医院管理干部绩效考核体系构建与实施范文

摘要：为深化公立医院改革，国家逐步加强对三级公立医院绩效考核工作的要求，绩效管理成为现代医院管理制度的重要组成部分。人力资源管理中，干部绩效考核一直是现行绩效管理的一个难点和重点，建立和完善医院管理干部绩效考核体系，对管理干部的工作表现和工作效率等作出公正、客观、准确的评价，将考核结果与管理干部的行政任免、绩效奖金、评先评优等相关联，调动管理干部积极性，是提高医院医疗质量和服务效率，促进医院管理系统化、科学化、精细化的核心举措。文章通过介绍我院现行的各类别、各层级管理干部绩效考核方法，对医院管理干部绩效考核体系的构建提出一些建议和对策。

关键词：管理干部；绩效考核；构建；体会

近年来，为进一步深化公立医院改革，推行现代医院管理制度建设，国家逐步加强三级公立医院绩效考核工作，要求医院坚持以公益性为导向，进一步落实功能定位，提高医疗管理水平和运营效率，完善医院管理体系和运营机制。作为中南地区规模最大的三级甲等专科公立医院，如何调动医院各层级管理干部积极性，实现医院社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、平稳发展和持续创新同步推进，提高医疗服务质量和服务效率，以满足广大妇女儿童的健康需求，已经成为我院迫切需要解决的问题。绩效考核是人力资源管理的重要环节之一，绩效管理是现代医院管理制度的重要组成部分，建立和完善医院内部绩效管理体系，促进医院内部管理系统化、科学化、精细化，是解决上述问题的核心举措。我院结合医院的实际情况，在管理干部绩效考核中不断探索，研究对比各种考核方法，如360°考核法、关键指标法、目标管理法、平衡计分卡等。我们将医院各层级管理干部根据岗位特点分层次分类别，设计不同的考评方法，旨在建立一套适合我院的、科学合理的管理干部考核体系，把平时考核、年度考核与任期满考核结合起来，掌握管理干部德、能、勤、绩、廉综合表现，形成有效运行的干部考核评价机制，不断促进干部选拔、任用、考核机制阳光透明，提高任用干部公信度。

一、医院基本情况

广州市妇女儿童医疗中心是中南地区规模最大的三级甲等妇女儿童医院，由原广州市儿童医院、广州市妇幼保健院（广州市妇婴医院）、广州市人口和计划生育技术服务指导所整合而成，为市副局级事业单位。目前开放床位数1700张。2018年全年门急诊量约463万人次，住院病人近14万人次，分娩量32202人，手术量86940台次，医院现拥有国家卫生部临床重点专科建设项目3个，广东省临床重点专科9个，广东省“十二五”医学重点实验室2个，为全国罕见病诊疗协作网广东省牵头医院。医院连续三次高分通过国际医院评审（JCI）认证，信息化水平处于国内领先水平，通过了国际HIMSSEMRAM门诊和住院双七级认证、国家电子病历系统功能应用分级评价六级，在复旦大学医院综合排行榜中连续七年进入百强。

二、管理干部队伍情况

我院现有在职职工3477人（含编内和编外职工，不含物业派遣职工），各层级管理干部共241人。其中医院领导班子7人、副处级和正科级管理干部50人（含党总支书记5人）、医院内设专科机构主任和副主任119人（含党支部书记13人）、护士长65人。

三、管理干部绩效考核体系

1.行政管理机构干部绩效考核。我院目前设有办公室、人事部（与工会、团委合署）、医务部、护理部、科教与数据管理部、财务部（与运营管理部合署）、后勤管理部（与设备部、保卫部合署）、联络部（与社工部合署）、纪检监察审计室、门诊部、妇女保健部、儿童保健部、生殖健康与计划生育服务部、妇幼与计划生育信息部、儿童医院院区管理办公室、妇婴医院院区管理办公室、白云院区管理办公室17个行政管理机构。从2013年开始，我院制定了职能部门管理干部考核方案，每季度考核1次。考核调查表分两部分考核，第一部门《行政管理机构完成重点工作情况考核调查表》，占60分，每个部门提供10项季度重点工作，每项工作评分（0~6分）；第二部分《行政管理机构工作绩效考核调查表》，占40分，绩效考核指标由工作作风、部门协作、管理水平及执行力四分面内容各占10分，每个方面评分（1~10分）。调查表由医院所有管理干部进行评分，由人事部回收进行汇总统计后，结果提交医院领导班子传阅。为了提高管理干部对职能部门工作考核目标的认同，进一步完善考核工作，经征求管理干部对考核方案的建议、意见以及需要改进方面等内容后，2015年，医院修订了行政管理机构干部考核方案，重新制定了《行政管理机构主任考核指标与评分标准》，绩效考核指标分为五个部分工作效率（10分）、工作态度（10分）、协作配合（20分）、日常任务（40分）、重点工作（20分）。随机抽取临床专科主任对工作效率、工作态度进行评分，职能部室对协作配合互评，分管院长对日常任务进行评议，医院主要领导对重点工作进行评议。

