央企海外工程项目定额管理思考范文

摘要：本文针对央企海外项目施工组织模式及市场开发特点，提出了以定额管理为抓手的成本控制方案，并详细介绍了定额消耗量初始修正系数的确定，定额在项目实施过程中的消耗系数测定，体系联动管理等方面的应用，并逐步形成海外企业定额，为企业在海外市场可持续发展提供了思路。

关键词：央企;施工组织模式;定额管理;体系联动

随着全球经济一体化进程的加快，建筑央企在国际市场上，既面临大量国内企业的同质竞争，又面临欧美日韩承包商，以及项目所在国本土企业的竞争。为了适应当前的国际市场竞争环境，央企应当更加注重成本管理，以精细化管理降低成本，以价格优势赢得市场。企业需要适当调整施工作业组织模式和报价模式，以定额管理为抓手，体系联动为保障，逐步形成海外企业定额，创造海外项目的低成本运营条件，实现企业在海外业务的可持续发展。央企在国内承接的项目普遍采用总分包的模式进行施工。在投标报价时，也经常用分包价格作为投标成本测算的依据。大部分央企在走出国门之初，继续沿用了国内的施工组织模式和投标报价模式。在经济不发达且建筑市场发育不成熟的地区（如非洲地区），央企的生存空间还比较大。但是，在建筑市场发育充分的地区，投标报价时，按照国内施工模式测算的成本基本与中标价持平，一旦管理不到位就会造成项目亏损，例如：马来西亚、泰国、印度尼西亚等东南亚国家。为了能在竞争日趋激烈的国外市场中继续生存发展下去，管理者们已经采取了一定的措施。其中，以定额管理为抓手，控制工程分包利润水平，甚至减少专业分包，扩大自主施工范围，最大限度的发掘利润，已经成为降成本的主要做法之一。本文以央企施工组织模式、成本控制及市场开发联动为主要内容进行探讨。

1施工作业组织模式的探讨

目前海外项目施工作业组织模式主要有专业分包、劳务分包及劳务用工（自营队）三种模式。一般认为，这三种作业模式的实施效果从“省心不省钱”到“省钱不省心”依次过度。但海外项目管理费用高，采用劳务用工模式必然会增加管理费用，如果组织不力，可能会“既不省心又不省钱”，但为了企业的可持续发展，学费和培训费是必不可少的开支。为了扩大规模、占领市场，专业分包和劳务分包是首选施工组织模式，但为了控制成本、积累经验数据，劳务用工模式也必不可少。所以，在成本经验数据未形成之前，在新建项目的施工作业组织策划时，至少安排10%左右的劳务用工自行组织施工。很长一段时间以来，施工央企的业务一直处于迅猛发展的状态，为了不断地占领市场，施工作业组织从20世纪80年代企业刚成立时的自有工人作业，逐步发展为招聘合同制工人做补充作业，然后到专业分包作业和劳务分包作业。随着管理模式的变化，部分央企在2000年以后入职的管理人员基本接触不到自有一线作业工人，更不会参与带作业班组施工的工作。当这批管理人员成长起来后，其中相当一部分人员现场经验严重缺乏，技术人员写不出贴合现场实际的施工方案，商务人员的不知道成本控制。施工企业作为劳动密集型企业，管理人员在成长的过程中一定要接触过一线劳务，否则其管理只能是纸上谈兵。所以，企业的在建项目必须安排一定比例的劳务工人自主施工。（1）更好地进行分包管控。为了保持规模扩张，劳务分包是推荐的和必不可少的施工作业方式。作为管理手段，可以用这些劳务工人测定劳务分包招标控制价，控制分包价格水平；保留迅速组织自营队自行施工的能力，从思想上和价格上对分包队伍形成约束。（2）锻炼培养务实的管理人员。亲自参与一线劳务带班管理，能深切体会到人性的特点，还能体会到质量、技术、安全及成本等管理的目标在管理终端—劳务工人的手中具体实现。积累了一线的生产经验，为日后走上更高的管理岗位奠定了扎实的一线经验基础。（3）收集企业定额编制样本，为成本管理奠定基础。自主招聘的劳务工人，更便于管理，待遇调整也能灵活机动，利用制度充分调动单个工人的劳动积极性，体现出本企业的生产力水平。同时，管理人员亲自带班也保证了测定记录的真实可靠。（4）有利于四新技术在项目上的推广应用。

2定额管理应用探索

为了与一定比例的劳务用工施工管理模式相适应，企业需要完善机构人员配置、制定工作流程，在体系内形成联动，在投标报价、目标管理责任书的签订、商务策划及现场管理等生产经营环节针对成本管理形成闭环，并以定额管理为抓手，持续改进，最终实现低成本战略意图。对于没有形成海外企业定额的企业，需要借鉴国内定额或国内企业定额，以现行定额为基础，结合项目实际情况，利用在项目实施过程中实际测得的数据对定额消耗量进行修正，并持续修订，最终建立企业定额。目前，大部分央企已经初步形成了海外分包价格数据库，但形成企业定额的极少，各类定额仍然是投标报价编制的重要依据[1]。投标阶段测得的成本（以下简称标准成本），是企业施工管理水平的体现，是投标报价、项目目标管理责任制签订及项目经济活动开展的基础。虽然标准成本可以依据分包价格数据库和已经积累的经验数据结合工程策划编制，但为了便于持续修订企业施工水平所对应的工料机消耗定额，需要从投标成本测算开始，到项目两制签订再到施工过程定额管理最后到经验总结，均须以定额消耗量为参照开展工作。

