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浅谈电力工程项目管理模式创新

2019/11/11 阅读:

摘要:近年来随着我国综合国力的提升和经济快速发展,我国的工业生产以及人民生活用电的需求明显增加,电力工程在人民日常生产生活中影响日趋重要。电力工程项目在大力发展电力产业的过程中十分必要,直接关系到电力企业的长期稳定发展。因此,为促进电力事业的稳步发展,加快我国现代化进程,提高人民生活水品,开展电力工程项目管理模式创新研究成为当前工作的重心。文章通过对我国目前电力工程项目管理模式存在的问题进行说明,并在尚存的问题基础上,提出对电力工程项目管理模式的创新,并给出具体的应用措施,从而为我国的电力工程项目管理模式发展提供一定的指导和借鉴。

关键词:电力工程;项目管理模式;创新

近年来,我国电力市场发展迅速,竞争激烈,各电力企业为了扩大市场纷纷进行改革,主要体现在内抓管理,外抓市场,从而增强企业的竞争能力。事实上电力工程项目的关键在于项目管理,项目管理的成效直接影响企业的信誉和效益[1]。因此,在现代电力工程项目进行过程中,项目管理成为各企业关注的焦点。但是电力工程项目较其他工程项目有许多不同之处,电力工程项目施工周期长,工程投入大,工程进展过程中涉及的环节较多,各环节之间相互作用相互影响[2]。电力工程项目管理模式的创新发展迅速,管理模式的创新在项目进程中的良好表现得到了电力工作人员的认可和高度重视。电力工程项目的特点主要表现在良好的固定性、专业性强、项目目标明确、存在诸多的不确定性以及项目建设周期长费用大等方面。具体表现形式如下,电力工程项目作为国家保障民生的基础项目,经过国家相关部门的考证和研究决定的,一旦项目确定,就需要高质量的项目成果,因此需要电力企业履行相应的责任;电力产业作为保证民生的基础性产业,由国家统一管理,电力工程建设具有较强的专业性,需要有专业的技术人员进行操作,绝大多数企业要求技术人员持证上岗,因此,为保证电力工程项目的质量,电力工程项目管理人员在专业方面的要求同技术人员一样重要,新时期的电力工程项目管理人员应该是会技术懂管理的复合型人才,才能保证电力企业的长久活力和竞争力;电力工程项目作为保障民生的基础项目,其目标一般都是明确的,项目周期通常可分为不同的阶段,因此项目管理方应该根据项目阶段的划分情况制定对应的管理目标,同时制定相应的预防方案,电力工程项目有明确的目标,就会让项目进展更有效率;电力工程项目施工周期长,施工过程中的不确定因素众多,因此电力工程项目的管理需要使用科学有效的方法来完成,其中就需要协同项目管理方、施工方以及主管部门之间的工作,同时也要协调好电力企业内部的人员关系,只有这样才能保证电力工程项目高速高效的推进;一个完整的电力工程项目从项目最初的考察调研到项目完工验收需要很长一段时间,这其中参加工程的人员众多,参与单位也多,因此,对于一个完整的电力工程项目施工周期长、耗资巨大。近年来,随着人民生活水平和生活质量的大幅度提高,环境污染问题日趋严重,国家也在立法层面表现出对新能源的支持和重视,相继出现的新能源大多数都可用作发电。因此,新时期的电力企业纷纷将新能源发电作为发展的重点,但是传统的电力工程项目管理模式在新能源发电项目上或多或少都会出现一定的不适应,面临这种问题就需要电力企业对传统的工程项目管理模式进行创新。通过对项目管理模式进行创新,对项目进展进行科学有效的管理,这对电力企业的发展具有重要意义。

