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国有企业薪酬体系改革实践

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摘要:国有企业的薪酬体系改革一直是困扰企业发展的核心要素,薪酬改革牵涉到广大员工的切身利益,要如何做好薪酬体系改革,如何处理好改革过程中的重点难点,都需要管理者的深思熟虑。本文主要介绍了某国有企业在薪酬体系改革过程中的一些具体做法、成效和需要强调的关键点,仅供参考借鉴。

关键词:国企;薪酬体系改革;成效

一、改革前的薪酬体系状况

在2017年以前,公司实行的薪酬制度是20世纪90年代建立的岗位技能工资制,主要由“岗位工资+技能工资+奖金+津补贴”组成,随着多年来社会的不断发展变化,这种薪酬体系暴露出很多不适应企业发展的问题,主要体现在这几个方面:一是薪酬策略不够清晰,缺乏对各序列、各层面薪酬的明确定位;二是薪酬水平与岗位价值和员工能力缺乏紧密的结合;三是薪酬结构没有充分考虑岗位的性质,激励作用不能充分发挥;四是薪酬和绩效没有有效挂钩,个人薪酬不能充分反映工作业绩的好坏;五是对关键岗位员工的激励倾斜政策没有真正体现出来;六是薪酬制度及配套制度不够完善,薪酬管理职能较为薄弱。鉴于此,公司管理者深刻感受到薪酬制度改革迫在眉睫。

二、改革后的薪酬体系构成

(一)薪酬体系设计原则及设计流程在薪酬体系设计时注重体现了四个原则:首先,外部竞争性,就是要求薪酬结构在市场上具有与同类行业相竞争的能力;其次,内部公平性,就是在企业内部而言,各岗位之间的薪酬差异具有公平合理性;再次,个体公平性,对员工而言,员工之间的薪酬差异具有相对合理性;最后,业绩导向性,员工的薪酬水平与公司、部门和其本人的工作业绩密切相关,员工工作业绩的好坏直接决定了员工的薪酬水平。薪酬体系设计流程如下图所示:

(二)薪酬体系的结构特点新的薪酬模式的核心是“基本工资+绩效工资”。这种薪酬结构模式所具有的特点能够有效解决原有的薪酬体系存在的问题。1.适用范围广,能够适用于所有岗位;2.按照职位序列进行薪酬管理,操作比较简单,操作成本比较低,且能体现不同岗位的价值;3.基于业绩给付奖金,将员工绩效与公司、部门的业绩挂钩,具有较强的激励性。

三、取得的成效

(一)建立起一套以绩效考核为核心,多元分配模式并存的薪酬制度体系在薪酬制度改革的过程中,公司结合实际,深入调研,通过充分运用岗位分析、价值评估等现代人力资源管理的方法,对岗位价值进行科学测评,并针对企业内部不同的工作性质,在生产系统实施了以计件和计时工资制为核心的分配制度;在技术系统实施了以目标和项目管理为核心的分配制度;在职能管理部门实施了以岗位价值和业绩评估为核心的分配制度;对特殊人才实施了以市场价值为导向的协议工资制。建立起适合企业自身特点的多元分配模式,使薪酬分配更加合理,员工的价值观与企业的价值观更趋一致,实现了“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的激励机制。

(二)薪酬制度的改革,加深员工对改革的理解和支持,促进和谐企业的建设薪酬制度的改革是一项政策性强、涉及面广、敏感度高、难度大的系统工程,稍有不慎,就会挫伤员工的积极性,影响企业的稳定与发展,公司这次薪酬制度改革是在不增加工资总额的前提下,对员工收入的重新调整,不是传统意义上的普调增资,所以矛盾尤为突出,压力特别巨大。然而,新制度运行近两年来,员工状态平稳,这充分证明了薪酬制度改革最大限度地维护了广大员工的切身利益,得到了员工群众的真心拥护和认可,让员工深刻认识到“进则生、停则衰、退则亡”的深刻含义,增强广大员工对改革的认同感。通过对薪酬制度改革后员工收入的变化分析,实现了改革初期设定的既定目标:公司各类人员收入比例更加合理,对关键岗位的激励倾斜政策更为明显。

(三)目标牵引的作用得到充分发挥,重点工作的推进切实有效通过薪酬制度的改革和绩效管理工作的开展,让员工感觉到工作目标比以前更明确,基本达到公司要求的“目标牵引”;各基层单位领导反映,通过实施绩效管理,员工的工作主动性有所增强,大家能够积极主动完成本职岗位的工作,不再像以前那样做事拖拖拉拉,需要领导三催四请才能完成工作任务。

四、改革过程中的注意事项

(一)准备充分,目标明确,信心坚定,是保证薪酬制度改革取得成功的先决条件2017年以前,公司实行的薪酬制度是早在九十年代就建立的岗位技能工资制,随着多年来社会的不断发展变化,暴露出很多不适应企业发展的问题,薪酬制度改革迫在眉睫。结合公司自身实际,经过大量、反复的数据对比分析,认真推敲和制定了新的薪酬管理制度,设计了符合公司实际的薪酬体系和绩效考核体系,推行按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪的岗位绩效工资制,并在全公司进行三层次(公司领导、中层干部、职代组成员)四内容(薪酬制度的形成、薪酬制度的结构、员工绩效制度和绩效的提升计划)的培训,使员工能够充分理解掌握薪酬知识和薪酬体系。

(二)由点到面,先易后难,同步推进,不断完善是确保薪酬制度改革成功的基础在薪酬改革的过程中,坚持从群众中来,到群众中去,广泛征求意见,多听取和采纳广大基层员工群众的意见:在薪酬结构的设计时,大幅度调整司龄补贴标准,在一定程度上认可了员工的历史贡献,保证老员工的利益,同时也设计了司龄补贴的封顶年限,引导员工的收入增长同自己的岗位贡献和公司的业绩紧密结合;在员工薪档的初次套档上,根据不同类岗位对任职者的能力素质要求的差异,分别采取不同的套档维度,进一步体现出岗位和员工的薪级薪档差异,达到宽带薪酬的设计目的;在岗位薪级标准的确定上,建立数据模型,对每一位员工的近两年的收入情况逐一模拟对比分析,同时结合岗位评价要素进行反复调整。

(三)建立人才成长的双通道是薪酬制度改革的深化和补充由于“官本位”意识的影响,在国有企业不当领导就不是人才的思想根深蒂固,导致了专业人才的“内部流失”。为打通普通员工非行政职务的成长通道,公司构建多层级的专业技术人员非行政职务晋升体系,既重经验又重业绩,鼓励不同岗位的员工安心走岗位成才之路,彻底打破了论资排辈的顽固传统,让中青年骨干人员的价值和潜力得到了充分体现和发挥。

参考文献:

[1]郑赤建,向瑶琪,张亚昶.中小型企业关键岗位薪酬管理策略探析.企业文化(下旬刊)》,2014(10)

[2]黑明星.知识员工薪酬激励研究.学位论文,北京交通大学,2007.

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[4]赵慧.浅谈国有企业薪酬制度改革[J].卷宗,2014(07)

[5]张苗.浅谈高校薪酬制度改革与人才强校战略[C].决策与信息,北京大学经济管理学院,2016.

6]王道平,曾德明.现代企业制度与国有企业改革[C].中国系统工程学会,1997:473-477.

作者:王勤 单位:重庆红宇精密工业有限责任公司

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