把握管理的纲要范文

投资9275万元、工期仅12个月的十二局集团三公司广(州)清(源)连接线项目部,自今年1月初上场大半年以来,技术管理只有两个人,直到今年新学员分下来后才有所缓解。但是工程技术及其他方面管理井井有条,综合评比屡获第一,获业主奖励60多万元。广东省省长、交通厅厅长都到项目部视察过并给予很高评价。

曾获铁道部火车头奖章、十二局集团公司一等功的项目经理任树斌介绍说,企业管理以成本管理为中心,成本管理以技术管理为龙头,不断放大技术人员在项目管理中的管理范畴。在他们这个项目部,技术员不仅管技术交底、技术攻关,还要管安全、质量、进度。每天的工序、进度目标,主要由技术员来安排,相关的物资、设备需要什么种类,多少量,何时清好施工场地,何时放样,由技术员提出。项目里的调度、物资、测量、试验、副指挥等其他所有部门,都是为技术服务的。任经理说,包括自己也是为技术管理服务的。项目中层领导解决不了的问题,他就要拍板定案、协调解决。一句话,技术人员的主要任务就是提出干什么,需要什么,标准是什么。这种管理模式与传统的技术管理只是项目管理的一个重要组成部分,各部门都要围着现场指挥或项目长转的管理模式有着本质的区别。

为什么要采取这种模式?任经理解释其原因说,在工程项目里,唯一和物资、计划、试验、测量等与工程有直接关系的部门发生关系的就是技术口,从理论上讲,只有抓住了技术这个“纲”,其他的“目”才会“张”起来。该项目部承建的广清高架桥是广东省的重点工程,是广州市“2010年一大变的”核心工程之一,建成后将是广州市最大的立交桥。他们承建的主线桥具有“独柱、高墩、宽臂、薄箱”的特点。此类结构的桥目前在澳大利亚有一座,国内还没有。独柱(城市高架桥一般是双柱),必然要求桩要有很大的承载力,给钻桩带来了特殊的要求;高墩视觉挺拔高峻,线形漂亮,但给绑扎钢筋、墩身浇注等施工工艺带来相当多的难题;宽臂、薄箱,上面的路面自然不能太重,立模后,一次浇注就要达到设计的平整度、倾斜度、弯曲度,然后直接在上面铺沥青,这对施工的立模、浇注要求都相当高。在这些独特的设计后面隐藏着的系列安全、质量难点,工程技术人员最明白,最清楚,他们牵头管理最合适。

当然,技术人员在工地上统领一切的管理才能也不是一天培养出来的,但一进入这个项目部,所有的技术负责人要向这个目标进发,要天天动脑筋,想问题。有的在别的项目干得挺好,但在这里呆不下去,主要是嫌太累。任经理说,他愿宁缺勿滥,人才就是在超常的付出中历练出来的。但能呆下来的,适应了项目文化的,就会成长为复合型人才。为了培养技术员统管全局的能力,项目长、现场副指挥先和技术人一起排工序,帮助他们学会统筹安排,处理好轻重缓急;为了保证技术人员在业务能力上上档次,项目部从大桥局聘请了专家,对技术工作拾遗补漏,攻关指导;为了尊重技术人员超常的付出,项目部根据相关指标给予特殊奖励。任经理还经常和技术人员谈心,促使技术人员在超常的付出中保持积极、主动、不懈的心态。刘新华在苏州辛庄立交桥时是技术科长,现已为总工;丁鹏飞是去年才分下来的,但能吃苦,有悟性,已提拔为技术科长。

因为项目部抓住了项目管理以技术管理为龙头这个“纲”,实现了精干高效。项目部不少人一专多能,工作效率高。目前,所有的根基、墩台已全部完工,箱梁每10天完成一跨(35米长,26.5米),进度、质量多次获业主好评。