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混凝土生产企业成本管理分析

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摘要:

成本管理与控制是现代企业最重要的管理内容,它关系着企业的生存和持续发展。混凝土生产企业具有现代企业的全部特征,由于它是施工类的企业,因此混凝土生产企业是现代企业中的一类特殊企业,其成本管理和控制也有它的独特性。本文以作者所在混凝土生产公司为载体,深入探讨了混凝土生产企业的成本管理与控制要点,其观点及理论依据对同类企业具有很好的借鉴意义和研究价值。

关键词:

混凝土生产企业;成本管理;控制措施

一、引言

1.背景。经过多年不断的发展,在我国混凝土生产行业已经日渐成熟,行业之间存在的市场竞争十分严峻,混凝土企业的利润空间越来越小,企业的经济效益也逐年下滑,在这个时候决定着企业盈利能力大小和竞争强弱的不再是产量而是企业的成本管理水平的高低。因此,如何做好混凝土生产企业的成本管理与控制,对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

2.研究目的和意义。为适应社会主义市场经济的快速发展,现代企业正在逐步的建立和完善企业的各项管理制度,而成本管理已经成为了现代企业所关注的重点问题,因此对现代成本管理的研究,是一项十分有现实意义的问题。随着混凝土生产市场竞争的日趋激烈,过去的高利润时代已一去不复返。面对这样的大形势,混凝土生产企业需要苦练内功,对生产经营各环节的成本控制进行加强,通过采用加强内部管理的方式来减少各种成本流失,达到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生产企业成本构成特点及问题分析

1.混凝土生产企业成本构成特点。本文以作者所在的混凝土生产劳务输出企业作为研究对象,详细的对混凝土生产企业的成本管理进行了分析。现今混凝土生产及供应市场主要分为两种形式,分别是商品混凝土和混凝土劳务输出两种形式。商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,自购建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。混凝土劳务输出是指不具备混凝土配合比研发能力的企业,利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,采用工程项目部提供的建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。本文作者所在的就是专业化的混凝土生产劳务输出企业。混凝土生产劳务输出企业的生产经营会受到建筑工程的施工作业进度的影响,存在着生产周期不稳定,生产波动大,产量不均衡的特点。在成本管理和核算上,其和商品混凝土相比有很多共同点,也有很多不同点。其主要成本构成有很多独特性,因此,只有对这些成本管理控制要点加以熟悉,在今后的管理中,我们才可以有的放矢,有效的管理和控制成本实施。

2.混凝土生产企业成本管理中存在的主要问题。本文作者所在公司成立运营已经有四年多,在运营过程中虽然取得的成绩不错,但是同样的也有很多问题和不足存在,具体概括为以下几点:

2.1成本管理主体缺失、沟通不畅。成本管理体系是个全员参与的体系,但是管理者经常会有一种错误的认识,他们在潜意识中将成本管理看成是财务和成本管理人员等少数管理人员的责任,而与车间、部门、班组的职工等生产者无关,这样就造成了管成本的不懂生产,懂生产的不懂成本的怪相发生,广大职工在进行生产时对于成本控制无从下手,搞不清楚什么样的成本该控制,什么样的方法可以控制成本等,只是盲目的生产,对于是否浪费毫无关心,成本意识淡薄。而企业的管理者没有广大职工的共同参与去控制成本很难真正取得成本管理成效。

2.2人力资源浪费严重。企业内部人员分工过于精细,会使得企业的管理变得更加复杂,会造成企业管理的协调成本大大增加,这不仅是对人力资源的严重浪费,严重降低了企业管理的效率,而且增加了企业管理费用,给企业造成了直接经济损失。另外,分工过于精细,造成了协作环节的增加,各方面信息的传递在一些非必要环节滞留时间过多,最终使得信息在一定程度上失真,大大降低了信息及时性的重要作用,同时在信息反馈上难度也要比快速获得信息增加。这些不利因素对于企业的决策很可能加大其失误概率,导致企业管理的失误成本增加。

2.3机械设备成本控制乏力。混凝土生产离不开机械设备,所以企业注重于设备的投入和修理,却忽略对设备的日常保养,使本来通过保养就可恢复的零件趋于报废,不仅增加了成本也给维修工作带来了较大的困难,造成了不必要的浪费。另外由于混凝土生产企业的生产经营与工程现场的施工进度密切相关,具有生产周期不稳定,生产波动大,产量不均衡的特点,容易导致设备的“忙闲不均”现象,在实际控制中经常出现由于没有进行严谨的规划而造成机械设备配置的浪费,无形中增加了设备成本。

2.4混凝土燃油成本高,不易控制。燃油在整个混凝土生产,乃至整个项目施工中起着血液一般的关键作用,我公司燃油成本在混凝土生产成本中约占15%的比例。面对一直居高不下的油耗,既能保证项目的混凝土供应,又能降低油耗成本的双赢目的成了关键。

2.5管理粗放,缺少对驻外搅拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派搅拌站分布在全国各地,距离公司本部较远,且随着生产规模的扩大,驻外工点会越来越多,我公司驻外站点最多时候达13个,如果没有一套合理、有效的管理机制,势必造成控制乏力、信息传递失真,进而导致成本无法控制。

三、混凝土生产企业成本管理控制措施探讨

针对混凝土生产企业在成本管理中存在的诸多问题,我公司在对问题时行透彻分析的基础上采取了一系列有针对性的控制措施如下:

