企业绩效考核思考（5篇）范文

第一篇：国有企业绩效考核管理现状与方案

摘要：笔者对国有企业部门人力资源管理和绩效考核办法进行了分析，重点介绍如何建立科学的绩效考核机制，通过制度方法的建立，提高员工的积极性和工作效率，以期为国有企业绩效管理的有效推行和提高人力资源效用提供参考。

关键词：考核制度；绩效推行；国有企业

我国经济发展经历了计划经济和市场经济两个大的过程，在这个过程中国有企业的改革是相对落后的，原有的行政管理模式对人力资源和绩效考核方式的影响仍然存在，要从落后的计划经济向先进的现代化企业绩效管理模式过渡，存在较多困难，如何制定国有企业科学的绩效管理政策、达到绩效管理的有效推行、提高人力资源效用，以及与企业经营活动、向规模化发展达到协调统一，是人们需要认真研究和探讨的重点。

一、绩效考核办法概述

目前，绩效考核管理办法有很多种，侧重点各不相同，无论基于何种目的建立的办法都没有好坏之分，只有是否符合企业的区别。其中，常见的几种绩效考核办法如下：

1.关键业绩指标法（KPI）。KPI就是总结某一段时间工作内容和结果，分析其中最具代表性的特征，提炼若干个关键绩效指标，列出绩效指标表格，形成独立又相互关联的体系，并以此为绩效考核依据的管理模式。其中“关键”就是指企业在某一阶段经营战略上出现的最主要的问题和完成情况。KPI的精髓就是经营指标的设置必须与经营战略挂钩，这些经营目标一定要选取能反映企业发展目标实施效果的关键指标，根本目的是建立一种长期的管理体系，将企业发展目标转变成企业的具体生产经营活动的过程，最终使企业能得到长期健康的发展，提高核心竞争力并取得较好的效益。

2.目标管理法（MBO）。MBO是管理大师彼得•德鲁克创建的一种成熟的绩效考核模式，目标管理法要求确立目标程序一定要严格、精准，达到成功实施和完成目标管理项目的目的，它的优势是有效的管理功能，目标管理的循环是它核心思想。

3.平衡积分卡（BSC）。BSC是从四个部分平衡考察绩效的办法，包括财务、顾客、内部业务过程、学习与成长。平衡积分法不仅平衡考核企业的经营成果（上期的结果）和发展潜力（下期的预测），同时从外部客户的角度和内部生产运营的角度两方面综合考核企业的经营业绩，把企业的远期目标和短期生产经营结合起来，把远景战略转化成系统的绩效考核指标。

二、国有企业绩效管理现状

国有企业绩效管理一直存在低效、浪费、不切实际等现状，造成这种现状的原因分为外部因素和内部因素两个方面，外部因素包括：长期的计划经济使工作量、分配机制滞后，造成竞争的不平等；人才招聘不及时，人员过剩和人才短缺双重矛盾积重难返；配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在恶劣的外部环境下首先失去发展的外部支撑。企业内部因素包括：企业效益不好，用人机制不灵活，致使人才流失，而流失的大都是关键岗位的有管理或技术才能的高级人才，企业成为这些人才的跳板，而很多外部人才因为待遇和环境因素等又对进入国有企业存在疑虑，不愿意进入；分配制度不合理，大锅饭思想严重，考核办法执行不到位，制度改革缓慢滞后；即使建立了考核机制，由于受分配机制制约和政府部门干涉往往不能做到真正的绩效考核，使员工对绩效考核的意义和实际效用没有信任度。

三、国有企业完善绩效考核的办法

目前，国有企业的决策者已经认识到绩效考核对企业发展的重要性，但是对如何实施绩效考核的认识还不够深刻，认为绩效管理就是管理员工的工具，目的是进行薪酬分配。要想使绩效管理得到有效实施，必须从方法和态度两方面着手，对企业的绩效管理进行深入的改革。

