铁路工程项目成本管理探析范文

摘要：文章指出做好施工项目成本管理需要科学合理地编制实施性施工组织设计，并合理优化设计方案；编制红线成本预算管理目标责任成本书，层层签订责任成本书；严格按红线成本预算管理目标责任成本书对项目施工过程进行全面管控，从而实现预期的成本目标，做好铁路工程施工项目管理。

关键词：铁路工程；成本预算；成本管控

一、科学合理地编制实施性施工组织设计，合理优化设计方案

（一）科学合理地编制实施性施工组织设计一个项目成本管理成功的关键就是确定好科学合理的施工组织方案。兰新铁路项目中标后，认真开展了施工调查，结合施工现场的实际情况制定出先进的技术及合理的施工组织设计。从组织机构设置、工期安排、安全质量环水保要求、资源配置、施工方法等方面进行全盘审核，比选优化。科学地做出施工组织方案，使成本节约最大化，把握好成本管理的源头。

（二）合理优化设计方案面对工程项目可延伸出的多个方案，必须择优处理，以保质保量、安全处理使其不存在差错、不破坏设计意图为基准。同时达到成本最低、规范施工、有较强的可操作性的要求，比选出最好的方案。兰新铁路工程在最初的招标时，初步的设计方案和实施后的施工图相比较，存在着较大的差距。因此，施工项目部安排了理论和施工经验均丰富的人员，认真开展初步设计图与施工现场进行核对工作，把本存在的种种问题转化。设计方案优化后，亏损转至了盈利，或将亏损减少。把风险降到最低，加快进度，成为了一项易实施的工程。兰新铁路项目通过优化桥墩、桥梁上部结构形式：20km铺特大桥空心墩变为实心墩；跨朝阳水渠原设计为现浇连续梁优化为32m预制箱梁，节约了很多的成本，大大缩短了施工的原定工期，减小了施工中所存在的风险。优化填料类型：对路基填料进行了优化，将施工图中水泥改良土优化为AB组填料，共计124万m2，增加产值约5000万元，增加利润1000多万元，并缩短工期3个月。改善了当初的洞口位置，优化了西宁隧道的地形地势，把原来设计的单车道改成了现在的双车道，有助于隧道的交通。更加改善了隧道的通风条件，使原来的施工时间大大缩短，成本也节省了许多。

二、编制红线成本预算管理目标责任成本书，层层签订责任成本书

（一）编制红线成本预算管理目标责任成本书施工预算的基础以审批过后的实时性施工设计和施工企业的内部定额为根据。各个项目生产要素的配置情况，市场价格和波动趋势，企业实际管理水平及施工技术装备，会按照成本最低化，生产要素最优的组织原则，制定出适合的各个定额。在核定了工程项目数量后再编制项目成本预算书。工程数量的控制尤为重要，企业要以其实施性施工组织设计为前提，通过组织技术人员复核图纸和现场实际的方法，确定最终项目的工程数量。根据《中铁五局红线成本预算管理办法》有关规定，编制了新建铁路兰新第二双线工程项目红线成本预算编制文件，并深入项目施工现场，对西宁及周边市场的工、料、机行情进行全面调查了解，根据实际情况，完成了项目的红线成本预算编制工作。

（二）层层签订目标责任成本书成本预算书编制完成后，将成本层层分解，企业和各个部门之间应层层协助，签订责任成本。这样就能让局指挥部能够时时监管各个项目部的红线成本。形成一个完美妥帖的管理格局。掌握好个人利益和成本指标之间的天平，各得其所，奖罚分明，实施严格的考核要求。应对各个部门之间制定好定期的考核，以强化、精炼内部人员。

三、严格按红线成本预算管理目标责

任成本书对项目施工过程进行全面管控在确定好责任成本目标后，第一步就是建立起成本管理控制体系，再由指挥部的合同部牵头，工程部、物机部、财务部、安质部进行参与，成立成本控制小组，每季度对项目部进行经济活动分析，进行成本控制分析，计算责任盈亏，编制成本状况报告，分析亏损原因，对症经营，获得了较好的效益。局指挥部、项目部、架子队每月定期召开成本分析，对预算书中所呈现的各项费用进行具体分析，一旦发现实际成本与责任成本存在较大的出入时，及时分析偏差所在及其原因，形成总结报告，并制定出下一步纠正的措施。使实际成本与责任成本偏差达到最小化。要严格按照项目责任成本预算书对项目的施工过程进行管理。责任成本管理是一项需要全员参与，全方位进行的系统项目工程。指挥部和项目部的每一位职工及每一个业务部门，都是管理的参与者和组织者。只有严格的控制成本，实行有效的质量管理，才能让整个项目施工达到项目经营的终极目的，从而获得较大的效益和利润。