1.实行全员成本管理,疏通成本管理沟通环节。目前有不少的混凝土生产企业领导和管理人员不懂成本,这种情况在我们单位也尤为突出,因此他们制定的生产计划、采取的措施、机械设备的配置等决定对成本的影响不能做到心中无数。所以,成本管理首要的工作是提高全体员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻生产与成本结合的原则,向全员进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的成本管理。企业应该高度重视成本专业人才的培养和使用,采取积极有效的措施,举办各种类型的成本管理培训班,借以提高成本管理方面的专业知识。在企业内部形成员工的自主管理意识,改变通常的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理。

2.注重人才培养,积极推行绩效工资管理。注重培养一专多能的“多面手”人员,如鼓励搅拌机操作人员学习操作装载机,培养有潜力的员工学习电工和钳工方面的知识,搅拌站站长和调度不仅会管理,还要会车辆操作,必要时都能顶得上。这样既节约了人工成本,也满足了现场的施工生产。实行绩效工资考核制度,使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩,从而实现了多劳多得的制度。如混凝土搅拌运输车司机的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成,基本工资固定,效益工资与产量直接挂钩,油耗针对不同的搅拌车百公里油耗,加减合理损耗实行包干控制。通过绩效工资的考核,可以体现风险利益共存。

3.合理配置机械设备,建立标准化的维护和保养制度。在工程项目上马前要对项目的混凝土需求方量及供应计划进行详细了解,以此并根据其它影响因素综合考虑,认真确定混凝土生产及运输设备的配置,做到“不少配、不浪费”的原则。在混凝土供应量周期性下降较大造成较多砼运输设备闲置的情况下,要及时在各个项目间进行混凝土运输设备的统一调配,最大限度的降低机械设备成本。由于混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土泵车等生产设备在混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备,力求提高设备利用率,同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此,制定了详细、具体、标准、可操作、可检查的设备维护保养制度,同时为将设备的定期维护和保养制度落到实处,要将混凝土搅拌站设备保养标细则做成手册形式,保证人手一册,不仅使保养制度直观化、简单化、一目了然,也方便操作人员学习和查看。同时考虑按设备类型制定不同的保养细则,这样针对性较强,如装载机每天出车前该检查哪些项目,每工作50小时需保养哪些项目,每工作100小时需保养哪些项目,每工作250小时,600小时需保养哪些项目。我公司给每台设备都固定一名主车司机,专门负责维保养,并对责任人进行月度考核,使奖罚分明,避免操作人员的互相推诿。同时给每台设备都建立电子版的设备履历,详细记录设备的维修保养情况,真正做到管理一目了然。

4.从细节入手,降低单方混凝土燃油成本。当混凝土供应到项目上部结构施工阶段,砼质量要求高,灌注方量少、灌注时间及等待时间均延长,造成搅拌运输燃油成本增大。一方面通过采取使用标准油桶加油、发油的方法,堵住柴油供应方面的漏洞。另一方面狠抓使用环节中的费油细节,如通过对比发现搅拌车中老三菱底盘是最费油的,而日野就比较省油,欧曼次之,因而在派车时将老三菱作为备用车使用,而尽量使用比较省油的日野车;提高调度的成本意识,调度在派车前积极与项目部沟通,及时了解前方的施工情况,避免多派车;提高操作司机的节约意识,做到能关火时不开火。

5.建立考核机制,实行双文明承包考核。为加强各驻外搅拌站的生产经营管理,全面提高公司的管理水平和经济效益,确保各项生产经营目标的实现,建立有效的激励与约束机制,并以各搅拌站的经营管理成效作为绩效奖金的分配依据,促进两个文明健康发展,建立以生产任务量、施工成本、安全质量、基础管理工作、精神文明及文明工地建设五个方面为指标的双文明考核机制,使员工的绩效奖金与双文明考核结果直接挂钩。具体做法是每月初根据各搅拌站所在项目的生产情况及施工部位发布“双文明”考核指标,确实生产任务量、人员、车辆及油耗等指标,次月初召开考核分析会,由各业务部门进行考核打分,并将打分成绩作为各搅拌站绩效工资基数的依据,产量高得分高的搅拌站奖金就高,真正体现“多干干好就多得”分配原则,不仅调动了站长及搅拌站员工的工作积极性,同时也打破了干多干少一个样、管好管坏一个样的大锅饭思想。我公司自2011年开始对混凝土搅拌运输车及装载机实行油耗月度考核,至今已有5个年头,下图是我公司自成立以来各年度的燃油消耗情况统计,我公司的单方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升,近三年的油耗明显降低,基本控制在1.04-1.1之间,最高降幅为18%,以我公司2014年的砼生产量52万方计算,仅此一项成本便可为公司节约80余万元。

四、结语

总之,混凝土生产企业成本控制好坏的关键取决于经营者的管理意识,经营者要以成本管理为主线,不仅在思想上高度重视成本管理,还要从企业的各项规章制度入手,制订出切实可行的管理制度,并依托绩效奖金考核为手段,确保各项成本指标处于可控范围。通过定期进行科学而准确的分析,及时发现企业在经营过程中存在的问题,分析原因,及时纠偏,避免小问题积累成大问题,并持续改进,才能使成本得到有效地控制,促使企业健康持续地发展。

参考文献:

[1]陆正飞,论现代企业成本的战略管理,会计研究,1995年第七期,18-22页.

[2]李天明,企业全面成本管理,北京经济学院出版社,1994年版,30-36页.

[3]李安定,企业成本学[M],湖北科学技术出版社,1993第1版,14-18页.

[4]杨雄胜,现代成本管理[M],北京经济科学出版社,1995年,27-30页.

[5]杨雪梅、梁权,成本管理理论与实践[J],合作经济与科技,2005年24期,8-9页.

作者:赵圣谦 单位:中铁大桥局一公司混凝土生产中心

混凝土生产企业成本管理分析责任编辑:杨雪    阅读:人次