1.绩效考核办法。针对企业的实际情况，选择合适的绩效管理办法，例如制造类企业可以综合运用几种考核方法相结合的方式，在具体方法上汲取目标管理法的精髓，针对各岗位在工作过程中承担的职责不同，设置的考核比例也要有相应的侧重点，涉及的维度也是各不相同的。工艺岗位多以项目执行和现场技术支持为重点考核内容，设置绩效指标时要多围绕项目的进度、工艺文件编写质量、项目执行效果、交付量等作为考核内容；生产岗位多以具体动作表现为重点，结合生产实际，以工作量、产品质量、环境保持、生产安全与规范操作等作为考核要点；市场岗位可以设置销售合同额、回款及时率、新增客户数量等。在思想上融合关键业绩考核法和平衡积分卡法，充分利用表格，对设置好的绩效指标进行打分的目标管理模式。例如团队合作指标标准，主动积极协助其他员工，服从分配安排，主动正向行为4分；敢于承担责任，积极推进5分等。考核内容同样采用关键业绩考核法的思想和平衡积分卡相结合，以最终结果为评判标准，兼顾实施过程指标和实施结果指标，具体关联到平衡积分法的四个维度（财务、顾客、内部业务过程、学习与成长），以部门年度目标、规范流程、项目执行力、岗位职责、工作业绩与能力提升等为主要考核目标。

2.绩效管理推行。高层管理者在态度上应从战略高度考虑，目的是实现公司的战略目标。同时，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能带动员工树立与企业一致的目标。绩效管理是不断循环又相对封闭的，企业管理者可以把绩效管理当作一个项目执行，用项目化管理的方式推动它的实施。人力部部长是项目经理，各职能部室部长是实施的主体责任人和执行的中坚力量，向上对企业的绩效管理体系负责，向下对自己主管部室成员的绩效负责，每个职能部室部长都确立了绩效管理的指标任务从而提升员工个人能力，开发员工业绩潜力，提升企业的竞争力和效益。同时，管理者应对员工做出客观公正的综合评价，评价需定性和定量，下达任务具体化，做好记录，做到科学规范、有据可查，要使员工意识到工作就是要按标准执行，达到通过共同参与和实践承诺的方式，实现企业的战略经营目标。要做好国有企业绩效考核工作，笔者认为一是要从外到内营造为绩效考核体系建立提供资源、制度和服务保证的氛围；二是从思想上转变观念、提高认识；三是加强对职能部室绩效管理的探究，探索合适的管理模式；四是建立有效的绩效管理系统，并有效推行。

作者：孙玥玥 单位：中车南京浦镇车辆有限公司

第二篇：基于绩效考核的企业人力资源管理对策

摘要：脱离绩效考核的人力资源管理，只能构建在主观评价的基础上，其评价结果失去了客观与公正。因此，人力资源管理在促进更好的实现企业目标的过程中，必须以细致完善的绩效考核为基础，通过人力资源管理手段不断调整企业与人才的适应性，人才与岗位的适应性，最终使企业目标顺利实现。由此可见，绩效考核与企业人力资源管理相辅相成、缺一不可。本文通过对绩效考核下的企业人力资源管理工作的研究，为企业人力资源管理创新提供理论依据和实践方法。

关键词：绩效考核；人力资源管理；内部评价；外部评价

20世纪初，人事管理普遍存在对员工进行严厉的监督并以辞退作为威胁，逼迫员工在工作中做到心理和生理的更多投入。随着科学管理理论的出现，科学工作分析方法开始崭露头角。西方资本主义发达国家开始出现了以金钱唯一论为内涵的科学管理理论；强调人际关系的霍桑实验；以需求层次理论和双因素理论为代表的群体组织管理方法以及当代激励理论中形成的成就动机理论、认知评价理论、期望理论和公平理论等。从中国特色市场经济角度来看，人力资源管理必须在借鉴和学习西方先进理论的基础上，验证这些理论的实践有效性。

一、绩效评估和人力资源管理的关系

1.绩效和人力资源管理的一致性

绩效是人们实现组织目标过程中，具有可评价特点的行为构成，对于个人或组织的工作效率形成不同的表现，经常反应在消极或积极两种不同层面上。人力资源管理的目标是最大程度的实现组织构成人员形成积极的行为模式，使组织目标表现出良性循环的特征。促使企业运营过程、生产活动、企业各项任务以及人员精神面貌等，都朝着确保组织决策有效性和可实施性方向发展。

2.人力资源管理成败的绩效因素

人力资源管理角度的绩效考核可以从宏观和微观两个方面来判断。宏观层面主要测度人力资源管理是否形成了组织目标的理念和目标，是否优化了组织结构、人才结构等，确保组织顺利完成原定计划。绩效考核则为人力资源提供判断标准，促使人力资源动态管理过程中，依据判断标准的变化及时调整和改进人力资源管理手段，从而更好的为企业服务。微观层面则表现为人力资源管理过程中，绩效考核是否使成员感受到团队的认同感、企业的归属感、协作的满意程度、个人和企业是否同时发展等方面。因此，影响微观人力资源管理成败的绩效考核因素，经常表现为成员的动机与需求是否符合企业的发展目标等方面。微观层面人力资源管理的绩效考核是具体的、量化的，具有打分判断性质的细节化表现。

