国有企业全面预算管理问题和策略范文

摘要：全面预算管理作为一种管理制度，为现代企业发展提供了极大的助力，是企业内部管理控制的重要手段。全面预算管理在国有企业的总体战略规划中占据核心地位，是奖惩的重要标准、激励和约束机制的载体，也是国有企业监督控制战略目标在一定期间实施进度、控制支出、预测企业现金流量和利润的重要工具。本文对国有企业全面预算管理存在的主要问题和解决途径进行阐述。

关键词：国有企业；全面预算管理；问题与对策

一、引言

国有企业全面预算管理就是通过预算对企业各单位、各部门的各种财物、非财物资源进行分配、审核和控制，及时有效地组织和协调企业的生产经营活动，达成既定的经营目标。由于国有企业的性质和自身的社会责任，国有企业的发展战略必须与上级单位和国家的总体战略相一致。目前正值十四五规划开局之年，国有企业全面预算管理工作面临诸多困难和挑战，如何解决原有管理模式中凸显的问题，进一步提高管理水平，使预算管理的作用得到更好发挥，现已成为国有企业管理者亟待思考解决的问题。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

1.缺乏对全面预算管理重要性的认识，全员参与度不高

部分国有企业人员对全面预算管理的认识仅限于对财务预算的认识，他们认为预算管理就是编制预算，是财务部门的事。由于财务预算始终贯穿于全面预算之中，所以很多人认为预算是财务行为，甚至将预算管理片面理解为财务部门控制资本支出的计划。预算虽然属于计划的范围，但并不等于财务计划。它是一个集业务预算、投资预算、资本预算、利润预算、工资支出预算和行政费用预算为一体的全面预算体系。全面预算管理涉及业务、财务、资金、人力资源、信息、管理等多个方面。虽然各种预算最终的表现形式都体现为货币，但预算的基础是各种经营业务、投资、资金、人力资源和企业管理，而不是由财务部门决定和控制。

2.全面预算管理目标与战略目标融合度低

国企大多数是集团公司，财务管控型的企业总部负责整体财务规划、投资决策和实施监控，下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标即可。战略管控型企业集团是由总部负责集团的财务、资产运营和总体战略规划，各下属企业也应根据总部的战略制定自己的业务战略规划，并提出实现规划目标所需的资源预算。总部制定战略目标时一般放眼长远，与国家政策导向契合，从全局上进行把握，而下属企业乃至下属企业的各部门为了完成各自的财务目标或者是自身的规划目标，在全面预算管理的实施过程中难免会关注短期行为，忽视长期目标，短期预算目标和企业发展战略融合程度低，甚至互相偏离，每个时期的预算衔接性差，特别不利于实现企业的长期发展目标。

3.全面预算管理制度不健全，缺乏激励配套措施

部分国企重视生产营销，对财务管理的重视未达到应有的高度，这就导致企业缺乏健全有效的全面预算管理制度，或是缺乏配套的激励机制，使制度浮于表面，执行效果差。实践中，许多国有企业采用以目标价值为主的全面预算管理方法，各下属单位和各部门分别控制各自的预算指标作为辅助指标，全面预算管理的组织机构不健全，各责任中心责任不明确，预算执行流程不清晰，有效的监控措施缺失，以及预算执行结果的评估没有落实，使发生各种成本的单位和部门缺乏对成本控制的认识，容易造成支出超预算或是预算执行率低等情况发生，达不到资金优化配置的效果。另外，一些国企在预算绩效考核执行中缺乏刚性，未能充分发挥激励的作用，无法调动员工对全面预算管理参与和执行的积极性。

4.全面预算管理缺乏智慧过程控制

国企全面预算管理是一种全方位、全过程的管理，其过程控制主要包括两个方面的问题，一是数据收集的问题，二是数据异常预警问题。目前数据化更多的是基于财务口径的财务核算系统、生产管理系统、业务管理平台等，这些系统的口径并不一定和预算口径一致。并且这类系统更多的是发挥事后记录作用，而不是事中控制作用。预算数据收集工具虽然基本上已实现线上系统的应用，但是未将线下实际业务行为转变为线上的数据，并与已有预算数据进行对比分析，将分析结果提供给管理决策层。同时，提供给员工进行纠偏的系统应用上，大部分还是依赖操作者的经验和水平，人为因素影响比较大。预算数据异常预警的核心目标是数据异常预警的扁平型、及时性。国企预算数据异常基本还是树状组织结构进行传递，即从基层向部门负责人，再到单位负责人，再到总部分管负责人这种逐层传导方式。信息传递不及时，预警能力不强。

