医院管理模式创新范文

关键词：安康医院管理模式医院管理

安康医院是依法强制医疗危害社会治安的精神病人的专门机构，具有治安管理和医疗的双重职能；主要负责完成政府交给的维护社会治安的特殊任务;医院经营的目的是把社会效益放在首位;医院经营的评价核心是医疗安全和医疗服务质量。笔者就安康医院在管理模式和管理方法上如何适应新时期工作的要求作一探讨。

1安康医院的现状

安康医院是隶属于公安系统的精神病专科医院，从建院起实行的是以收容管理为主的管理模式。1989年后实行了管治结合，突出治疗是前提、安全是保障的管理原则。医院的体制与医院的职能和任务存在有许多不适应，表现在：（1）任务与人员不适应的矛盾。医院的人员配备不足，现核定床位520张，人员编制210人，比精神病专科医院的人员配备缺少很多；医院的职能和任务又决定了强制医疗的精神病病人比卫生系统精神病院管理难度大，危害社会治安。精神病病人容易产生自杀自伤、冲动毁物、逃跑等行为者多，长期不能出院、年老体弱、生活不能自理者多。（2）管理观念与管理工作不适应的矛盾。医院管理具有双重性，既接受公安主管部门的管理，突出安全管理的特色；又要接受卫生主管部门的管理和业务指导，突出医疗的规范化、制度化的特点；民警角色也具有双重性，首先是民警，其次才是医务人员。（3）分配制度与现代医院管理要求不适应的矛盾。医务人员是民警，但又不享受公务员待遇；医院内部奖金分配又参照机关模式执行，平均主义、“大锅饭”现象明显，不能发挥奖金的激励作用。（4）岗位要求与人员素质现状不适应的矛盾。医院人员结构复杂（民警、职工、合同工），学历水平参差不齐，低学历达31.6%，人员年龄老化（平均38岁），人员多年无流动，软、懒、散现象明显，严重影响了医院职能和任务的发挥。（5）传统管理方法与现代管理要求不适应的矛盾。医院内部管理虽然早期也进行了管理模式改革，逐步建立了医院的规章制度。但是在用人机制上、岗位设计上没有克服因人设岗；管理上没有受到责、权、利的约束，管理者以制度管人、以制度管事难以落实到位；受到传统的友情化、温情化管理模式的影响还存在管理上的形式主义、好人主义等情况，严重影响到管理效率和效能的提高。正如北京、上海、广州三地医院管理现状调查显示：管理问题首当其冲，突出表现在“分配大锅饭”，使得员工的激励约束机制没有得到有效发挥［1］。为了适应新时期现代医院管理的要求，促使医院管理者在管理模式上进行改革。

2现代医院管理模式

现代医院管理模式以“人+制度+创新”为出发点，关注医院经营管理的执行能力和行为改变；关注精细管理；对国际通行的理念和方法与我国医院的管理背景相融合［2］。现代医院管理认为：不同的医院有不同的管理模式，同一医院不同时期也有不同的管理模式，会产生不同的管理效益和效果，也代表医院的经营管理水平。现代医院管理已进入以岗位管理为轴心的医院综合目标管理阶段［3］，实际上是制度化的医院管理模式的具体体现。既是医院管理的依据，又是医院管理遵循的规范。实行以岗位管理为轴心的管理模式的前提，首先要进行岗位设计，明确岗位的责任、权力和利益并具有科学性、可操作性，再选择竞争上岗，任何人竞争上岗后，都必须受到岗位所规定的责任、权力、利益的约束。