二、人力资源管理中的个体绩效考核

1.绩效考核下的企业人力资源个体管理方式

个体的绩效考核绩效表现为两种方式，既：（1）内部评价；（2）面向客户和企业高层管理者的外部评价。内部评价简单来说就是企业成员的个人工作表现。评价内容往往依据员工属性制定不同的绩效考核制度。比如面对普通员工进行工作态度的量化打分标准、工作能力的量化评价等；而对于知识型员工，由于其工作过程和工作成果难以量化，因此，经常通过不同岗位知识型员工的特点进行绩效考核。比如针对企业高层管理者进行绩效考核时必须参考市场影响因素。外部评价往往由客户评价和高层管理者评价构成，具有较为主观的特点。从理论上来看，外部评价系统是构建在企业成员理性工作的基础上，企业的实际表现却由于个人目标、企业目标的千差万别，导致外部评价很难做到全面和公正。但是这种评价又是人力资源管理中不可或缺的评价手段，因为，作为内部评价的参照系统，外部评价虽然更多的依赖于企业成员的自我评价和相互评价，但为了更好的实现企业目标，为企业形成更多的有效的推动力，外部评价经常作为人力资源管理中的辅助手段。综上所述可见，内部评价和外部评价是人力资源管理中相辅相成，并具有相互制约性的管理手段，缺一不可，只是主次不同。

2.推动人力资源管理不断进步的绩效考核内容模式

在绩效考核内容中，无论是国际性企业还是中国本土企业，都一致将任务绩效和关联绩效作为绩效考核的两大基本内容。在任务绩效考核中主要对工作成果进行量化评价；关联绩效考核中主要对工作态度和工作能力进行评价。并以此作为改革和推动人力资源管理的依据。以个体人力资源管理中的绩效考核为例：首先，考核成绩是工作成果评分和工作态度评分以及工作能力评分的总和。其次，以考核成绩中的构成要素工作成果评分为例，工作成果评分是任务级别乘以任务天数乘以任务完成质量。最后，持续细化后任务完成质量是个体任务完成情况考核乘以个体对企业组织目标影响的权重。有以上可见，每一项内容都由若干子项目构成，最终形成人力资源管理中人事调动、岗位调整、人才结构优化等的重要依据。

三、绩效考核下的企业人力资源管理对策

1.组织目标绩效考核为依据的人力资源管理

组织目标相对于企业成员而言是宏观目标的范畴。因此，将组织目标进行分解，在整体组织目标分阶段验证的基础上，以月、季度等时间单位为考核时限，根据人力资源管理经验和实际的日常绩效考核评价结果，判定各项评审的权重，最终形成组织目标绩效考核。

2.里程碑挣值法评价

所谓里程碑是通过将企业成员的个人阶段性计划作为关键性时间，并定义为里程碑，结合财会成本计划编制预算，使用挣值法进行绩效考核的手段。其核心内涵是通过已完成工作的实际成本、计划完成工作的预算成本以及已完成工作的预算成本三个关键值，进行人力资源管理的评价和控制。比如，针对知识型员工进行挣值法绩效考核过程如下：由于知识型员工的工作过程和工作成果难以被量化，因此，人力资源管理在考察其工作态度和工作能力时必须观察长期行为忽视短期行为。细化到具体的工作态度考核，首先进行工作态度若干考核维度的划分，对每一种维度都赋予一定的内涵，尽可能避免考核结果受到外部评价主观因素的影响。持续细分后，以工作态度中的责任心维度为例，赋予知识型员工责任心的表现内涵是：高度的敬业精神，任劳任怨，对本职和相关工作认真负责，企业归属感强等。评价实施手段包含：自我评价、同事互评、领导评价、客户评价等。

四、总结

企业人力资源管理不能脱离绩效考核，符合中国的绩效考核又必须符合中国具体的文化特征、企业发展程度、社会背景等多种因素。因此，探析绩效考核下的企业人力资源管理工作，必须对绩效考核维度进行不断的细分，并在考核流程上实现闭环考核，尽可能做到公正、公开、公平，才能使绩效考核有效促进人力资源管理的改革和发展。

参考文献

[1]邢丽萍.企业人力资源管理中成本问题及控制措施分析[J].商场现代化，2013，（26）：124.

