决心和毅力，才能保证他们把全部的精力投入到工作中，在海外这个广阔天地里施展个人的才华。明确用人标准之后，接下来企业应当进行科学而规范的人员招聘。这方面英美资源集团具体的做法相当成功，颇值得国内企业效法:首先是初试(PrimeView)。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。接着是进行标准化的心理测试(MentalTest)。在这一阶段，集团HR部门通过诸如《明尼苏达多项人格测验》(MinnesotaMultiphasicPersonalityInven-tory，简称MMPI)等一系列测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认知的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。第三步是进行“团队合作测试”(Role－Play)。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。“团队合作测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。

5．2强调育人、重视培训多年的跨国经营实践使英美资源集团管理层逐渐认识到培养适合公司海外发展的人才的重要性并总结出一整套成功经验。为我们提供了不少启示:其一是重视培训，投入大量资金。英美资源集团每年将占利润很大一部分的经费用于员工培训，而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。其二，注重培训连续性，采用不定期的方式持续地对即将或正在参加海外项目的员工进行培训。其三，培训有针对性，与海外项目实际工作紧密联系。主要包括对派驻海外员工和管理人员进行语言技能培训、交际礼节培训、东道国人文培训、海外生存等项目培训，强化外派员工和管理者应对当地民族文化和原公司文化进行认识和了解，以减轻他们在不同的文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，同时促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，以避免他们对当地文化形成偏见。其四，建立各种渠道以避免沟通的误会和隔阂。跨文化管理的有效性取决于跨文化沟通的效果与效率，正确理解、发送沟通信息，有效地排除跨文化沟通的干扰，避免中断沟通。最后是东道国员工培训。在对东道国普通员工培训时，英美资源集团很注重对他们的具体行为、工作能力的培育，使这些员工尽快成长。培训的主要内容应该包括岗位相关专业技术、安全生产，使之能尽快熟悉生产流程，掌握生产技术。对普通员工的培训除了业务、技术外还有公司发展历程、公司文化与制度、跨文化交流与沟通等，这些对于消除不同文化造成的隔阂和误解，形成和谐、统一的团队都十分必要。以上各种培训和训练基本使得受训员工对公司有了全面的了解，其中包括:企业文化、公司及个人未来发展目标及方向、东道国的风土人情、法律法规，更为重要的是通过培训使员工对集团海外项目产生了巨大的使命感和责任心。

5．3赏罚并举、有效激励为充分引导、激励员工创造更多价值，同时也为保证员工们的基本利益不受损失，英美资源集团早在公司成立之初即成为套宽带薪酬体系(BroadBandSalarySystem)的积极倡导者和践行者。事实不断证明这套制度在保证岗位公平性前提下，提高员工奉献精神、绩效表现以及创造性方面体现出极高的效率。具体来讲该集团内部的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。不论何种岗位，如果员工业绩出众，最多将可以享受到标准工资20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10%～25%的处罚。在此情形下员工们尽自己最大的努力为争取公司取得优异的经营业绩。从实际效果来看，宽带薪酬体系不仅有效地从物质上激发员工的干劲，同时也激起公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。企业重视物质激励的同时也没有忽略精神激励，集团实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励，采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段，形成多元有效的激励机制。这里必须要提到的是，英美资源集团对东道国员工采用的开放式管理模式。由于海外经营的特殊性，通常企业的高层都是由母国派出人员构成。东道国员工初始只能担当普通的基层工作。内部晋级升迁时，当他们到达一定高度的时候就到顶了，俗称“玻璃天花板”，这种情况严重影响到了公司中东道国员工的士气，并成为很多人在去留问题上挣扎的重要原因。员工都希望找到一个更能施展自己的上升空间，当有新的职位升迁、更加广阔的发挥空间和收入增加的机会来临时，必然会有优秀员工流失。这种相对比较开放的员工升迁制度较好地解决了这个问题。其次，英美资源集团重视对不同工种项目人员采用差异化激励管理。对于项目组成员中的技术人员来说，他们的工资收入水平较高，奖酬作用就不很大，而从事工作带来的快乐以及对其预期的渴望，如职务晋升、授予职称等，会带来更强烈的激励效果;对于工勤人员或低收入的人群来说，物质的奖励作用就十分重要，奖金就是有效的激励手段，同时还要辅以发放交通补贴、提供午餐补助和生日礼物补助等日常福利。最后，采用短期激励与长期激励相结合方式。英美资源集团规定项目组织为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换等措施的方式把组织管理和自我计划相结合，并努力满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使员工认为工作的目的就是为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。

6结语

综上，在介绍企业人力资源风险的内涵和我国矿企普遍存在的人力资源管理风险的基础上，文章围绕着人力资源招聘、培训、绩效考评和激励机制等方面介绍英美资源集团的海外项目中人力资源管理的策略，意在指出我国资源型企业在未来国际化经营中所应走的道路:明确招聘标准，规范招聘程序;尊重员工价值，加大培训投入力度，加强科学培训;建立健全全方位人力资源绩效考核指标体系，切实改善激励机制，真正做到赏罚分明，并从而为我国资源型企业顺利实施“走出去”战略，成功开拓国际资源产业资源市场提供一点帮助。