平衡计分卡绩效考核论文范文

1平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

（一）指标体系的创建

（1）指标设计的原则本着科学、全面与重要性的基本原则，同时兼顾医院战略发展目标、科室周期发展，根据SMART标准中要求各指标应明确具体、可度量、可实现、现实和有时限性的重要思想，设计出符合自身医院管理与发展的多个层级的考核指标体系。

（2）指标设计的方法首先应该确立医院的战略目标，其次再结合各部门的职责、业务特点综合分析考核指标。采取部门间沟通协商的手段，把医院总目标从平衡计分卡的四个维度分解到各部门。其中，财务维度主要体现医疗活动所产生的财务状况变化，反映医院的效益和效率指标。顾客维度反映内部顾客（职工）和外部顾客（患者）对考核对象的满意程度，反映医院的服务满意度指标。业务维度表现为"以病人为中心、以质量为核心"的持续改进服务效率、提高服务质量的过程，反映医院的医疗工作指标。学习与成长维度增强了科研创新能力和教育培养成就对医院可持续发展的影响，反映医院的科研和教育指标。平衡计分卡的四个维度构成一个因果关系链，有效地将医院的战略目标转化为绩效考核的目的、指标和行动，更好地体现医院的医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。

（3）指标选择和权重分配绩效目标分解的决定因素在于分析好医院的定位、战略、规划目标，从年度目标到战略发展规划，层层递进，进而形成最基本和最有代表性的指标，指标再进一步衍生为成一级、二级、三级指标，目标越往下指标就被细化的越具体，但具体的指标不是固定不变的，应该结合科室实际和人员具体工作情况。如医院按照职能属性划分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室等，衡量这几类部门的绩效指标占应从自身职能出发，因为服务于医院战略发展目标的侧重点应该是不同的，因此衡量他们的整个绩效指标也应该是不同的。其中，一级指标应体现医院的战略发展目标，二级指标应是对一级指标的初步分解与细化，三级指标则应反应出各类科室业务工作的代表性的特点。只有这样才能保证考核的指标具有实际的操作性。医院内科科室绩效评价指标及权重如表1所示。

（二）绩效考核的方式与结果反馈

绩效考核是以医院及其所属科室和员工的工作职责为基础，参照各项绩效目标，对其工作行为、工作效果进行评价的过程。（1）绩效考核方式绩效考核应以公平、公正原则为基础，以月度为评价周期，以绩效总分100分为标准，落实院、科两级责任负责制，对科室、职工考核周期内的工作行为、工作效果进行评价及打分。绩效考核结果与不仅与当期奖励性绩效分配直接挂钩，同时考核结果及时汇总上报，作为个人晋级及发展的重要依据。有利于促进科室强化内部管理、提高医疗质量、促进个人与医院协调发展。

（2）考核结果反馈与应用绩效考核评价体系的是一个循环过程。通过考核周期对绩效考核的具体实施过程进行监督及改进，把每月的考核结果进行综合分析，并把分析结果及时反馈到相关责任科室，并针对其中存在的问题，应及时与相关负责人进行沟通和交流，采取有效的措施予以解决。绩效考核的结果应该和薪酬联系起来，还应该和培训与绩效改进相联系，促进科室目标与医院目标的协调统一地实现。

2存在的不足与改进建议

平衡计分卡是对传统医院绩效考核的一种改进和突破，也逐渐成为医院综合绩效考核与评价的方法，虽然它将日渐成长为一种先进的战略性的绩效管理方式，但它只是以固定的量化模式来说明你做得怎样，并不能解决医院绩效考核与评价的所有问题，在具体的实施过程中也存在一些自身的不足。

（1）指标体系选择与建立较困难。平衡计分卡在非财务方面的部分指标的选择及考核上难以量化。建议在平衡计分卡实施前就应该对医院进行全面系统分析，制定出相应的战略发展规划，层层细分，并对平衡计分卡系统知识进行培训，使得职工对选择绩效考核指标上更加符合科室发展的实际，同时采用聘请内外部专家，运用德尔菲法围绕医院的发展目标确定考核的指标。

（2）考核指标不全面各项指标权重难以分配。绩效考核与评价体系的指标很难全面真实反映出各因果关系，而整个指标体系中各个层级以及同一层级之间的考核指标分配比重也存在一定的主观因素，以上这些现象的存在都将直接影响绩效考核与评价的最终结果，建议整个考核的指标体系应该做到动态管理，应随着发展阶段和科室实际发展情况而有所变化，及时修正和完善原有指标体系中不合理的指标及权重分配，真正做到动态管理。

（3）考核容易流于形式。因平衡计分卡考核需经过科室或小组负责人来评定分数，因而在评定分数者在对被考核者的评价时存在一定的主观性，考核者容易出现懈怠心理和"老好人"思想，造成了只是随手填写考核表并简单计算分数上报。建议设立考核小组，责任落实到个人，并定期抽查相关科室绩效考核的实施细则和具体操作过程，对于存在的不足及时进行纠正并提出整改意见，从而促进科室和医院共同发展。

3结论

绩效管理是医院管理领域的研究热点，本文以平衡计分卡思想设计了一种医院员工绩效管理体系架构。该架构使得管理者更加清楚医院业务流程的每个组成部分，快速地处理所面临的问题。客观公正地体现每个员工在工作中表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等。

作者：刘传莉单位：蚌埠市第三人民医院