[2]徐鹏.公路行业人力资源管理的问题与对策[J].中国管理信息化，2017，20（6）：84.

作者：崔伟刚 单位：兖州煤业股份有限公司铁路运输处人力资源科

第三篇：绩效考核在石油企业人力资源管理中的运用

摘要：我国当前的石油企业由于受到传统管理体制的影响，在人力资源管理及职能管理等方面都存在着许多问题和误区。绩效考核作为企业中人力资源管理的一个重要手段，其最主要目的是为了提高企业中员工的工作绩效和工作积极性，进而提升整个企业的竞争优势。本文通过深入分析，探讨绩效考核机制在石油企业人力资源管理中的作用和影响，进而为石油企业建立起与市场经济相适应的人才管理机制提供一定的参考。

关键词：石油企业；绩效考核；人力资源管理

随着社会经济的快速发展，我国各个行业都获得了长足的发展。石油企业由于受到了传统人力管理体制的影响，在人力资源管理及职能管理等方面都存在着许多问题和误区。尤其是近些年来，越来越多人认识到，人力资源管理对于石油企业的发展推动起着关键性的作用[1]。因此，如何能够有效的利用绩效考核的方式加强企业人力资源管理，已经成为当前企业关注的重点内容。

1绩效考核在石油企业人力资源中的作用

所谓绩效考核，是指企业组织根据某些判定依据，对所有员工在一定时间内的工作表现及工作成果，进行分析、评价和反馈的过程。通过绩效考核，不仅能够让员工得到合理的工作评价，更能够让企业做出公正客观的人力决策，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。一般来说，绩效考核对于石油企业人力资源管理的主要作用可以归纳为以下几点：一是作为企业进行人员任用的主要依据，可以将员工尽量安排在适合的工作岗位，不断完善“人职匹配”；二是绩效考核还是企业员工岗位调动和职位升降的主要依据，企业组织通过对员工各个方面的综合考核，可以实现人力资源的优化配置；三是绩效考核还是员工薪酬和奖励的主要依据。为了维护企业薪酬分配的公平性，提高薪酬分配的效率，绩效考核的结果就成为了既公平，又高效的薪酬分配依据；四是开展绩效考核还可以为企业员工营造公平公正的竞争氛围，进而实现企业内部人才的合理流动，提高企业整体效益。由此可见，绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节，其可以从各个方面、各个角度向企业组织提供信息的反馈，尽量为企业员工提供一个公平公正的竞争环境，不仅提高了企业员工的工作积极性，更提升了整个企业的竞争优势。

2我国石油企业在绩效考核工作中普遍存在的问题

2.1绩效考核指标单一，不能与实际工作状态相挂钩

企业中绩效考核的指标应当针对企业自身实际的工作重点进行设定，而不仅仅是将考核指标进行简单的复制粘贴。当前一些石油企业中，对于绩效考核指标重视不足，导致考核体系的不完善，也就不能公正客观的反映员工的工作成效[2]。另一方面，许多石油企业对绩效考核指标的设定缺乏岗位针对性，并未根据企业的实际状况及发展目标进行指标的设定，导致绩效考核并不能对企业员工的工作积极性和企业经营结果起到良好的改善作用。

2.2对绩效考核的理解狭隘，仅将其当作工资分配的手段

受到传统人力管理体制的影响，当前一些石油企业依旧将绩效考核管理制度仅仅与工资分配制度相挂钩，主要表现在：考核人对被考核员工进行多种多样的指标打分，再由人力资源部员工以打分分数进行汇总和统计，每月根据最终的考核分数对员工进行各自的工资分配[3]。这样一来，虽然员工可以通过这种评价方式，知晓自身在工作中的奖惩行为，但从根本上来说，无法提高企业整体的工作效率，也不容易发现企业人力资源管理方面的短板和问题。

2.3忽视企业员工的广泛参与，不公平现象多发

在很多石油企业的绩效考核指标设计之初，并未注重参考企业员工的意见，忽视了员工的广泛参与，导致评价指标的设定最终只反映出企业领导或经理的意志，未考虑其他员工的意见。这样一来，企业员工就会认为绩效评价仅仅是人力资源部的工作，在进行绩效评价时，往往会表现的比较被动，不愿意配合，容易让绩效考核失去其真正的意义。

