研讨医院成本控制的现状和问题范文

一、医院成本控制的现状和问题

医院成本管理已广为人知，但在具体的实施策略上却差强人意。据笔者观察，大多数医疗机构只是将成本管理简单地等同于绩效核算的初期数据整理工作，即仅仅将成本与奖金挂钩。这样做有一定益处，它能激励上至各科室负责人下至每个员工增强节约意识，用好一针一线，但这样还不足以达到良好的成本控制效果。成本控制还应该设定预警机制，从源头上控制浪费，充分发挥每个员工增收节支的主观能动性。不得不指出的是，在很多医院，成本控制往往沦为一种宣而不行的口号，上级领导重视，而员工却束之高阁，成本管理部门的工作人员重视，而各个科室的一线人员不够重视；成本管理这一概念没有彻底深入人心，医院没有自上而下形成控制成本的统一战线。为了使成本控制深入人心，医院的成本中心仍在日复一日地运转着。但坚持这种粗放的效力不强的成本管理，是无法医治长期以来形成的成本控制疲软这一顽疾的。此外，随着经济的发展，医疗服务行业正迅速发展，如何发挥比较优势，精简开支，提高核心竞争力，是摆在医院管理层面前的一道难题。面对众多国内外竞争者，医院应加强内控，拓展外部业务，使医疗机构的经济效应更好地服务于社会效应，打出漂亮的组合拳。但是，目前有很多医院还没有建立较为完善的财务工作流程，其成本会计的管理工作中有着大量的不规范行为，主要体现在以下几个方面：一是财务信息反馈不够及时。很多医院采取自下而上的财务信息反馈机制，财务信息需要层层上报，从而延误了时间，使领导不能及时得到基层的信息，也导致信息收集不够完善，使得会计的核算与监督功能不能更好地得以发挥。二是物资管理不够完善。许多医院没有及时记录后勤物资，如固定资产等从采购到使用到报废的第一手数据，使得财务数据不能更好地反映这些物资占用资金的使用情况。三是医疗成本制度不够完善。随着我国医疗体制改革不断向前推进，许多医院由财政拨款转变为自负盈亏。由于我国医疗体制尚不够完善，潜伏着很多问题，首要的便是医院依靠日常的医疗服务所获得的收入不能负担其全部的支出，从而需要以药养医，致使医院不得不在药品的创收上投入较多注意力。四是医院会计从业人员的专业技术水平有待提高。目前，医院的财务人员会计专业水平参差不齐，多数人只是从事监督核算等比较基础的会计工作，而不具备管理会计的能力，影响了医院会计管理工作水平的提高。并且在新的管理理念的应用、管理方法的创新、知识的及时补充等方面仍比较缺乏。这在很大程度上制约了会计管理工作的开展，造成医院会计往往不能够胜任比较高级的会计管理工作，这些都是制约医院会计管理工作的瓶颈。

二、医院成本控制的新思路和对策

我国大多数医院之所以没有真正地进行成本控制，是因为在其内部已经形成的体系结构盘根错节；在外部，医院的医疗服务项目越来越多样化及精细化，成本核算仅仅是编报各科室收支结余表，为绩效部门提供第一手资料。为了改变这种现状，领导者应该高瞻远瞩，未雨绸缪，时刻想着如何规避风险，不再单纯地追求总收益的增加，而忽视对净利润的追求。总收入再高，也难偿高额的成本与负债，这对医院发展极为不利。我们要充分利用信息化技术，借鉴成熟企业的管理经验，建立起一整套对成本进行预测、计划、核算、控制、分析、评价的财务体系，用科学的理论指导实践。

（一）从单纯科室成本核算转换为全成本核算

新制度对医院成本管理作出了许多明确的规定，各个医院要在这些规定下完善财务管理职能。需要设立与之配套的成本中心，配置一定数量的人员，构筑医院成本核算体系，积极地推进以全院各个科室收支结余表为依据的绩效考核机制，在此基础上，将各非临床及机关后勤产生的成本，分摊到各个得益的科室，不遗漏掉任何可以分摊的费用，并采用合理的手段和系数指标，将成本在受益部门内进行分配，运用丰富的财务会计的分析手段，将根据医疗服务活动及其他各项活动的货币反映所构筑的医院图像，完整地呈现在医院领导者面前，为他们能及时准确地决策提供宝贵的第一手资料。

