企业产品项目风险管理范文

摘要：

文章以项目风险管理理论为基础，结合企业自身产品项目特点及管理模式，详细阐述了本企业产品项目风险管理全程，包含5个步骤：风险分类、风险识别、风险评估、风险跟踪和风险管控，并对其内容进行分析说明。通过本文总结和归纳本企业在项目风险管理手段，为其他企业在此项管理上提供借鉴依据。

关键词：

产品项目；项目管理；风险管理

随着企业日益壮大，项目不断增多，项目管理理念已被广泛重视和采用，但在应用中往往项目风险被忽视或未得到相应的重视。随项目开展，项目风险因素越来越多，如何在项目管理中通过优化组合风险管理方法，对项目风险事件进行有效的控制，妥善处理风险导致的结果，以最小成本获得最大保障，已是企业项目管理所面对的、迫切解决的问题。本文结合现代项目管理理论及本企业产品项目特点和管理模式，详细介绍本企业产品项目在风险管控上是如何进行识别、分析、评估及过程管控的，具有实效指导意义。

1、项目风险管理概述

1.1项目风险管理定义通过对风险识别、分析和评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法和手段，对项目的风险制定有效的控制措施，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

1.2风险管理和项目管理的关系通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

1.3风险的基础性质风险的客观性是不以个人的意志为转移的。从根本上说，决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。风险的不利性是风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失。这就要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。

2、本企业产品项目风险种类

项目风险种类是指那些可能对项目产生正面或负面影响的风险源。项目风险种类根据不同的项目，对影响因素源划分也不同，种类划分也是多样性的，对于本企业研发项目，主要从影响目标实际出发，具体分类如下：1）进度风险；2）质量风险；3）成本风险；4）固定资产和无形资产风险；5）市场风险。

2.1进度风险指项目研发过程中受不确定因素影响，项目进程存在无法按预期计划完成，项目研发周期延后的风险。

2.2质量风险指整个产品开发周期内，外购零部件、自制件加工、整机装配过程、整机可靠性、新结构、新技术应用等给产品开发带来的质量隐患问题。

2.3成本风险指因零件设变、供应商价格垄断、预估量价规划等大幅波动、生产线方案调整等变化引起的成本上升、经济效益分析指标下滑或不能达到公司预期要求的风险。

2.4固定资产风险指在生产线建设过程中，因自然条件、人、供应商等不确定因素导致工期延误或直接造成损失的风险。

2.5无形资产风险指公司产品在知识产权方面侵犯或保护不当所造成的风险。

2.6市场风险指新产品的相对竞争优势的不确定性，市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，而导致新产品开发失败的可能性。

3、项目风险识别

项目风险识别工作贯穿于项目整个开发过程，依据项目开发目标，分阶段识别和确认存在风险、风险特征、主要因素和对项目产生的影响。

3.1项目风险识别的主要内容1）项目存在有哪些潜在风险；2）引起这些风险的主要因素；3）分析风险可能影响的后果。

3.2项目风险识别所需的信息和依据1）项目输出物描述；2）项目计划、目标、要求、方案等信息；3）项目历史参考资料；4）规范、行业发展趋势、经济信息、政策法规等资料。

3.3风险识别方法根据项目工作实际选择识别方法进行风险识别工作，风险识别方法具体分类如下：1）假设条件分析法；2）系统分解法；3）流程图法；4）头脑风暴法；5）情况分析法；6）风险核检清单法。对于本企业管理上，常用的方法为假设条件法、头脑风暴法和风险核检法。

3.3.1假设条件分析法在项目计划和决策过程中对项目各种条件和成果的假设进行分析，从而识别和找出项目风险的方法。

3.3.2系统分解法将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。

3.3.3流程图法项目风险识别中的一种结构化方法，借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各环节之间存在的风险，以及项目风险的起因和影响。

3.3.4头脑风暴法运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式分析和识别项目风险的方法。

3.3.5情况分析法在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。

3.3.6风险核检清单法总结历史项目风险经验，设计一份项目风险核检清单，然后对照这份清单进行项目风险核检。

3.4项目中风险识别过程针对企业项目管理实际出发，项目风险识别主要分为部门组级和项目组两级风险识别。

3.4.1部门级风险识别过程由项目组各成员单位在项目各段里程碑工作中收集、分析和生成有关项目活动与过程的风险事件信息，组织部门级工作组成员和专家对风险信息进行分析与判别，明确风险分类，最终形成部门级里程碑风险评估信息。

3.4.2项目组级风险识别过程项目开展全程，由项目组收集、整理风险信息，组织项目组各单位负责人和专家对风险事件信息进行分析与判别，明确风险分类，最终形成项目组级风险评估信息。

4、项目风险量化评估

项目立项之后，随项目开展对识别的风险事件进行实时评估，通过对风险事件发生的频度和影响程度的定量分析，最终评估出风险的大小。

4.1风险评价准则分别用数值1～5来表示风险事件发生时的影响程度和发生频度的高低。

4.2等级评估准则通过计算影响程度与频度乘积之数值来确定风险等级，表示风险处理优先次序和重视程度。另外，当影响程度是3及其以上时，必须予以特别注意，并明确和制定预防/纠正措施和计划来避免风险事件发生所产生的不良影响。

5、项目风险管控

风险管控分别在项目各个里程碑进行管控，从对措施实际有效性考虑，分项目方案设计阶段和项目详细设计、验证阶段两个阶段进行管控工作。

5.1项目方案设计阶段此段风险尚未显现，但其可能性存在于各种征兆之中，这个阶段的风险管理重在预防，对识别的风险制定规避和转移预案措施。

5.1.1各成员单位在此阶段各里程碑工作中，各部项目经理组织本部门工作组成员和专家对本段部门工作存在的潜在风险事件进行风险等级划分、影响后果及严重度分析，分析风险产生的可能因素，制定预案措施、计划，评估措施需达到的效果并指定负责人，同时对高风险事件通报项目组。

5.1.2项目组级项目总监根据业务级风险事件和项目开发实际，组织项目组成员和专家对本段项目组工作存在的风险事件评定项目组级风险，制定预案措施、计划，落实责任单位，建立风险事件管理台账，时时监控事件处理进展。对于高风险事件且急需处理的，及时组织公司级评审，降低风险事件对项目影响程度。

5.2项目详细设计、验证阶段风险已经来临或已产生损失，这个阶段的风险管理重在应对和善后处理上，对识别的风险制定详细的处理应对措施和计划。

5.2.1各成员单位

5.2.2项目组级项目总监根据业务级风险事件和项目开发实际，组织项目组成员和专家评定项目组级风险事件、划分风险等级，制定项目组级风险应对措施、方法、管控计划、落实责任单位，建立风险事件管理台账，时时监控事件处理进展。对于高风险事件且急需处理的，及时组织公司级评审，降低风险事件对项目影响程度。

5.3跟踪和记录部门级及项目级风险事件均列入《项目问题点管控台账》，在项目例会中跟踪管理，里程碑评审时，总结和通报本段问题点跟踪进展，同时作为项目交付物归档。各级识别的各类风险事件信息记录在《项目里程碑风险评估表》中，作为项目交付物文件归档。

参考文献

[1]沈建民.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社,2004(15).

[2]邱苑华.项目管理学[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[3]Raftery.J.RiskAnalysisinProjectManagement[J]E.&F..Spon，London,vol4,2003.

作者：贾林娜 卢洪英 闫立君 曹权佐 马静 单位：哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司技术中心