全面托管下的民营医院管理实践范文

［关键词］全面托管；模式；民营医院；管理；实践

随着医疗体制改革不断深入，公立医院托管民营医院成为一种新的探索。为有效整合医疗资源，最大限度发挥各自优势［1］，更好地服务一方百姓，实现“创先进学科、建品牌医院”的梦想，在国家政策的引导和各级政府、主管部门的支持和帮助下，扬州洪泉医院被苏北人民医院全面托管，于2014年6月6日正式挂牌“苏北人民医院东院”，开创了扬州市大型公立医院托管民营医院的新型合作模式。

1托管背景

托管医院是苏北人民医院，成立于1900年，是集医疗、科研、教学、预防为一体的现代化三级甲等综合性公立医院；被托管医院是扬州洪泉医院，成立于2006年，是一家二级甲等综合性民营医院；两院相距大概40分钟车程。

2托管实践

托管，作为优质医疗资源下沉的一种方式［2］，国内已有许多医院做了不同层次的探索。托管后，苏北人民医院派出强大管理团队和骨干力量，依托总院先进的管理理念、品牌影响力，运用人才及技术优势，在医疗质量、精细化管理、技术创新、社会履职等方面得到了全面的提升。医院始终坚持以医疗质量及技术为抓手，从服务细节、惠民利民及降低医疗费用入手，以技术为支撑，以服务赢民心，让区域百姓享受到大医院的优质、便捷、高效的医疗服务，医院呈现了可持续发展的良好态势。

3托管举措

3.1推进人才队伍和学科建设

3.1.1构建合理的人才队伍，为学科发展奠定基础。托管后，洪泉医院积极争取地方政府对民营医院人才引进的政策支持，发挥民营医院的灵活性，优化人才引进政策，完善引进人才机制，同时做好技术骨干、学科带头人等各类人才的选拨、培养工作，根据有关标准，合理配置医、药、护、技工作人员及设备工程师、软件工程师等专业人才，从内部体系优化人才结构［3］，推进人才队伍建设，确保医疗安全。

3.1.2推进学科建设，提升医院核心竞争力。医院持续深化与总院合作，借助其技术优势，打造医院重点专科，加大重点专科、亚专科、专病诊疗建设力度。增设风湿免疫科专科门诊，成立康复中心、卒中中心和胸痛中心，建立高效救治通道；陆续开展了胸腔镜微创手术、动静脉畸形介入栓塞等新技术新项目，并参与总院胸痛中心的救治项目，形成了泌尿外科、神经外科、心内科、骨科手足外科组等“一科一策”的多种合作模式。

3.2改善医疗质量管理

医院结合“医疗安全百日竞赛”等活动，以扬州市质量和安全专项检查、落实患者安全十大目标为抓手，逐步完善各级各类管理及规章制度和应急预案，强化制度落实。调整医院医疗质量、药事、设备等管理委员会；规范门急诊处方管理，严格规范手术部位标识与安全核查执行的流程；完善合理用药管理，尤其是抗菌药物管理；定期分析评价各项指标的变化趋势，完善质量考核指标体系。

3.3提升护理质量管理效能

3.3.1质量安全方面。严抓核心制度落实；加强患者治疗用药、围手术期管理、安全输血、转运等重点环节质量控制；重视高危患者的风险评估，提高临床护理人员“事前控制”和“事中监督”能力，有效落实患者安全目标。

3.3.2专业知识技能培训方面。以苏北医院医疗集团成员单位技能竞赛为契机，激发全员“以赛促学，以赛促改”。通过外派或选送人员参加各级继续教育学习班、专科培训班，安排人员至总院进修、组织糖尿病专业技能竞赛及相关知识系列讲座等方式，提高专业知识技能。

3.4推进信息化建设

加大信息化人才培养力度，注重技术水平提升，增强推广应用和维护保养能力，选派工作人员到总院进修学习。加强信息系统安全建设，增加桌面管理和上网行为管理系统；更新交换机，保障全院信息系统高效运行。大力开发新系统的应用，增加医院智能化护理管理系统和移动门诊输液系统，推进护理质量管理系统建设；完善医院外网网站功能建设，完成与LIS、PACS、HIS的对接，实现网上预约挂号、网上报告结果查询和住院费用查询，方便患者就诊。

3.5管理精细化

细化财务管理，强化资金事前、事中、事后的管控力度，优化绩效分配方案。改革人事管理，出台《职能部门负责人竞聘方案》、《医疗组长聘期考核办法》等，规范管理工作。严格执行设备、耗材的采购预算，对部分高值耗材多次进行调整，减支增效。强化后勤科学管理，调整门诊楼供电方式，更换节能水电设施，落实节能降耗工作；合理控制全院所有物资库存量，实现降低物资采购成本、提高采购物资的质量和采购资金的使用率；规范非医疗废弃物处置流程，做到可追踪溯源；完善对物业公司、保安公司和食堂的考核方案等。