2.业务管理机构干部绩效考核。我院设有内科部、外科部、妇产科部、药学部、临床检验部、医学影像部、优生围产研究所、儿科研究所8个业务管理机构，下设78个专科。各专科设有专科主任，较大专科设有专科副主任。为进一步加强医院对专科机构的管理，强化专科机构主任(副主任)的管理职责，不断提高医疗质量和服务水平，从2014年开始，我院制定了《专科分级管理办法》和《管理考核指标与评分标准》，实施专科主任任期分级管理机制，在年中和年底通过院长查房，各专科主任进行个人述职，年底相关行政管理机构进行考核，将考核结果与职务津贴和期满考核结合起来，形成有效运行的干部考核评价机制。考核流程：每年修订和完善《考核指标与评分标准》，签订责任状；根据《专科指标与评分标准》进行评分；计算目标责任得分；根据目标责任考核得分进行专科主任（副主任）分级；根据分级情况发放职务津贴。考核指标：均为硬性指标彰显评定的科学性。包括：科研（SCI、科研项目、学会和协会任职、学术期刊任职、学术会议发言、、著作、科研成果）、教学（本科生教学、住院医师培训、进修生教学、加分项、扣分项）、医疗（医疗水平、医疗质量）以及工作量。考核分类：对不同类别专科设置不同指标和权重，提升考核的针对性和精准度。根据专科特点，制定《专科机构管理考核指标与评分标准》，分临床、医技、部分科研和部分临床以及科研部门四个类别进行考核。分级标准：按照考核总分和科室或本人论文、科研、成果综合情况分为一至五级。考核结果：

3.党总支、支部书记绩效考核。为进一步加强基层党组织的建设，从2008年开始，我院党委每年年初制定和修订《党总支、支部目标管理考核工作方案》，量化考核标准，对各党总支、支部年度工作进行绩效考核，将党组织年度考核结果列为党务干部年度绩效考核的依据。年中、年终安排党总支、支部书记述职述廉述责各一次，推行相互评比检查方式，加强交流学习，进一步完善“书记抓、抓书记”的工作机制。考核指标：一级指标为工作重点（25分）、思想建设（25分）、组织建设（17分）、作风建设（20分）、宣传及文化建设（18分）五个指标，下设二级指标若干，另设加分项目和一票否决项目。考核内容二级项目中行政管理工作标准，参照市妇儿医疗中心《管理干部绩效考核制度》《专科分级考核指标与评分标》及《专科机构主任年度目标责任书》进行考核。考核得分：党总支考核得分=所辖各支部的党务管理工作标准平均分*50%+所辖各专科的年度行政管理工作标准平均分*20%+党总支分数（30分）其中：党总支分数（30分）构成：一是党委评分（10分）：由党委委员对党总支进行评分；二是按党总支、党支部目标管理考核标准评分（15分）；三是相关部门负责人和党员代表评分（5分）：评分人员范围：办公室、人事部、工会、共青团、妇委会、纪检部门主要负责人、各党总支书记、党员代表15名（每个党总支各随机抽取3名）。党支部考核得分=党务管理工作标准平均分*80%+党总支委员会评分*20%。考核结果：党总支、支部70分以上为达标；考核分数高于95分且无一票否决情况的，可参评本年度优秀党总支、党支部；每年评选优秀党总支1个，按照党总支考核标准和流程，由党委委员对各党总支进行评分后，考核结果提交党委会议审定；每年评选优秀党支部8个，各党总支推荐考核分数最高及综合评价最好的1个党支部为优秀；另外3个优秀党支部从5个党总支中考核分数排名第二的党支部中推荐产生（参加推荐人员范围：中心党委正副职领导；办公室、人事部、工会、共青团、妇委会、纪检部门主要负责人；各党总支书记）；考核结果提交党委会议审定。根据考核结果给予奖励，奖励金拨入党组织活动经费。4.科部和科室护士长绩效考核。我院设有内科部、外科部、妇产科部三个业务管理机构科部护士长，下设65个病区护士长。从2013年开始，护理部设置了《护士长管理工作考核评分表》，每月对科部和病区护士长进行评分，汇总后进行年度绩效考核。根据工作实际和考核结果，每年年初修订评分表。考核指标：一级指标为质量（80分）和管理（20分）；二级指标：效率病人满意度调查（5分）、病人满意度调查（5分）、病历质量管理（5分）、病历质量管理（5分）、护理投诉、信访、护理缺陷、差错（6分）、质量监控及改进（46分）、质量监控及改进（46分）、加分（8分）和完成任务情况（10分）、加分（10分）。