3更新医院的管理模式

根据医院的职能、任务和现状，医院管理要达到增强队伍凝聚力和战斗力，提高业务水平、服务水平和管理水平，真正承担起维护社会治安的特殊任务，更新医院的管理模式要适应和有利于医院职能和任务目标的实现。综合目标的制度化管理模式是现代化管理模式符合医院的实际情况。实行综合目标责任制的制度化管理，首先要明确目标和目标责任制、明确岗位管理者的责任、权力和义务。目标是由具体人去完成的，要引进竞争机制，改变聘任制度中的一些弊端，做到人尽其才、人尽其用，能者上、平者让、庸者下的人才动态管理。落实目标责任制进行定期工作述职是落实目标的重要内容。述职工作是医院组织运行中不可缺少的重要环节；对岗位述职人员目标责任制执行情况提出质询、建议和要求，是考核目标责任人的重要途径。其次是在工作中严格执行医院的各种作业规范。科学、适用、有效、严格、严密、标准的作业规范，是医疗服务活动能够顺利运行的重要基础，也是现代化医院质量管理标准化的内在要求。医院常用的作业规范有：各种医疗护理技术规范、医疗仪器操作规范、医疗服务操作规范和科室工作规范等。医院工作95%以上是通过规范行为程序来完成的，规范工作程序保证了医院的人流、物流、资金流、信息流的通畅运行。第三是根据现代医院管理理论，加强对人、事（医疗、技术、质量）、信息、设备、财务的管理；以病人为中心，以质量为核心，走质量效益发展之路；促进医院科学化、标准化、规范化管理，提高医院的整体功能和水平。加强医院检查及反馈系统建设。医院的检查和反馈是确保医院完成使命和工作目标的必要手段。医院制定的各项规章制度、医疗操作常规和工作程序、流程，如果缺乏相应的检查手段来督促执行，规章制度都变成了废纸，一切工作都难以保证质量，安全隐患就难以避免。检查是落实管理的必要而又重要的手段，没有检查就没有制度，没有制度就没有管理。检查是责任；接受检查、反馈信息是责任；进行检查、收集反馈同样也是责任。第四是医院管理模式的人文理想与作业方式目标。医院的规章制度既是医院文化规范性的反映，也是构成医院文化的重要内容。医院规章制度既是医院哲学、价值观、医院道德、医院行为准则和医疗技术、医院科学管理的反映，也是医院管理科学化和民主化程度的反映。医院管理模式的人文理想是追求管理的最优境界，并使人性得到最大限度地“解放”。因此，医院管理模式的最高境界不是“管”，而是“引导”与“解放”，从而使每位民警职工能发挥出最大限度的创造力。医院要彻底贯彻这一理念；就要全面、认真、严格实施医院目标性制度化管理模式，依靠医院有力的直线指挥系统、部门职能系统和检查及反馈系统作保障，逐渐转变为岗位人员的自觉行为，才能实现预定的目标；才能使医院管理水平整体提升，逐步达到医院管理模式的最高境界。正如著名的“木桶”理论告诉我们，只有医院每一子系统、每一管理者、每一岗位都按统一目标贯彻、执行，医院管理的整体质量才能提升，管理才能出效益，管理才能达到确保安全的目标。

4实行医院内部管理模式的创新

2003年医院进行了第二轮院科领导聘任制，根据现代医院管理模式，结合安康医院的职能、任务和管理特点，进行了医院内部管理模式的创新探索。同时确定了医院的管理模式创新必须起到适应和保障作用；必须配套进行医院内部体制改革；必须体现公安特色，保证政令、警令畅通；必须做到一专多能、岗位满负荷；必须精简机构、减少环节、提高工作效率和效能；必须引进竞争机制、打破“大锅饭”，改变分配制度；从而改变医院内部人员长期不流动，干部只能上、不能下，干多干少一个样、相互扯皮的状况；激励全院各岗位人员的积极性，才能提高医院整体的效率和竞争力。面对工作人员少、病人多、任务重、安全系数要求高等问题，医院只有通过管理创新来提高管理水平服务质量、技术水平和竞争能力。在现有的管理体制范围内，实行了综合目标责任制管理，用质量标准化来规范，用制度化管理来保障，用责、权、利统一的分配机制来激励。在管理模式上创新重点做好以下几点。