3加强绩效考核在人力资源管理中应用的方法

3.1建立健全企业绩效考核体系

在市场经济快速发展的当下，提高石油企业人力资源的管理水平对于提升企业的总体竞争力具有关键性的作用。因此，企业管理需要进一步加强学习人力资源管理及绩效考核的相关原理和基础知识，正确掌握运用人力资源管理方法[4]。首先，企业管理者需要从企业员工的角度出发，根据企业实际发展情况，完善对整体企业员工的绩效考核体系。其次，在进行考核体系的建立过程中，企业管理者需要对企业的部门、职能以及工作流程等基本要素进行全面的排摸，以了解这些基本要素的主要特点，进而制定出具有针对性的绩效考核体系。最后，要进一步规范绩效考核的标准，针对不同岗位的特点和属性，设定绩效考核的重点。

3.2建立合理有效的绩效考核指标

绩效考核指标是将员工平日工作过程和工作成绩进行量化的重要步骤，企业管理者可以根据一系列量化的指标，去直观的评价每位员工的绩效。因此，鉴于考核指标的重要性，企业最好还要设立一个量化指标，对整个绩效考核的质量进行综合评价，以保证石油企业中绩效考核指标的合理有效。

3.3灵活应用绩效考核制度

在企业人力资源部门对企业员工做绩效考核的过程，既是重点又是难点。因此，在进行绩效考核的过程中，相关考核人员应当在遵守考核方法标准的同时，也要注意发挥应用的灵活性。此外，考核人员应当把握绩效考核过程中奖惩的尺度，对于表现优秀的或工作较差的员工进行奖励或惩罚时，需要遵循适度原则，以激发企业员工工作的积极性。

3.4加强绩效反馈及沟通工作

在对企业员工进行绩效考评之前，需要征求企业所有员工的意见来进行考核计划及考核标准的制定，这样一来，每一次的考核制度才能够被大多数人接受和认可，也为之后的考评工作奠定了基础[5]。在进行绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者保持积极的沟通，被考核的员工在考核过程中，可以将自己的问题或疑惑提出来，与考核者通过充分的沟通将问题解决。一般来说，可以通过书面报告等正式沟通形式进行，也可以通过日常的语言交谈等非正式的形式来进行。在完成绩效评价工作之后，被考核员工也可以提出对考核结果进行反馈建议，同时考核者也要加强对员工实际需求及心理状态的了解，以提高企业员工对绩效考评工作的满意度，提升工作热情。

4结语

鉴于当前石油企业中人力资源管理出现的弊端和问题，石油企业管理者需要加强对绩效考核体系的重视，加强对人力资源管理的优化。为了提高石油企业中绩效考核的作用，完善绩效考核体系，不仅需要企业管理者根据企业战略目标提升绩效管理的理念，更需要企业能够形成一种以绩效为主要导向的企业文化，以更好的应对员工岗位安排、职位升降以及薪酬等各项决策[6]。除此之外，为了让绩效管理系统更加合理有效，管理者需要加强与企业员工的沟通和反馈，以最大程度的发挥绩效管理的作用。

综上所述，绩效考核作为企业人力资源管理中最为重要的方式之一，正确合理的应用，不仅能够进一步优化和突出石油企业的竞争优势，更能为企业员工构建一个公正客观的工作氛围，有利于培养员工的工作责任感和企业团队精神，让企业员工对未来的发展更加充满信心。

参考文献:

[1]赵科举.解析油田企业人力资源管理中绩效考核的应用[J].经济期刊,2015，(10):194-194.

[2]杨华银,王碧维.石油企业人力资源管理绩效评估研究[J].工业,2016，(2):00223-00223.

[3]张硕洋.石油企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].化工管理,2016，(1):104-104.

[4]王蓓.浅谈石油企业人力资源管理的困局和对策[J].中国电子商务,2015，(1):109-109.

[5]叶霖.石油企业人力资源管理的问题和对策[J].环球市场信息导报,2015，(41):99-100.

[6]李云鹏.人力资源绩效管理在企业中的有效运用探索[J].商品与质量,2015，(47):129-129.