三、国有企业加强全面预算管理的对策措施

1.提高全面预算管理的重视度和参与度

国有企业要强化全面预算管理理念。国有企业要从管理层做起，高度重视预算管理工作，牢固树立充分参与意识，充分认识全面预算管理对企业发展的重要性，保障预算管理到位。全面预算过程应该设计为能够让尽可能多的部门和尽可能多的人员参与，这样不仅可以提高员工参与的积极性，还可以促进更大范围内信息的交流，强化预算细节的沟通，提高预算的科学性、完整性和可操作性，避免在预算执行过程中出现分歧。国有企业全面预算组织机构应注重加强业务管理部门对预算的参与和重视程度，切实增强预算管理工作的普及性，同时制定好年度、季度、月度预算计划，要有前瞻性、层次性和时效性。在设定全面预算目标和编制预算明细时，应客观、充分地预估现实与目标之间的差距，通过资源配置和改进管理方式，创造实现目标的条件，充分考虑实施过程中可能发生的各种风险，制定应对措施，确保预算的可行性。

2.将全面预算管理目标与企业战略目标相结合

战略规划是国有企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制。全面预算管理的目标应当根据企业的战略目标和经营计划有序实施，以企业战略目标为导向进行层层分解。国企应选择科学的预算编制方法，保证基础数据的准确性，各期编制预算要注意衔接性，各单位各部门间应进行积极有效的沟通，明确彼此的计划与需求，互相理解，行动一致，优化企业资源配置，提高管理经济效益。建立预算指标考核体系时要重视长期目标，完善综合考评机制，避免经营者为了任期考核而重视短期行为，避免出现突击利润的现象。

3.健全全面预算管理制度，预算考评机制落实到位

国有企业首先要建立健全有效的全面预算管理制度，明确目的和任务，规范管理体制与组织体系，同时明晰预算执行流程和监控措施，充分发挥全面预算管理的价值引领和综合平衡作用，统筹配置公司资源。全面预算管理工作能否做好，要依赖组织的保证，从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，国有企业要逐级建立健全预算管理机构，在全面预算管理中发挥应有的作用。另外，考核指标体系要科学合理、适用性强，企业要统一部署，加强指标研究，广泛征求意见，充分发挥指标引领和导向作用，有效调动各单位积极性、主动性和创造性，既引导下属各单位各部门加强市场开拓、提高经营质效，又科学反映各单位效益贡献和管理水平。各单位各部门要深入推进业财协同，加强指标分解和责任落实，将指标层层分解落实到一线。通过多方位综合性的考核评价，将评价结果与员工绩效奖金挂钩，从制度上明确激励机制，从全方位、多角度提高员工对预算管理的认识。此外，只有将考核落实到底，才能保证考核的效果，否则无论预算考核制度设计得多么完善，如果不付诸实施，或是执行不到位，只能是一纸空谈。

4.加强全面预算过程管控，建设智慧开放的管理平台

抓住十四五期间国家和国有企业数字化转型发展契机，规划构建开放协同、智慧共享的价值生态系统的工作思路与实施路径，加快建设具备数字化能力的智慧共享财务平台作为技术支撑，开发应用更加智慧开放的全面预算管理工具，赋能管理层科学决策、赋能业务层快速创新。平台要不仅能实现预算编制、汇总分析，同时会与业务管理平台进行数据交互，获取业务管理过程的实时数据，通过全面预算管理平台的预实分析，达到预算管理与实际经营的紧密结合。平台在预算预警分析数据产生后，要能在第一时间一键将信息发送至所有有权获取信息的相关人，快速响应企业经营变化，为管理层提供决策依据，同时能及时提示一线员工，围绕预算目标纠正相关行为。

四、结语

综上所述，国有企业想要聚焦精益发展，提质增效，开创十四五发展新局面，就必须提高认识，加强全面预算管理，解决全面预算管理中存在的问题，充分发挥全面预算管理的价值引领和综合平衡作用，统筹配置企业资源，推动全面预算管理智慧平台应用，推进资源精准投入、高效运营，确保经营质效再提升，实现国有企业持续稳定发展。

作者：石春霞 单位：国网安阳供电公司