4.1管理观念上创新管理创新是医院的生命线。人才、资本、技术是医院的生产力，是医院管理创新的基础，是医院管理创新的第一层次。技术和成本要素的结合，构成了医院管理创新的效益模式；技术和人才要素的结合构成医院管理创新的文化模式；成本和人才要素的结合构成医院管理创新的制度模式。效益、文化、制度模式是医院的生产关系，是医院管理创新的着眼点，是医院管理创新的第二个层次。医院管理要素和管理模式的变化必然带来医院结构的变化，构成医院管理创新的第三个层次。医院管理创新的起点和终点，永远是社会。管理的特点就是迅速的、不断的、根本的变革。作为医院的管理者首先要观念创新，了解现代医院管理理念如以人为本、以病人为中心和社会效益为主导的现代医院经营观念、绩效评估、风险管理、经营管理等理念，要学习现代医院管理理论和方法，学习管理和组织动力学、人力资源、财政管理和经济学、决策计划和市场学、信息化和信息化建设、沟通和公共关系学、社区健康和管理流行病学、定量分析和模式、法律和伦理等方面的内容。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本。3年来医院加强院、科管理者队伍建设从三方面着手：（1）根据公安的特点，加强对现代管理新理论、新技术、新经验的学习、培训，纳入干部岗位练兵的具体要求，每年进行考核。（2）制定措施，鼓励院科管理者参加现代管理研修班学习，现在已有8人在学习，促使院科管理者转变观念加强自身学习，成为维持医院核心竞争力的学习型团队、创新型团队。3年来，院科管理者逐步转变观念，树立管理也是生产力的新观念，实行满负荷工作，提高工作效率和效能，发挥了最大的人力因素，通过管理出效益，涌现出一批驾驭现代医院管理的管理者。（3）每年明确工作目标，促使管理者不断学习，不断更新观念，不断适应新要求，提高管理水平，始终保持清醒的头脑、旺盛的精力，带领全院民警、职工不断进取、开拓创新，克服前进道路上的一道道难题，实现我们预定的目标。如2003年以圆满完成第一个五年业务发展规划为目标；2004年以建院50周年为目标；2005年以落实医疗质量管理年、迎接等级医院评审为目标；促使全院上下紧跟目标，不断转变观念，不断进取，逐步达到医院管理标准化、规范化、制度化的目标。4.2管理体制上创新理念的创新是前提，体制创新是保障。医院的各项工作是由民警、职工完成的。根据现代管理理念，把民警、职工满意放在第一位，其次才是病人满意、社会满意。管理者与被管理者是一对矛盾，要使被管理者对管理者的工作都满意是非常困难的，但这正是一个管理者必须努力追求的目标。除了加强以科室、病区为管理团队的沟通、了解、支持、配合外，在现代医院管理中突出了程序化管理、民主管理、民主监督；目的是明确责任、增强透明度、强化全员参与、民主决策、提高工作效率和效能。我院在实行院长负责制，坚持民主集中制的同时，增加了民主管理、民主监督的内容，实行了院务公开、透明办公。对重大人事、采购等事项都要经过学术委员会、药事管理委员会、设备与物资管理委员会等论证基础上，进行全院公示。医院党支部、院长会议对医院重大事情决策前都要通过这些渠道充分听取各层次、各方面的意见，保证民主决策、监督机制的作用到位。3年来，逐步规范了重大项目的论证程序，实行了药品、物资、食品、办公用品等的政府集中采购和定点采购，逐步创造出一个内部管理相对沟通、和谐的环境，对提高被管理者满意度、增强队伍的凝聚力和战斗力起到了重要的作用。

4.3用人机制上创新3年来通过深化人事制度改革，初步建立了维护社会治安和现代医院管理要求的，充满生机和活力的人才运行机制。实行了全院民警聘任制、职工合同制、专业技术职务的评聘分开和院科干部的竞争上岗、个人和科室的双向选择的人事制度改革。打破了几十年人才存在的死水一潭，不流动的局面，形成人才流动的动态管理局面，促进和带动管理理念、方法等方面的创新。2004年对院、科二级管理者实行了新一轮目标责任制，对新聘用人员实行了岗位目标试用期，改革了考核程序和内容，增加了管理能力的考核，注重德才实绩；增加了选拔干部的透明度、公开性和公平性，形成了庸者下、平者让、能者上的良性人才竞争机制。其次是以岗定人，确定岗位目标，竞争上岗，落实岗位责任制，实行院内待岗制。精简了职能科室和人员，实行满负荷工作制对有些岗位做到了一人多岗、一专多能，充分发挥了人力资源。科室岗位实行双向选择，提高了岗位人员爱岗敬业的自觉性。对于专业技术人员贯彻国家专业技术人员评聘分开政策，实行低职高聘、高职低聘，营造了适合人才成长与发展的良好氛围。3年来，突出了司法精神病鉴定、慢性精神病康复、犯罪心理学重点专科建设；加强了与国内重点大学、医院、研究所的联系；开展了前瞻性科研课题研究；培养了一批年轻的学术带头人；每年在省以上专业杂志上十多篇。