作者：罗心怡 单位：中石油昆仑燃气有限公司液化气抚顺分公司

第四篇：浅谈绩效考核在企业薪酬管理中的作用

摘要：人力资源管理是企业长远发展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性，提高企业核心竞争力；绩效考核是薪酬管理的重要组成部分，是考量员工工作情况的一把标尺。文章从对绩效考核及薪酬管理的理解入手，分析绩效考核在薪酬管理中的作用，同时思考绩效考核目前存在的问题，提出如何有效发挥绩效考核对薪酬管理作用的建议。

关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议

如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。

一、对绩效考核和薪酬管理的阐述

1.绩效考核。作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。

2.薪酬管理。简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。

二、绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。

1.企业层面分析从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。

2.员工角度分析从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。

三、绩效考核中可能存在的问题

1.考核标准不科学、操作性不强绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.定量指标少、主观性强绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。

3.考核体系单一在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。

四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议

1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向

不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。

2.完善绩效考核制度和考核方法

建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。

五、结束语

综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。

参考文献

[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.

[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.

[3]王艳平.如何发挥绩效考核在岗位管理工作中的作用[J].现代经济信息,2013,13:59.

作者：王童舒 单位：中铁资源集团有限公司

第五篇：中日合资企业绩效考核的问题及优化意见

【摘要】企业的绩效考核与激励机制相辅相成，随着竞争日趋激励，越来越多的企业开始重视绩效考核对员工的激励作用，并以此来促进企业和员工的共同发展。但由于受历史因素和不同性质企业文化的影响，企业绩效考核仍存在着较多问题。本文基于在中日合资企业的管理实践及与同性质企业HRM的相关访谈，发现了其中的共性问题，并针对这些问题给出了相应的优化建议，提出HR部门应对承担绩效考核工作的管理者提供专业化的培训，并就绩效考核的目的与各部门达成共识，合理设定绩效考核指标，增强考核工作的可操作性，重视绩效反馈与绩效辅导，并建立以绩效考核结果为依据的激励机制。

【关键词】绩效考核；员工激励；中日合资企业

一、研究的背景及意义

随着企业管理的不断发展，西方企业的管理圣经—绩效管理被越来越多的企业所引进，而作为绩效管理中的一个环节—绩效考核更被得到广泛的重视并运用。心理学研究表明，企业通过对员工的绩效进行科学的考核和评价，并且将评价融入薪酬福利、员工培训与发展等激励模块当中，能够有效地激励员工并进一步促进企业的发展。中日合资企业的绩效考核制度与激励机制随着现代企业管理制度的建立已经得到了不断的完善和发展，并取得了一定的成效，但由于中日合资企业兼具了国有企业和日资企业的特点，侧重“和”的伦理观念，高度重视人际关系的处理，受此企业文化的长期影响，其绩效考核制度与激励机制在管理实际中相互脱节，绩效考核结果在激励机制中没有产生积极的作用，使得员工对于绩效考核的工作不重视甚至产生抵触心理，绩效考核更多的流于事务性。这些问题将制约企业管理体制的进一步革新，不利于企业的可持续发展和优质运营。本文就中日合资企业员工的绩效考核问题及优化做进一步的探讨。

二、理论基础

（一）绩效的基本内涵。早期人们认为，绩效就是工作结果，因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度以及所投资金的关系最为密切。后来有学者建议将绩效界定为工作行为，因为行为是个体可以控制的，而工作结果却在很大程度上受系统因素的影响，如果把绩效界定为由个人不可控因素导致的结果，将不利于员工的激励。在双方观点交锋的过程中，越来越多的管理学者和实践者开始认识到绩效是由行为单元和结果单元组成的多维建构，如图1所示。结果是组织价值的体现，行为则是实现组织价值的手段。根据这一定义，绩效不仅包括工作行为的结果，还应该包括工作行为本身。管理者不仅要看到员工取得了什么成果，也不能忽视员工在取得这些成果的过程中付出的努力。进入90年代以后，绩效的概念又增加了新的内涵。员工有许多在工作场所中的行为与自身工作职责没有直接关联，但对组织效能却具有积极的意义。比如，保洁人员在规定的时间间隔内是否对某处实施了清洁行为；银行营业员是否能对顾客微笑服务等。凡此种种行为，不在工作职责之内，却对组织的润滑运转具有不可或缺的重要意义。由此可见，绩效不仅包括职责之内的行为或结果，职责之外的行为也是绩效的一种表现。综合上述分析，本文认为绩效是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，既包括工作结果也包括工作行为，既与职责内的行为有关，也与职责外的行为有关。

