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浅论中石油股权企业业财预算管理模式

2021/11/12 阅读:

摘要:预算管理存在着编制方法不完善、编制准确性不高、预算编制与执行相脱节、预算中只关注财务预算,忽视业务预算等诸多问题。文章以中石油下属的股权企业C公司为研究对象,针对原有预算管理的现状和出现的问题进行分析,探究业财融合方式,在原有财务预算的基础上进行改进,构建公司新的预算方案,达到提高公司管理的效率,符合公司的长期发展的目标。

关键词预算管理;业财融合;股权企业;预算编制

一、前言

预算管理作为市场经济产物,是现代企业管理的一种需要。随着经济的不断发展,企业经营过程存在越来越多的不确定因素,企业管理中预算管理尤为重要,预算管理被越来越多的企业最高管理者所认识和理解,尤其是大中型企业,企业通过预算管理,控制和改善物流和资金流,最终达到提高经营质量的目的。我国大多数企业认识到预算的科学性,但是依旧存在一定的误区,例如部分企业出现编制预算时销售部门不参与,这样的预算很难在实践中有较强的执行力,其次把预算简单的理解成财务预算,这样的预算虽然能实现最终财务预算的目标,但是预算并非财务人员独立完成的,且达不到预算真正的目的。为了解决仅对数据进行分析的预算模式,可以引入一种新的解决途径———业财融合,通过业财融合构建一个财务与业务深度融合的新型预算体系。业财融合的预算管理模式通过对业务进行分类,识别出公司增值业务,这不仅有利于公司科学决策、适应市场的动态需求、有效配置有限的资源,更能对公司价值的实现打下坚实的基础。中石油下属的股权企业为中石油和其他公司合资成立的公司,具有双方管理特性,但这类公司的主营业务以加油站油品及便利店非油商品销售为主的综合行业,主要利润来自于油品销售环节。

二、股权企业现有预算管理存在的问题

股权企业作为一个以油品销售为主的公司,在进行预算管理时应该以销量为抓手,所有数据依据应与销量挂钩,从销售业务推出成本费用,应该采取固定预算加增量预算编制的方式结合进行且将其后评价考虑其中,从实际情况来看,预算并没有达到所设想的结果,且与实际差距较大,主要体现在以下方面。

(一)重视程度不够

人员缺乏预算意识。预算类型包含两类,一方面是业务预算,另一方面是财务预算从总经理开始就认为预算即是财务预算,这样的思路对于整体公司全员的参与度而言存在一定的问题。人员在预算工作中的参与度不够。虽然C公司规模较小,管理人员较少,但在预算编制方面也应全员参与。财务预算应该是业务预算之后汇总流程,与实际财务人员一人编制而言有较大的差异。制度条款未落到实处。制度根据要求进行建立,但是却存在制度部分条款不能落在实处的情况。

(二)信息化水平亟待提升

对于现有的系统而言,股权企业仅只使用了查询数据的功能,系统中涉及的完成率、加油站油枪效率分析、油非转换率促销等业务模块并未充分的应用起来。

(三)财务水平需提高

股权企业整个预算过程中,对于人员技能水平方面没有太高的要求,业务人员通过预估今年的数据按照自己“感觉”预测填写明年的数据,业务人员仅仅局限在处理日常的事件并不关注预算合理与否,财务人员仅仅局限在做账、算账、扎帐等基本财务流程,对于事件发生的预判、可行性分析、后评价等方面不具有相应的能力。

(四)风险意识淡薄

整个预算过程包括了公司运营期间的整个业务流程,整个流程中涉及范围广,需要业务、财务人员对于实际发生的事项有风险识别,但实际工作中,大家意识往往是应该这样,而没有对于风险进一步的认识和管控。

(五)缺乏全面监督体系

预算方法过于单一。C公司预算的编制方法表面上是“上下结合”,但实际上为“从上而下”,总经理确定预算编制的基本基调,财务部将本年预计情况传达到各个业务部门,业务部门没有确定的依据,根据预计情况编制下一年度预算数据,提报给财务人员,财务人员汇总之后上报给中石油方,中石油方根据层层下达的数据衡量整体情况后,给予控股公司相关预算数据,并对于股权公司是否后评价体系不会太多的管控。这样导致预算编制过程中数据的来源以及降本增效等目的均不会全部体现出来,有一定的控制作用,但是预算的充分、真实、可靠、准确等方面没有发挥到最大效用。后评价体系未搭建起来。虽在预算初期对于预算与实际完成情况对比结果,通过与工资挂钩的形式进行考核,但是在C公司内部而言,具体的销量、费用等相关数据的落脚点并没有明确到具体的业务部门,营业成果等数据的后评价体系并未完全的搭建起来,对于业务发生部门而已,费用越宽松越好,销量越低越好,若本月销量不足,那就可以将费用在第二个月体现等看似合理的处理办法,用以平衡相关业绩指标,这样的方法对于预算真实性而言存在以下问题。第一,考核指标不合理。通过上文可知每月考核仅仅对中石油派出管理人员进行考核,然而运输公司委派人员的考核并未通过与预算对比进行体现,管理人员工资发放金额完全不一样的情况,故存在同工不同酬、考核指标不一致的情况,对于大家的积极性有较大的影响。第二,缺乏预算依据。预算管理的要求:各业务部门结合实际情况,提供预算的销量、费用等测算依据。然而在C公司中,各部门仅依靠本年的预估数据,保守对第二年进行估计,并对销量减量、费用增量等部分不能根据实际情况提供具体依据,也不能提供具体的考核标准。第三,业务面较局限。C公司管理人员关注的业务面较局限,关注点仅仅限于具体某个事件上,对全面预算管理没有一个明确的思路、预算编制也没有对具体的指标逐一进行分解落实,在预算管理过程中经常出现相互推诿的情况,在全面预算过程中没有做到预算、执行、控制,后评价,故预算结果自然也与实际情况大相径庭。