1常见的传统电力工程项目管理模式

1.1传统电力工程项目管理模式

传统的项目管理模式主要按照工程项目设计、项目招投标和施工等步骤进行,目前我国大多数电力企业都采用这种固有的模式进行电力工程项目的施工,通常电力工程项目的设计和施工两个环节通常委托给不同的单位进行,比如设计院和建筑院等。传统电力工程项目管理模式进展流程如图1所示。传统的电力工程项目在立项之前首先需要委托专业的机构对项目前期的风险、项目的可行性进行研究,通过专业机构评估之后,根据评估结果进行立项,进而寻找优秀的设计单位,并委托其对电力工程项目进行设计。然后,项目管理方根据设计单位设计的项目方案利用网站、公告或报纸等形式对外招标,施工单位根据自身条件进行投标,招标过程中项目管理方有权选择设备供应商。最后施工单位进行施工,项目管理方在项目进展过程中选派代表对工程进展和质量进行管理监督,电力工程质量也有委托监理单位进行监督控制。上述传统的电力工程项目管理模式在我国已发展多年,在电力企业中得到了广泛地应用。该管理模式按照固定的流程展开,项目相关的所有资料在项目设计阶段都基本涵盖,项目管理方可根据项目图纸对项目生命周期的各种费用进行预算和控制,同时可根据设计图纸对工程项目的重点进行标记,以便加强项目施工环节的控制,必要的时候,在项目施工过程中可签署相关的标准的合同,方便项目管理方和施工方对项目施工过程中的风险进行控制和管理。

1.2CM模式

CM模式是项目管理方委托施工方进行项目的管理施工,项目施工方直接管理工程进展,CM模式的主要特点表现在能够有效的缩短工程周期,传统的工程管理模式是先设计再施工,而CM模式通过设计和施工同步进行来来节约时间。通常来说,这种模式下的施工方主要分为代理型和非代理型两种,二者工作流程图分别如图2和图3所示。代理型CM模式下项目管理方主要将工程分包,所有分包商与业主直接签订项目施工合同,项目管理方只负责项目的管理。非代理型CM模式下项目管理方将工程分包,所有分包商直接与业主签定项目施工合同合同。采用非代理型模式,项目管理方可有效的对工程费用进行控制,可有效减少施工费用。

1.3DB模式

DB(Design-building)模式是指设计建设模式,通常由施工方对工程的设计、施工和管理全程承包的一种模式[3]。当项目可行性研讨获批后,项目管理方就会挑选适合本项目的承包方进行负责,承包方必须对整个项目负责,同时要承担全部的项目风险。项目管理方选定项目的设计单位后,采用竞争性招标的方式选择相应资质、业绩和能力的承包方。同时自己也可参与其中部分项目的施工工作。该模式能够明确项目参加单位的分工,责权利具体,避免了相互之间的干扰,同时可以灵活选择咨询人员、设计控制和选择监理人员。当然该模式也存在着很多不足,比如在管理流程方面是线性顺序进行设计、招标、施工管理,对工期控制不利,成本控制容易失控,业主管理费用较高,协调量大。设计变更及索赔较多。

1.4BOT模式

模式指的是政府或政府授权的公司将拟建设的某个基础设施项目,通过合同约定并授权另一投资企业來融资、投资、建设、经营、维护,该投资企业在协议规定的时期内通过经营來获取收益,并承担风险。该模式翻译成汉语就是“建设经营转让(或建造运营移交)”,其政府或政府授权的公司在次期间保留对该项目的监督调控权[4]。协议期满,据协议由授权的投资企业将该项目转交给政府或政府授权的公司。适用于现在不能盈利而未来却有较好或一定盈利潜力的项目。该模式的特点是不但能够保证市场机制发挥作用,同时也为政府干预提供了有效的途径。的主要参与人有政府、项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。分别承担了控制、执行、出资人的角色,从项目风险的角度看投资人风险较大。在实施过程中一般模式投资数额大,项目建设周期长,包括了立项、招标、投标、谈判、履约等五个阶段。条件差异大,没有现成的经验可以借鉴,故而风险较大,主要的风险包括政治风险、市场风险、技术风险、融资风险和不可抵抗的外力风险,可利用风险规避和风险分担两种方式来减少风险。由此可见模式最有利的优点是在资金筹集方面,是国际上一种较好的融资方式,但风险较大。模式可利用外资或闲置资本,可解决政府投资不足的问题,起到合理配置资源的效果。同时在实际应用过程中还可以产生许多新的模式,使用更加灵活方便[4]。