四、体会和建议

本着公平、公正、公开基本原则，科学设计、分类实施、综合评价的指导思想，我院根据不同类别和层级的管理干部，选择不同的绩效考核办法，以点带面，抓住重点，逐级考核，推动绩效考核工作制度化、规范化、常态化。通过制定考核标准、关键指标、体系架构以及实现路径，减少考核误差，提高考核准确度、可信度，初步建立了一套较为科学合理管理干部考核体系，形成医院管理提升的动力机制。通过客观规范的考核体系，将考核结果与管理干部的行政任免、绩效奖金、评选评优等相关联，从而营造良性竞争环境，提高管理干部的工作效率和执行力，打造高素质管理干部队伍。在实施过程中，我们也发现一些问题，如：行政管理机构干部的绩效考核采取非量化模糊绩效评价，在指标设置上违背了SMART原则，即Specific(明确的)、Measurable(可衡量的)、Aligned(相关的)、Realistic(现实的)、Timed(有期限的)。考核指标难以统一评价，考核内容过于笼统，易受主观随意性的影响，这些容易造成行政管理机构对考核重视程度低、参与积极性不高、绩效考核拘泥于形式，无法真正达到绩效管理的目的。鉴于此，各类别考核方案需要不断完善和改进，我们在多年的实施过程中总结的体会，提出意见如下：1.建立考核问题清单。绩效管理不能停留在考核层面，要形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。及时反馈存在问题，梳理分析问题原因，深入查找存在短板，研究制定具体措施，全面落实整改工作。不断完善医院绩效考核体系建设、发展和管理工作，实现由绩效考核向绩效管理的转变，调动管理干部积极性，促进管理工作的高效开展。。2.充分应用考核结果。抓住绩效管理的根本，把考核结果应用于挖掘问题、绩效分析、激励改善、工作指导等方面。充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，建立以绩效结果为导向的激励约束机制，推动医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升。3.建立考核信息系统。利用“互联网+考核”方式采集客观考核数据，开展绩效考核工作，探索建立以信息系统为支撑的动态分析、客观科学的考核评价机制。通过建立绩效考核信息系统，提高数据信息的准确性，确保考核结果真实客观，发挥大数据优势，强化考核数据分析应用，提升医院科学管理水平。4.结合满意度调查。医院满意度由患者满意度和医务人员满意度两部分组成。患者满意度是医院社会效益的重要体现，提高医务人员满意度是医院提供高质量医疗服务的重要保障。通过门诊患者、住院患者和医务人员满意度评价，衡量患者获得感和医务人员积极性。

参考文献：

[1]徐伟，孙心海，孟庆刚.三级公立医院临床科室主任绩效考核体系研究.中国医院管理，2010（5）

[2]张艳涛，曹向阳，张进川.引入360度全方位绩效考核加强干部聘后管理[J].中医药管理杂志，2006（4）

[3]翟素娟.医院行政职能科室绩效与综合管理目标细化的探讨[J].中国医院，2012(5)

作者：刘黔芳 单位：广州市妇女儿童医疗中心经济师