（二）绩效考核的基本内涵。绩效考核是绩效管理的重要环节,是指为达到特定的目标，考核者采用系统的方法、原理，对考核对象各绩效板块的相关因素进行评定和测量。绩效考核一般由两大类组成：业绩考核和行为考核。绩效考核的目的是为了帮助员工实现自我管理与发展，激发员工潜能，实现企业经营目标。绩效考核需要有一套系统的测评工具，并以制度的形式固定下来。绩效考核的主体通常是利益相关者，客体可以是机构也可以是个人。绩效考核已经逐步成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业经营管理目标的一种管理行为。

三、中日合资企业员工绩效考核的共性问题

（一）对绩效考核认识片面，考核工作流于形式。绩效考核的目的是通过对照工作目标和绩效标准，查找差距，激发员工潜能，帮助员工实现自我管理与发展，以达成企业的经营目标，最终实现企业和员工的共同成长。但在实际中，企业运用绩效考核结果的直接目的是与年度调薪幅度、职位晋升、荣誉评选相挂钩，导致员工过分注重考核结果对自身的损益，因此在进行自我评价时不能客观的查找问题、正视自身的问题，而部门管理者基于压力也会在评价时扮演“老好人”的角色，使得最终的绩效考核结果有失公平，不公平的绩效考核结果会影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。长此以往，无论是员工或是部门管理者对绩效考核都产生了抵触心理。同时，部门管理者认为绩效考核只是人力资源部门的事情，因此在实施绩效考核工作时也仅仅是为了考核而考核，绩效考核流于形式。

（二）绩效考核指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。中日合资企业的绩效考核指标体系中包含了员工德、勤、能、绩等一系列因素，可谓面面俱到。但在考核标准尽可能量化而具有可操作性以及对关键业绩指标的设置方面却存在不足。过多定性化指标的存在，使考核侧重于主观意识的评分，自然难以避免在实际考核过程中出现的随意主观性判断，而不同的人对标准的理解不同，因此最终的评价结果可比性不强，会影响考核工作的严肃性与有效性，甚至导致评价较为严格的部门管理者与员工的积极性受到挫伤。

（三）绩效考核过程中过于注重人际关系，导致考核结果缺乏激励作用。绩效考核的一个目的就是要通过指标客观、量化和直观地评价员工工作的好坏，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是要奖惩分明。而中日合资企业由于历史原因和自身特点，侧重“和”的伦理观念，各层级之间过于注重人际关系而不愿意得罪人，加上部门管理者执行中对一些定性指标打分采取“老好人”思想，使得绩效考核结果有失公平。由此导致了激励结果的不公平，绩效高、低并没有拉开合理的差距，对于高绩效员工来说会产生不公平的情绪，长此以往，会对企业的激励机制不抱期望，对于绩效考核敷衍应付，而低绩效员工会产生一种错觉，以为自己的工作充分得到了领导的认可，看不到差异，仍旧以原有的工作模式进行工作，这不仅使低绩效的员工缺少了进步的动力，也使整个企业的运作效率低下。

（四）部门管理者轻视或忽略绩效反馈的作用，缺少绩效辅导的功力。绩效反馈是一个非常有效的上、下级沟通交流的方式，通过反馈下属可以清晰地了解到自身的缺点和不足，以及管理者对自己具体而明确的要求和期望，进而做出改善计划并提升工作业绩。但在实际中，相当多的部门管理者并不重视绩效反馈的作用，绩效反馈仅仅被理解为让员工认可并接受考核结果，而不是针对绩效问题进行客观的分析并讨论行动计划，甚至有部门管理者更简化为通过电子邮件、电话短信告知员工考核结果的做法。员工不能明确的知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核无法达到改进绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导教育作用。没有有效的绩效反馈，绩效辅导也就无从谈起。绩效辅导是为了帮助执行者完成绩效目标，其直接上级或其他相关人员通过给予指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等的帮助行为。实际中，部分管理者由于自身意识、知识、能力等的限制也缺少对下属员工提供绩效辅导和支持的功力。缺少绩效反馈和绩效辅导的管理可能带来部门管理者和员工的对立情绪。

四、中日合资企业绩效考核的优化建议

（一）加强对非人力资源管理者的专业化培训。HR部门应对承担绩效考核工作的管理者提供相应的培训，以帮助他们在部门任务分解、绩效考核指标设定、绩效反馈面谈、绩效辅导等工具、方法和技巧的理解和应用，提升他们现代经理人的意识、素质和能力，进而在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