2传统电力工程项目管理模式存在的问题

近年来,在电力企业中大部分领导层对电力工程项目的管理模式和项目管理创新的重要性并不是很了解,因此,在很长一段时间内导致了项目管理模式创新的发展进程较慢,直接导致我国的电力工程项目管理水平提高速度较慢,长此以往对电力行业的发展产生了消极影响,电力企业的发展直接影响到居民的生活质量和生活水平。因此,对电力工程项目管理模式进行创新,对项目进展进行科学有效的管理,这对电力企业的发展具有重要意义。为提高我国电力工程项目管理的水平,并在现有的管理模式基础上进行项目管理模式的创新,必须对我国现有电力工程项目管理模式的现状进行分析,并针对当前电力工程项目管理模式存在的不足和薄弱环节进行改进升级。目前我国电力工程项目管理模式创新存在的问题主要体现在管理部门及人员、施工部门、资金和预算以及现有的管理模式存在缺陷几点。

2.1管理部门人员

近年来,新能源的出现,电力企业都将新能源作为企业发展的新方向,但是传统的电力工程项目管理制度和管理人员结构并没有随着项目重点的变化而变化,管理制度和人员结构在一定程度上存在滞后性,直接导致项目进展过程中,施工质量和速度达不到预期的水平,而且在项目进行过程中,没有先例可以参考,长此以往就会在电力工程项目建设过程中形成恶性循环,导致企业的竞争力得不到保证。现阶段电力工程管理中比较严重的问题之一,就是大部分管理人员的素质偏低,其文化素质整体水平不高,使得企业的管理效益低下且管理意识淡薄,不利于新技术的引进和尝试,也就无法创新项目管理模式。另外,大部分管理人员对新技术和新思想的接受度较低,这就使得投资观念不到位,工程造价和预算投资的工作无法顺利完成,组织协调性降低,从而会影响电力工程的施工进度,工作效率和工作质量,最终无法提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式。

2.2施工部门

电力工程项目管理作为项目实施过程中的重中之重,电力项目管理的有序进行需要电力企业中的施工人员和各相关部门之间相互协调、相互合作来完成。电力工程项目实施过程中涉及的领域较多,需要施工的部门也较多,常见的有财务部、业务部、质检部、项目部等。其中财务部主要负责资金的拨付和回收,业务部门主要相关的商业活动与交流,业务部主要负责项目紧张中处理相关的业务,质检部主要负责对项目完成的质量进行检查,项目部主要负责项目的进展,相关设备的调度等。各部门之间分工明确,同时又有业务交叉,为更好的保证项目进展的顺利与高效,从而有力的控制电力工程项目的进展,需各部门之间相互协调,认真负责地做好工作交接。各部门员工需明确本部门的工作内容,员工需端正工作态度,高效负责地完成本职工作,必要的时候可实施项目责任制,各部门应对所完成的部分项目负责,从而保证电力工程项目的质量,同时也能更好的保证电力企业在行业中的市场竞争力。

2.3资金预算

电力工程项目管理工作的重点和难点主要体现在资金和预算两方面[5],预算就是对项目实时的周期中所有的花费进行预估,而资金是项目主管部门通过组织专家对项目的预算评估核实后下拨的用于项目实施过程中的金钱。资金和预算直接影响电力工程项目的决策和项目施工,当前电力企业中,在该关节出现问题较多。通常,一个完整的电力项目在立项、施工以及竣工时都会有严格地审核,这其中的环节较多,如果任何一个环节监管不力,出现漏洞,就会滋生出许多违规操作,严重的会导致工程项目迟滞不前,影响工作人员的工作效率,从而影响电力工程项目的进展。长时间的违规操作也会影响电力工程项目的其他部门员工的工作积极性。因此,在电力工程项目实施的生命周期中,严格检查电力工程项目的资金和预算对电力工程项目的工程质量和工作效率十分必要。

2.4管理模式存在缺陷

当前阶段,我国电力企业中,电力工程项目管理模式存在较多的问题,最主要的问题是监理制度尚不完善,监理工作对电力工程项目的完成质量有至关重要的影响。监理制度不完善主要体现在以下两点,首先监理对电力工程项目的介入管理尚未实现在项目实施的生命周期全程实时管理,其次监理人事制度不公平,现有的监理职位对从业员的专业要求高,但工资待遇偏低,导致监理单位的工作人员工作态度恶劣,直接导致电力工程项目的质量。