（二）成功实施全成本核算系统的主要环节

1．领导重视加强管理

由于成本管理事关重大，因此务必建立由院长牵头各级领导各负其责的成本核算体系，保证全成本核算工作的顺利进行，院长重视了，各级部门领导问责了，全体员工重视了，全成本核算这一管理工作才能更好地进行。

2．建立分级核算体系

医院的财务信息来源渠道具有多样性，数据来源于全院各个部门和科室，因此，笔者认为，建立分级核算体系势在必行。具体来说就是，一级成本核算体系核算医院总成本，并向医院外部的相关部门报告；二级成本核算体系核算各个科室的收入与成本，成本中心的相关人员负责一定时期各个科室的收入与成本数据的归集与分配，并向各级部门报告。同时，医疗、药品、行政、后勤等部门的成本，作为另一类二级成本进行核算，由成本中心的专职会计收集、核算与分配相关数据。此外，可以按不同的区域及归属来统一口径，将收入与成本划分为若干个平行的二级核算单位，使财务管理由粗放化管理向更加集约化管理转换，这样就使信息的收集更加完整。

3．建立责任成本中心

若干个成本中心构成了成本管理中的组织和责任体系。任何部门只要是发生了成本费用并根据成本费用来考核自身的经济运营情况，都可以被确定为成本中心。将成本中心分为标准成本中心和费用中心，是我国目前采用较多的分类方式。标准成本中心，是指被固定了产出及投入量的责任成本中心，多以以前某一时期的的数据或某几个时期的平均值为衡量依据。费用中心是指仅对费用发生额负责的责任成本中心；是用货币量衡量投入或费用的责任成本中心，而产出却不用货币量加以衡量；是以控制经营费用为主的责任成本中心。可以应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的是在支出预算内提供最佳的服务。标准成本中心有助于绩效考核，随时检验成本与以前同期比较是超支还是结余，从而有助于进行量化调整，但它的缺点是时效性不如费用中心，不易对新的形式进行实时滚动的评析。费用中心的最大优点在于既可控制费用又可提供最佳的服务质量，它的缺点则是不易衡量绩效。要想达到最好的效果，笔者建议将两种中心结合起来对成本进行综合考评，以实现财务数据利用的最大化。

4．定期成本数据分析

会计工作更高层次的目的，是要对数据进行分析，促使医院会计向管理会计的方向发展；要用更客观真实的第一手资料及自己的专业分析与报表，为医院管理提供依据。因此，定期进行成本核算与分析不可或缺。通过会计人员的相关财务知识，对归集起来的各项财务信息进行汇编，形成损益表及财务分析比较报表，使各个科室的经济运营情况能更加动态地呈现在管理者面前，以便对不合理的数据进行及时调整，进而指导经济活动朝着更有效益的方向发展。同时，针对发现的问题，相关部门能及时制定出合理的解决方案。具体来说，就是各个科室可以在了解了自身的资金运营情况以后，更有针对性地调整不合理的部分，保持收支平衡；各级领导则可利用这些信息组织相关负责人进行讨论，集思广益，找出最佳解决方案。虽然目前我国成本会计的管理工作尚不完善，但随着我国医疗体制的推进，会计的成本管理在医院的运营中必将得到更多的认同，为医院的发展做出越来越大的贡献。

（三）培养高素质的财务管理人员

市场经济的深入发展对财务管理人员专业知识的更新提出了更高的要求。医疗机构的财务人员也应该将不断学习新的财务知识，以新的理论和法规武装自己的头脑作为义不容辞的责任。医院管理层应该敏锐地捕捉到这一信息，在引进人才时，选拔那些理论功底深厚、能学善用的财务人员充实到医院财务管理队伍中；应定期组织医院财务人员参加业务培训，使他们顺利通过年检。同时医院还应该对财务人员提出技能上的要求，要求他们能通过已有的数据分析问题，找到解决方案；提高计算机运用技能及撰写财务报告的技能。鼓励财务人员朝管理会计的方向发展，提高财务风险防范意识和能力。

三、总结

综上所述，新制度下医院成本管理职能的完善工作任重道远。新的《医院会计制度》要求医院建立一个全成本核算的分级管理的责任成本中心，明确目标，做好成本的预测、计划、分析、核算、评价和决策，使医院资本运营朝着良好的方向发展。

作者：杨萌单位：长江航运总医院财务处