（一）指挥部目标责任成本费用的组成在能确保安全地完成施工、符合工程的设计要求和相关施工质量及工期长短的情况下，能合理地安排、控制、协调工作来处理施工中的所需费用，以实现预定的成本目标。让成本费用可以降到最低，从而扩大所得的效益和利润。指挥部红线成本预算管理目标责任成本费用主要由直接工程费、其他施工费、现场经费和税金组成，其中，直接工程费包括征地及拆迁、路基、桥涵、隧道及明洞、轨道、通讯和信号及信息、大型临时设施和过渡工程、其他费用（安全生产费）、总承包风险费；其他施工费包括小型临时设施费、其他措施费、检验试验费、控制测量费、大型机械设备进出场费、高原地区施工增加费、洞碴利用；现场经费包括局指挥部经费、项目部经费、架子队经费、物办经费、职员经费。

（二）人工费控制人工费在现场主要体现为劳务费用，成本管理小组根据现场情况统一制订本项目劳务分包单价。在人员管理方面：1.项目部和架子队人员实行弹性用工，避免人浮于事和增加人工费。2.建立科学的工资分配制度。管服人员的收入由岗薪工资和效益工资两部分组成，效益工资与项目盈亏和责任成本挂钩。架子队实行计件工资制，工班的收入与架子队挂钩。各架子队的人工费总额，要在内部验工和责任成本考核后确定，对超耗的材料费、机械使用费和其他额外损失从相关责任主体或责任人的工费中扣除。通过弹性用工和科学的收入分配制度，使人工费始终处于可控状态，有效地提高员工的责任成本意识，局指挥部与项目部、项目部与架子队、架子队与工班等相互之间形成了利益共同体。

（三）材料费用的控制成本管理的关键就是对材料费用的合理掌控。如果一个材料的费用占了工程的3/4左右时，那整个项目中的材料浪费问题就成了关键所在。为此，兰新铁路项目做了以下措施：1.增加了《物资管理办法》，严格物资的采购、运输、管理和使用程序。对主要材料由局指挥部集中招标采购，其他物资由项目部采购，坚持按照“两人以上参与，价格、质量货比三家”的原则进行，从源头上控制材料成本与质量。2.加强对材料的收发管理，材料室根据每天的施工计划定额发料，避免材料浪费。3.在每个单项工程完工后，坚持开展节超分析，提出改进措施，并及时进行整改。4.对一些低值易耗品和施工器具实行包干使用，并建立奖惩制度。对节约者从节约的料费中按比例计提奖金对其进行奖励，对超耗的材料费从相关责任主体或责任人的工费中扣除，通过多渠道、全方位的控制，项目材料费始终处于责任成本控制范围之内。

（四）机械使用费的控制一是随着施工项目的不断扩大，机械化水平越来越高，机械设备使用率不断提高。项目部要对所有机械设备实行定人定机负责制和分级保养制。项目部以额定的维修费作为标准，对各机械设备实际发生的维修费用实行节奖超罚。通过抓机械设备保养，改变过去“重维修、轻保养”的管理陋习，有效降低设备维修费用。二是对运输装载车辆实行单车核算，其它设备按台班计算，多劳多得，按劳取酬，有效地提高机械使用率。三是在项目施工中要通过加强机械调配，施工组织合理化来增强所需的利用率及其完好率。在如何降低运行成本的问题上，要以积极主动的心去开展技术的革新、要加强现场设备的完好率和利用率。四是对一些不常用或购买金额较大的设备采取租赁形式，减少资金投入，免去保养和维修费用。

（五）现场经费的控制该项目具体施工时，要严格管理施工过程中所发生的管理成本。掌控好所需要指出的数量。严格控制计划开支和对外计划。各个管理部门要固定好岗位，确定好用人，满足现场管理需要，同时也需精简机构和人员，避免机构臃肿，人员闲置。

四、结语

综上所述，通过对项目成本全过程管控，很好地达到了成本目标。项目成本管理应分析考核项目成本预算，实时成本监控纠偏到定期成本，使项目成本管理始终处于有计划、有监控、有纠偏、有考核的高效运行中，从而实现预期成本目标。

参考文献：

[1]刘杰.工程项目全过程精细化成本控制[D].西南交通大学,2013.

[2]宋欣健.目标成本管理理论与方法在我国的运用[D].首都经济贸易大学,2010.

作者：文靓 单位：中铁五局集团第一工程有限责任公司