三、股权企业预算管理模式探究

业财融合的预算管理实施结果很大程度上取决于企业领导的认知和执行力度,预算管理是一个结合公司整体愿景,贯穿于公司整个运营过程,针对每个部门进行考核,单靠某个部门某一个员工,是远远不够的。

(一)重视预算管理在企业中的作用

预算管理工作应建立在至上而下重视的基础上,需要将其在思想上进行强化,管理层不仅需要在预算管理会上进行着重强调,还需要在实际工作中对其预算与实际的结果进行对比分析,渗透在日常工作中,从思想上进行重视,需要管理层积极配合,员工的积极参与,健全的制度落地实施。

(二)加强信息化平台建设

近年来,中石油方搭建了综合业务支撑平台、加管系统、ERP、FMIS系统等相关的业务财务处理系统,这些系统也同时应用于股权企业中,然而系统在股权企业仅仅是数据查询,账务处理、业务核对保障业务和财务一致的一个平台,并未将其真正的应用于预算中,且缺乏预算整体把控过程。信息化平台的建设在预算中搭建过程需要结合预算方式进行搭建,平台搭建好更需要的是信息化平台的应用工作,信息化手段能提供数据整理、收集、汇总等作用,然而更需要的信息化手段是对这些数据的分析及提供更加有效的建议工作,故需要加强对信息化平台建设工作。

(三)提升财务人员业务能力

建造一支专门的业财融合队伍对于加快业财融合也有十分重要的作用,小组成员对于成本管理、预算、资金、税务等,然后加强与业务部门之间的合作,为企业的发展尽一份力,每个人都要发挥自身的长处。在预算管理过程中,财务需要做的不仅仅是原来的收集资料,“拍脑门”编制预算表,而需要以财务的降本增效思路带动业务专业线,并将预算的整个思路融汇在业务的日常工作中,同时根据业务提供的预算数据与业务线进行对接,确保数据真实有效,并将企业整体进行全方位的思考。

(四)增强预算管理风险意识

由于预算管理涉及公司整体运作流程,覆盖面广,在资金流、发票流等方面均存在一定的风险,如果在企业管理过程中识别风险、把控风险、风险意识是对于企业每名人员均需要增强的。正确认识风险本质、风险意识应融入企业文化建设的全过程、增强员工风险管理意识。

(五)完善预算执行的全面监督

业财融合预算管理作为一种具有前瞻性、系统性、综合性的管理工具,为企业发展提供了动力,然而由股权企业可见,虽然颁布了一些预算管理的相关文件,也成立了所谓的预算小组,但是真实的情况却存在很多不足,这就要求不得不加强预算执行的全面监督,以促进企业预算管理水平的提高。完善监督操作规程。股权企业成立至今一直有预算管理机制,但是还是需要进一步优化,其原因之一是预算管理重在监督,在公司制定了完善的预算管理流程之后,对监督工作的内容、工作程序、违规问题等需要进行详细的监督。需要对监督操作流程进行详细的规定并制定配套的预算执行监督流程,从而确保预算监督工作顺利开展。完善审核机制。在预算编制过程中,应采用审计部门审核签批转呈总经理批准,最终由财务部组织实施的方式进行,对各个业务部预算编制的完整性、科学性和预算执行的合规性进行审查,规避其是否有超出预算的编制,编制是否合情合理,项目预算编制是否超批复等相关问题,确保从源头上保障预算编制的有效性。完善批复制度。对于公司中投资、改造等大型项目需要作为特殊事项逐层向董事会、股东会进行汇报,结合年初的预算政策进行单独的确定金额,保障所有的费用金额均在合理控制内。信息公开制度。定期加不定期的对无论是销量还是费用使用进度进行信息公开,并对其节约费用及超额销量的部门进行嘉奖,反之使然,信息的透明度不仅保障全员参与,同时也做到全员监督的作用。做好部门之间的协调沟通。预算管理是需要部门之间积极协调配合的,部门之间需要做到预算监督,审计、检查及预算主管部门之间配合到位,各部门开展监督检查工作的同频共振,发挥审查监督合规,保证监督检查工作质量,将预算执行监督工作做到实处。

四、结论与建议

预算管理经过多年的发展和进步,已经普遍被认为预算管理是一种高效且成熟的管理方法,然而实践与理论依旧会存在一定的差距,就股权企业的控股股东方而言,预算下达就是给整体公司下“大盘子”,至于具体项目怎么划分,控股公司方与中石油本部方相互博弈即可,具体指标是否符合要求,有待商榷;预算下达后评价指标的考核也较为模糊等一系列问题反映出企业预算管理实施情况并不乐观。业财融合预算管理体系的提出,就是为了以管理的层面作为战略指导与企业内部管理提出更加精细化的要求,让预算管理不仅能为企业管理提供决策,更为降本增效、人员素质等方面提出进一步的要求。结合研究思路开展工作,进一步深入研究业财融合预算管理的实际应用情况,使之能够应用于各行各业中。

作者:廖彦姝 单位:中国石油四川销售分公司

浅论中石油股权企业业财预算管理模式

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