2.5安全保障体系不完善

近年来,各大企业中的安全事故常有发生,导致环境污染,同时也造成了很多人员伤亡,2019年江苏盐城的化工厂爆炸,导致几百人死亡,在社会上引起了强烈反响。电力企业中的类似的安全事故也常有发生。因此,对于一个电力工程项目来说,安全是放在第一位的,安全需要完整的保障体系来支撑。

3电力工程项目管理模式创新方案

3.1管理模式创新

新时代,电力企业之间竞争激烈,我国电力工程发展迅速,首先必须对电力工程项目管理模式进行创新,只有创新才能满足日益进步社会需求。在现有的电力工程项目管理模式的基础上,通过学习国内外先进的电力企业管理模式,并结合自己的实际情况,探索出适合本企业发展的电力工程项目管理模式,从而提高自己的业务水平。在新的项目管理模式运行时,会出现许多突发问题,项目管理人员应该根据出现的问题综合考虑并给出解决方案,同时对出现的问题归纳整理,才能不断对项目管理模式进行改进和提高管理人员的水平。为提高工作人员对电力工程项目管理模式创新的了解,在项目进展过程中,可将实际情况与严格的监理制度结合,通过对工作人员统一培训,提高工作人员的综合素养,实施科学的项目管理。通过对电力工程项目管理创新,能有效提高电力企业的经济效益和社会效益。

3.2组织机制创新

为配合电力工程管理模式创新的需要,传统的电力工程项目管理组织机制已不能满足需求,因此需要对工程项目管理机制进行创新。对电力工程项目管理机制的创新主要是优化电力企业的内部结构,具体措施如下:首先,企业应该系统性安排项目计划。包括日计划、周计划、月计划、季度计划、年计划等。其中,日计划主要包括每日工作安排,周计划需要增加总结和汇总,同时,制定计划后,需要及时进行系统导入,方便企业其他员工能够及时查看,了解工作安排,其次,还需要做好工作安排的激活、取消和变更[6]。通过对电力工程项目管理机制进行创新,增加各部门之间的沟通交流,实时了解项目的进展情况,能更好的的应对项目进展过程中出现的突发状况,从而保证项目的可持续发展。

3.3监理制度创新

当前,我国的电力工程领域的监理制度存在严重的缺陷,大多数电力企业中,即便是存在监理制度,也形同虚设,更有甚者,监理部门工作人员伙同项目管理人员从事违规操作。因此,对电力企业中监理制度的创新显得尤为重要。监理部门主要负责在项目实施的生命周期全程实时对施工人员、工程质量以及工程进度等方面进行监督,并配合项目管理人员解决项目实施过程中出现的突发状况,从而实现科学有效的工程建设。这就要求电力企业的监理人员树立认真的工作意识,端正工作态度,严格按照工程建设标准对项目进展进行检查,发现问题及时汇报并处理问题,洁身自好,对自己的工作负责。在监理人事制度方面,需提高监理工作人员的薪资水平,提高员工的工作积极性,在工作过程中,多给年轻人机会,让年轻人在项目中历练,同时,利用业余时间对员工进行培训,提高员工的综合素质和业务能力,只有这样才能培养一支合格的监理人事队伍,才能有效的保证电力工程项目的质量。

4结语

通过对我国目前电力工程项目管理模式存在的问题进行说明,并在尚存的问题基础上,提出对电力工程项目管理模式的创新,并给出具体的应用措施,从而为我国的电力工程项目管理模式发展提供一定的指导和借鉴。

参考文献

[1]戴洪军.电力工程总承包风险的研究[D].南京:东南大学,2005.

[2]郭正保.创新项目管理模式,提升电力工程管理水平[J].计算机产品与流通,2018(12):73.

[3]曹洋.基于建筑伦理的中国建筑设计协作机制优化研究[D].天津:天津大学,2016.

[4]陈立东.电力工程项目管理模式的选择研究[D].北京:华北电力大学,2013.

[5]滕军林.电力工程招投标流程优化研究[D].北京:华北电力大学,2014.

[6]李明.电力工程项目管理中的模式创新及应用分析[J].中国新通信,2019,21(08):116.

作者:田珂 单位:国网河南省电力公司

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