（二）HR部门应就绩效考核目的与各部门管理者达成共识。任何组织不会因为没有绩效考核而变成铁饭碗，绩效考核不是管理者对员工挥舞“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差异，而是为了正确评估员工的绩效，实事求是的发现员工工作的优势和劣势，以便让员工得以及时的改进，从而使员工和部门绩效得到持续的提升。人力资源部门是绩效考核的组织协调部门，各部门管理者才是绩效考核的主体，部门管理者不是凡事亲力亲为，而是要将更多的精力放在激励、辅导下属以促成员工和部门业绩的达成。

（三）合理设定绩效考核指标，增强绩效考核的可操作性。绩效考核指标应与企业的战略目标相一致，企业的战略目标被层层分解后，使每个部门、每个职位被赋予战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效考核指标的设定也必须符合SMARTS原则，即S（Specific）具体的、M（Measurable）可衡量的、A（Achievable）可完成的、R（Relevant）与工作相关、T（Time-limited）有时限的、S（Stretch）有一定难度的，并根据考核指标的关键程度设置合理权重。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的尽量细化，以提高考核工作的可操作性，确保考核结果的客观性和公正性。

（四）绩效考核应当注重过程控制。许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生的，可能会受到其他因素的影响，而绩效考核也不是一味的追求结果、用以“秋后算账”，因此部门管理者应当注重过程控制，与员工保持持续的绩效沟通，以随时了解工作的动态过程，及时发现问题，提供解决方案。

（五）及时反馈绩效考核结果，提供绩效辅导与支持。绩效反馈是提高工作绩效的保证，有效的反馈对员工发展非常必要。绩效反馈需要掌握三个基本原则：平衡（好和坏都要说）、具体（有行为事例支撑）、及时（不是随时，要有仪式感）。绩效反馈通常采用面谈的方式，部门管理者在与员工进行绩效面谈时应学会运用作为公司代表、行业专家、绩效教练和独立个体四种管理角色，并加以活用。在面谈沟通的过程中告知员工当期绩效考核的结果，分析员工绩效差距，共同制定改进措施，协商下一个绩效考核周期的工作任务和目标，更着重的强调员工的个人职业生涯发展，增加员工对企业的认可及支持度，增强组织承诺。另外，沟通过程中需要给员工一个反馈辩诉的机会，以更好地了解员工的想法，排除冲突。绩效辅导是对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使员工的业务知识、工作技能、工作方法等方面得到改善和提高，进而发挥最大潜力以提高员工和企业的绩效。绩效辅导从支持内容的不同可以分为两类，一类是部门管理者给员工提供知识和技能支持，帮助员工矫正行为；另一类是员工由于自身职能和权限的限制，可能遇到资源调度困难，此时部门管理者提供职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。

（六）建立以绩效考核结果为依据的激励机制。激励机制不是凭空捏造出来的，需要以科学公正的绩效考核结果为依据，马丽荣认为企业绩效考核与员工激励是一个有机的整体，构建好企业绩效考核体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业需要设计满足不同员工需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，最大限度的发挥员工的主体能动性。

五、结论

企业关注员工绩效考核是企业管理逐步走向规范化与成熟化的具体表现。绩效考核作为一种科学有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个工作载体和奖惩手段，更重要的意义在于有力促进工作改进和业绩提高，激励员工绩效持续改进、综合素质持续提高，并充分展示员工的个人价值，最终实现组织的战略目标。本文基于在中日合资企业的多年管理实践，针对员工绩效考核中存在的问题进行分析并提出了自己的看法和建议：绩效考核不仅仅是人力资源部门的工作，部门管理者才是绩效考核的主体。人力资源部门要对承担绩效考核工作的管理者进行专业化的管理培训，以提升其管理意识、素质和能力。无论是员工还是部门都要明确绩效考核的目的，并期望达成共识。合理设定绩效考核指标，能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，以提高考核工作的可操作性，确保考核结果的客观性和公正性。管理者应重视考核的过程控制，以在出现问题时能够及时提供解决方案。管理者要非常重视绩效反馈，并能够提供专业的绩效辅导和支持。企业激励机制的建立需要以科学公正的绩效考核结果为依据。

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作者：任洪涛 单位：上海三菱电机•上菱空调机电器有限公司