项目成本核算中问题及措施范文

项目成本核算是指企业以一个专门的生产任务或产出为对象进行独立的核算，这个对象就称之为项目。项目核算实际上是责任会计的一种形式，对项目的成本费用进行逐月考核。但我国目前许多企业在项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下，项目成本不真实。本文就项目成本核算过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的对策。

一、项目成本核算中存在的问题

1责权利不清任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在企业的项目成本核算体系中，项目负责人对项目有关的开支享有支配权，在成本管理及项目效益方面对企业领导人负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。在许多企业的项目成本管理体制中，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理简单地将项目成本管理认为就是总成本控制，只要项目总开支不高于预定的成本目标就行了，没有想到应尽一切可能去节约成本，也就没有想到要从每个方面去控制成本开支，而是把成本控制的责任归于财务人员，财务人员只有当从账面上发现成本累计开支已经大于或按工程进度支出已超出预计范围时，才会向项目负责人提出建议，但这已经属于事后管理的一部分，对项目管理没有多大的实际意义。

2忽视了项目成本核算原始资料的重要性在企业的项目成本核算中，特别是在企业中由一个部门同时承担了几个项目的时候，要保证项目成本核算的准确性，首先要保证原始资料的真实、完整和及时。例如在项目成本核算中，间接费用的分配是依据工时或产值为权数进行的，各项目工时的原始资料是由各基层单位提供，由财务部门经过汇总分配，确定正确的费用分配比，才能保证间接费用分摊入各项目成本的正确性。由于工时统计工作较为繁琐，许多项目负责人认为只要总的项目开支不超过总的百分比，这个项目多计一点，那个项目少计一点没什么关系，有了这种心态，很多项目负责人认为没有必要花那么多的时间去做这些基础工作，负责统计工时的人员也就只好敷衍了事，直接导致了项目成本核算的不准确，因而项目管理也就失去了意义。

3项目内部人员缺乏经济管理观念在许多的项目管理中，还没有全员管理的概念。很多人都还认为这是管理部门的事，项目内部其他部门的人员，如技术人员、采购人员、物资管理人员认为只要搞好本职工作就可以了，搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料的采购，物资管理人员只负责物资的保管与收发。这从表面上看，大家是分工明确、各司其职的;但项目的成本管理是要靠大家来管理和控制的，项目效益也是靠大家来创造的。如果搞技术的人员在选择施工方案时，只从可行性方面去考虑，却忽视或根本不从经济效益方面做比较，不讲求质量成本，这样选择出来的方案必然是保证了质量但增大了成本;如果采购材料的人员只从产品质量角度出发，对材料价格的高低不去多做比较，这样采购回来的材料即使是质量没有问题，但由于价格偏高而不能降低材料成本。41对项目的后期服务费的处理不合理许多项目在完工结算后由于各种原因都会发生与项目相关的费用。目前对这些费用的列支一般是放在未完工项目成本的间接费用中。用得比较多的两种方法是采用工作量分配法或直接费用分配法。这两种方法在项目后期服务费数额不是很大的时候，对负担这些后期服务费的项目影响还不是很明显。但是当一些特殊原因造成某一项目后期服务费用很大，而由于项目已结算只能由其他未结算项目负担。如果这些项目产值很小，就会因为负担了太多的间接费用而造成超支。使得项目成本的构成也不真实、不合理。

二、项目成本管理中存在的问题的对策

1建立起一套切实可行的责、权、利相结合的管理制度责权利相结合的成本管理模式，应对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;明确其承担的成本管理责任并对其成本管理责任的完成情况进行逐月考核并建立相应的奖罚制度与监督机制，月终根据考核结果对责任人进行奖罚。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到各岗位分工明确、权利义务清晰，责权利无空白、无重叠，防止部门之间推诿扯皮，保证在项目内部一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。

2建立、健全原始记录，加强对原始资料的管理工作原始记录是反映生产经营活动的原始资料。企业应建立例如工时记录、设备运转记录、材料物资领退转移记录、工程完工通知单、固定资产折旧表、辅助生产结算表等一系列原始记录表格。原始记录既要符合生产管理和成本费用管理的要求，又要简便易行，统一规范。各项原始记录必须指定有关人员负责填制，建立规范的传递程序，做到准确、及时、可靠，并定期进行考核和奖惩。新晨

3提高全体人员的管理意识首先应加强职工思想教育，加大宣传力度，树立全员经济意识，让全体职工都认识到只有节约了成本开支，企业的效益才会有提高。要把一切为了效益的意识贯穿在每个职工的思想中，使每个职工都能主动的去考虑如何结合本人的具体工作来节约成本。其次是企业应对项目管理体系中的每一个工作岗位都要有相应的责任目标，并建立定额制度，把企业的成本计划层层分解落实到个人，并经常召集项目全体人员对项目的成本进行分析，让大家献计献策，最大限度地发挥职工的主观能动性，从各个方面去挖掘降低成本的潜力。

4对项目的后期服务费的会计处理采用预提方式项目后期服务费是指项目完工后发生的费用，这些费用发生时项目一般都已结算，把已结算项目的费用计入其他未结算项目中，也不符合权责发生制原则。因此，我认为可以采用预提的方式，按项目产值的一定百分比计提项目后期服务费，在项目结算时作为间接费用计入项目成本中。计提出来的项目后期服务费应统筹使用，为避免不属于后期服务费范畴的其他费用挤占开支，这部分费用的使用应由企业领导人掌握。这样既保证了项目成本构成比较完整，又避免了分摊后期服务费计入其他项目的不合理情况发生。