4.4管理方法上创新医院管理的关键部分是中层干部，中层干部既是管理上的纽带，又是科室学术上的骨干、学科带头人。如何提高中层干部的管理知识和管理水平，是医院管理者必须正视的问题。学习型组织的管理理论被认为是新世纪全新的管理模式，在现代医院管理中被广为采用。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习现象，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、持续发展的组织。使医院成为学习型组织，首先要把中层干部培养成为学习型团队，近年来医院每年分批组织中层干部、业务骨干外出考察、学习、交流，鼓励利用业余时间学习现代管理理论，医院定期组织辅导、考试。同时在医院组织架构改造、流程再造和流程优化上进行运营创新。根据强制收容治疗精神病病人的性质对病区实行分类管理，将强制收容治疗的精神病病人分为危害社会治安（触犯刑法，经司法精神病鉴定为无责任能力者）和扰乱社会治安（多为有暴力行为者）两类；前者为监管病区，后者为社会病区。监管病区（两个科四个病区）以治疗、安全管理为主；内部再进行治疗、收容、康复分类管理；增加了周界红外报警系统、门禁系统、病区内外监视系统、重点监管病房语音报警系统和岗位人员的对讲系统；改变了病区的管理模式，突出病区人防、技防、物防有机结合的现场医疗安全管理模式；加强了监管病区严格安全管理、严格规范执法，严格执行分级管理，规范了台帐记录，病区内开展了丰富多彩的文娱康复活动。社会病区（两个科四个病区）突出治疗、康复的特色。内部实行半开放管理；在医疗过程中，做到热情服务、耐心解释；设有康复科，创造了优美舒适的休养环境，开展多种形式的体能、基本技能、心理、行为等康复手段，体现现代文明气息和人性化的特色，促使病人早日康复。在医院内部管理中加强医院文化建设。丰富了“敬业、奉献、务实、进取”的安康精神的内涵，确定了“情系病人，满意在安康”的医院誓言，每年开展的创满意医院活动不断增添新的内容，先后出台了12项便民措施；采取了解决看病难、看病贵的内部具体措施，如限制每月最高费用和对特困家庭的减免措施等；加快了医院基本建设和改造，改善了医院环境，通过了环境保护绿色医院和市二级计量的验收；使医院管理逐渐达到病房设施家庭化、治疗系统化、教育学校化、康复多样化、环境园林化、管理规范化的目标。结合贯彻公安机关人民警察内务条令，开展了行为、陈设、工作程序、执法等规范化建设；认真落实全员质量管理，狠抓质量、安全环节；抓“组织”和“体贴人”两大因素，实行“团队型管理”；形成了院、科管理者行为的连续统一体，把组织目标和民警职工的目标有机结合，激发了民警职工的积极性和创造性，促进了医院团队目标的实现。经过几年的探索医院培养了一批具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有很强管理实践能力的务实型、创新型的管理人才。连续5年保持队伍建设、业务建设两个“零”指标；没有发生服务投诉，做到了病人、家属、社会三满意；取得了良好的社会效益，大大提高了医院的知名度。

4.5分配制度上创新绩效考核制度是运营创新的保障，分配又是医院管理中的难题。分配上的“大锅饭”严重制约了民警职工积极性的发挥；管理激励机制不到位也制约了中层管理者职能的发挥，也是产生内部纠纷、队伍思想不稳定因素的根源。医院的经营活动过程是医疗服务价值的实现过程。2003年医院参照企业化目标管理的经验，进一步完善目标考评系统和目标保障系统，把医院的队伍建设、业务工作、安全管理、服务质量指标分解到科室，注重安全、质量指标，实行院科二级目标管理。进一步完善院科二级考核体系，参照医院岗位不同按职、权、利的不同系数改暗补为明补，减少奖励、福利项目，适当拉开奖励距离，改变奖罚力度，向临床卫技人员倾斜，激发临床卫技人员爱岗敬业的自觉性，从而发挥科技强警的积极性，发挥奖金分配的激励导向作用；突出了社会效益指标，克服了片面追求经济指标倾向。同时增加了精神奖励的力度，开展了季度优秀民警评选，申请给予嘉奖立功，安排外出学习、考察等。使医院目标管理循环往复、不断提高，逐渐从经验管理过渡到科学管理，变静态管理为动态管理。

经过几年的管理模式的探索，医院取得了一些经验和成绩，但与现代医院管理的目标还有很大的差距。今年卫生部开展了“医疗质量管理年”活动，出台了《医院管理评价指南》，提出了把持续改进医疗质量和保证医疗安全，作为医院管理的核心内容。我院正在以此为切入点，以专科等级医院评审为目标，以标准化、规范化、制度化为前提，在重质量、重安全、重服务、重保障、重绩效、重法制方面下工夫，争取更好地履行医院维护社会治安的特殊职能和任务。

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