2.1定额消耗量初始修正系数的确定

在投标阶段，标准成本测算采用分包价格及经验数据为参照编制时，预测的工料机消耗量须转化为定额消耗量乘以系数的形式。

（1）人工消耗

对于某特定的清单子目，定额消耗量初始修正系数=分包价格中人工费部分/分包人工单价/定额人工消耗量=分包人工消耗量/定额人工消耗量。由于有分包利润的存在，这样算出来的分包人工消耗量大于实际人工消耗量，仅暂且作为测算初始修正系数的依据。根据拟发生的工人工资、福利费、伙食费、通讯费、交通费、社保、医疗费等计算单日人工价格。如用了不同国家的工人，还需确定用工比例和功效比。标准成本中的人工费=人工定额消耗量×人工价格×定额消耗量初始修正系数。

（2）机械消耗

海外施工项目，机械设备一般由总包购买，机械费的发生与设备采购及施工策划密切相关。对于某特定的清单项目，需同时确定台班消耗量初始修正系数和机械设备折旧费初始修正系数。根据施工定额对于整个工程量清单套出机械台班定额消耗量；投标施工策划确定同类设备的施工台数和实际施工天数，计算机械台班策划消耗量；机械台班消耗量初始修正系数=机械台班策划消耗量/机械台班定额消耗量；根据施工定额和机械台班定额用整个工程量清单套出机械折旧总费用；根据采购出厂价格、运输费用、清关费用、保险费用等计算设备到场价格；根据工程量、工期及工艺特点策划机械设备购买种类和数量；根据项目所在地区的设备使用及项目结束处理情况，确定机械设备摊销系数。折旧费初始修正系数=（∑特定设备到场价格×数量×摊销系数）/特定机械设备折旧总费用。根据海外项目数据库中的修理费用和能源消耗费用等计算机械台班使用费。则，标准成本中的机械费=∑特定机械台班定额消耗量×机械台班使用费×台班消耗量初始修正系数+工程量清单套出机械折旧总费用×折旧费初始修正系数。

2.2利用定额消耗量对施工策划进行复核

在国外承接的项目大多数体量大、结构复杂并且涵盖的专业较多，往往需要多个有经验的技术人员合作才能完成。但在投标阶段时间较紧，人员及设备台班用量往往不能准确的估算，可能会导致工期安排、各类计划的制定偏离实际情况。商务人员根据定额及数据库计算出的人工、材料及机械设备消耗情况需反馈给施工策划人员，用以复核施工策划，从而保证主要施工节点计划、物资（设备）采购计划、资源配置计划及资金需求计划等贴合工程实际，最终保证项目的顺利实施。

2.3定额在项目实施过程中的应用及消耗系数测定

海外项目施工管理逐渐精细化，部分央企已经开始探索将分包模式从原来的专业分包和劳务分包向班组分包转变。有的央企甚至成立了劳务公司（队），项目管理人员直接组织一线工人进行生产作业。当管理人员直接面对劳务工人（队）进行管理时，施工定额成为了劳务管理必不可少的抓手。在分部分项工程施工前，管理人员利用软件从施工图预算中提出主材、辅材、人工及机械设备的使用量，然后按照定额消耗量给劳务队发放主材和辅材（实体用量+损耗量），并在分部分项工程完成后考核损耗量，节约奖励，浪费罚款，测定实际材料损耗系数。

（1）对于特定工序的人工作业，按照预算软件导出的人工消耗量×定额消耗量初始修正系数，给劳务队下达施工任务。如果工人完成下达的施工任务，则工资100%计发，如超额完成，则按照日工资×超额完成量/下达的工日完成量计发奖励。如果工人未能完成下达的施工任务，则按照日工资×欠完成量/下达的工日完成量处以罚款。如果工人持续无法完成下达的施工任务，则需安排管理人员跟踪观测实际功效，调整下达的工日完成量，工作量调整尺度以工人刚好能够完成为宜。最后，根据特定工序的施工任务完成情况确定人工定额消耗量实测修正系数[2]。

（2）对于特定工序的机械作业，按照预算软件导出的台班消耗量×定额消耗量初始修正系数，给机械队下达施工任务。奖罚激励措施同第2条纯人工作业。根据特定工序的机械台班完成情况确定机械台班消耗量实测修正系数。机械设备折旧费修正系数须根据设备采购策划和项目管理策划在项目实施后期的最终调整版进行计算。如果经过一定的激励措施之后得出的工料机消耗仍然大于定额消耗量，实测结果须及时反馈给施工经理和项目经理。技术人员须重新审查施工方案是否合理，是否存在优化的空间。如需要调整优化，则以调整优化后的施工方案再施工时测得的并降低的定额修正系数为准。这样经过一个项目周期的定额测定，就形成了在特定环境下的企业定额测定样本。

2.4体系联动管理

施工过程中得到的统计成果要分阶段反馈到国内投标报价部和商务管理部，以便于总部指导海外分支机构编制新投标项目的施工策划及标准成本。项目中标后，在新项目实施的过程中，以上一个项目得到的消耗系数为指标对材料、人工和机械台班消耗进行考核，经过实测及调整后，得到新项目的各项定额修正系数，并再循环反馈，制定的管理流程见图1。以企业国内投标报价部和商务管理部进行业务指导，海外分支机构负责具体投标和数据分析工作，项目负责落实定额管理措施及数据收集的业务管理模式为基础。

3结语

盲目利用分包力量扩大规模，很有可能导致央企发展成为皮包公司。央企管理需要回归到建筑行业的本质，注重一线施工的品质管理和成本管理，成就企业的核心竞争力，以适应时展之需、行业发展之需和企业的长远发展之需。

作者：杨伟红 储文兵 周天宇 单位：中建安装集团有限公司南京公司