3.6履行社会责任

3.6.1加强对外联系和合作。医院长期安排专家赴洪泉医院医联体单位坐诊帮扶、技术指导，开展胃肠镜检查，并与相关卫生院设立联合门诊，有效实施双向转诊工作，接收医联体成员单位人员进修培训。

3.6.2开展洪泉慈善助医基金救助工作。合理使用洪泉慈善助医基金，逐步规范慈善救助工作；积极推行取消低收入农户住院诊疗预付费制度，减轻了低收入农户就医负担，为贫困患者解忧，展示医院良好形象。

3.6.3积极承担社会职能。坚持“非营利性”民营医院的公益性质，举行总院专家大型义诊活动和社区健康宣传讲座；为扬州国际半程马拉松、省运会及中考、高考等提供医疗保障；妥善处置各类突发事件；积极响应政府的对口支援工作，选派内科专家赴陕西省榆林市子洲县苗家坪镇开展对口帮扶。

3.7推进党群工作

在总院党委的指导下，院党总支狠抓党风廉政建设、行业作风建设和执纪问责力度，落实一岗双责；与药品、耗材使用量异动的供应商和相关科室负责人谈话；开展党员志愿者服务和争先创优活动等，充分发挥政治核心和组织保障作用［4］，将党建工作和业务工作紧密深度融合［5］。医院工会积极开展形式多样、有益身心的社团活动，开展摄影比赛、绣品比赛、羽毛球比赛等丰富多彩的文体活动；结合3•8妇女节、5•12护士节、8•19医师节等重大节日积极开展形式多样的系列庆祝活动，加强医院文化建设。

3.8机制改革

托管后，医院重新制订了医院绩效分配体系，在总院经济核算办的指导、帮助下，坚持效益优先、兼顾公平的原则，综合考核工作量、效益及有效收入，体现多劳多得，优劳优酬，实行以按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，按照院科两级负责制管理原则，优化调整绩效核算及发放形式，强化科室绩效二次分配制度。

4托管模式的启示

托管后，扬州洪泉医院的产权、职工身份和行政隶属关系不变，当地政府的监管责任不变，扬州洪泉医院充分享用苏北医院的资源，领导班子成员及主要职能部门负责人全部由苏北医院担任，苏北医院以技术、管理和品牌等形式投入。托管五年后，年总收入从1.7亿上升至4.1亿，医院运营质态稳中有升。洪泉医院按照协议支付总院管理费。秉承董事长“不以盈利为目的、造福百姓、建百年名院”的办院理念，注重医院发展和员工福利的提升。在肯定托管成绩的同时，也面临一些问题，从五年的托管实效来看，要想解决这些问题，需要构建和实行“决策、执行、监管”三位一体的科学管理结构和体系，明确其对应的权责利，充分发挥各自的优势，创新工作，彼此信任，形成相互促进、相互制约的运行机制。

5机遇与思考

在国家全面深化改革的大形势下，从医院托管的未来发展看，医院集团化是其中一个趋势［6］，作为民营医院，更要抓住机会，把握好稳中求进的工作总基调，以改革创新为动力，以转型发展为主线；以服务患者、降低费用，打造忠实患者群为重任；以学科建设和人才培养为抓手，逐步夯实民营医院高质量发展基础，有序推进民营医院建设迈上新台阶。

［参考文献］

［1］徐红伟，赵要军，王业生，等.公立医院托管私立医院的实践与启示［J］.现代医院管理，2015，13（6）：2-3.

［2］路丽，李章平，江松福，等.基于模块化托管方式的智慧医联体建设［J］.中国医院管理，2014，34（11）：6-7.

［3］刘冬，吴牡丹，许军，等.医院被托管后人才培养管理的实践与分析［J］.现代医院管理，2016，14（1）：50-53.

［4］谢紫薇.基于SWOT分析的公立医院帮扶式托管民营医院党建工作研究［J］.现代医院，2018，18（1）：24-26.

［5］朱舒婷，杨彩虹，鞠永和.托管模式下医院文化融合的实践与思考［J］.中国农村卫生事业管理，2016，36（1）：38-39.

［6］吴丽青.财务管理在公立医院托管中的作用与实践分析［J］.医学教育管理，2018，4（3）：259-262.

作者：贾艳艳 单位：扬州洪泉医院党办