高校管理人员绩效工资分配研究范文

《北京劳动保障职业学院学报》2016年第2期

摘要：

高校绩效工资与管理人员都有其自身的特殊性。目前高校实行的绩效分配机制不能有效调动管理人员的积极性，且存在三方面主要问题：高校管理人员的利益通常被放在次要位置；岗位级别设置较少，论资排辈现象较为严重；激励措施操作性不强，工资与产出绩效相关度很低。通过四条途径可以完善高校管理人员绩效分配机制：健全考核机制，将绩效考核与分配有机结合；完善校内津贴分配制度；设立综合性的薪酬回报体系；应用灵活的薪酬支付方式。

关键词：

高校；管理人员；绩效工资

高校肩负着培养高素质人才的重任，在新形势下，推进高校的改革与发展是实施科教兴国和可持续发展战略的一项重大任务。管理队伍是高校人才队伍中的重要力量。目前，我国高校管理队伍整体素质不高，办事效率低下，缺乏工作积极性，很难适应时展的需要。能否通过有效措施激发管理人员的潜能，发挥其最大作用，关系着高校改革的成败。实施有效的管理人员绩效工资方案是实现这一目标的有效保证。人事部、财政部、教育部在2006年联合下发了关于印发《高等学校、中小学、中等职业学校贯彻＜事业单位工作人员收入分配制度改革方案＞三个实施意见》的通知（国人部发〔2006〕113号），明确提出高等学校实行岗位绩效工资制度。2010年，北京市人力资源和社会保障局和财政局联合下发了《北京市关于推进其他事业单位实施绩效工资工作的意见》（京人社事发〔2010〕286号），确定北京市高等学校从2010年1月1日起实施绩效工资。这些制度的出台为高校探索针对管理人员的薪酬分配制度提供了政策保障。

一、高校绩效工资内涵

（一）绩效工资内涵

绩效工资又可称为绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资。它是一种以对员工绩效的有效考评为基础，将工资与考评结果相挂钩的工资制度。绩效工资的理论基础是“以绩取酬”，即先进行业绩考评，然后再以之为基础计算薪酬。在体现客观公正的同时又推动了员工之间的竞争，从而推动企业进一步提升业绩。现代组织中常用的绩效工资形式主要有两种：一种是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩，另一种是每年一次结清绩效工资的加薪总额。

（二）高校绩效工资的特殊性

2006年7月以来，各高校纷纷以国人部发〔2006〕113号文有关精神为依据，开始探索实施以建立岗位绩效工资制度为核心的收入分配制度改革。高校的岗位绩效工资制包括四部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴。其中，绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，由单位效益和职工业绩确定。高等学校绩效工资的特殊性主要体现在以下三个方面：第一，绩效工资以全员聘用制为基础，实行以岗定薪，岗变薪变。第二，高校的公益性质决定其不以盈利为目的，绩效激励重点需围绕学校办学特色及不同发展阶段的战略目标确定。第三，绩效评价目标群体由教学科研人员、管理人员、教辅人员以及后勤服务人员四部分组成，评价指标复杂，不易衡量。

（三）高校绩效工资的调整机制高校绩效工资调整机制主要采取三种形式：

（1）根据年度、学年或聘期考核结果决定绩效工资的升降；

（2）根据个人或团队效益决定其岗位的变动，从而进一步调整绩效工资；

（3）根据物价水平、行业水平或学校办学效益调整绩效工资水平。

（2）和（3）都是一种长期的工资调整机制。各高校需结合自身所处的内外部环境及实际情况，积极探索建立可持续发展的绩效工资调整机制，包括科学的调资周期和合理的调资幅度，从而确保在实现高校战略发展目标的同时充分体现教职员工的劳动价值，实现组织与个人的双赢。

二、高校管理人员的职业特征

高校管理人员是在高校中从事教学、科研、行政、党务以及一般事务管理工作的人员，他们既不同于公务员也不同于专业技术人员。高校管理人员以服务为工作目的，其自身的工作价值需要通过全心全意为教职工和学生解决工作、学习和生活中的困难，并为他们创造良好的工作和学习条件来实现。高校管理人员的工作整体性强，更多地强调程序性、规范性，工作节奏平缓稳定。因此他们更加注重整体工作实绩，随机处理、便于行事之类的处事原则一般不被接受。在这样的工作环境下，个人优势不易体现，创造性发挥也会受到一定限制。高校管理人员的管理对象主要是教学科研人员，而且又在高校这样一个特殊的环境里工作，这就要求其工作要根据高校内在的运行规律，根据办学指导思想和人才培养目标，不断地在政治、学识和技能方面提升自己

三、高校管理人员绩效分配机制及其问题

（一）绩效分配方式

目前，高校管理人员采取的绩效分配方式主要分为以下三种：

（1）由学校规定各岗位的绩效工资标准，每月根据考核结果，按一定比例统一发放；

（2）将岗位职责细化，并按重要程度赋予一定的分值，学校规定分值价格，每月按所获分值发放；

（3）根据学校内部各部门的岗位、教学、科研等情况，核定部门绩效工资，由各部门负责发放本部门人员的绩效工资。

（二）绩效工资激励模式

目前，高校的绩效工资激励模式普遍采用岗位＋绩效＋工资的3P模式。3P模式将岗位职责、工作业绩和报酬有效结合起来，促进了高校加强岗位津贴改革力度，完善绩效考核制度，进一步突显以岗定薪、优劳优酬在竞争激励机制中的中心地位。但是，对高校的管理人员来说，3P模式所起的作用却收效甚微。

（三）存在问题

1．高校管理人员的利益通常被放在次要位置

高校管理队伍同教学、科研队伍一样，都是高校可持续发展的重要力量，这是得到大家认同的。但在实际工作中，管理队伍往往容易被遗忘，在岗位晋升、工资待遇方面往往处于劣势。

2．岗位级别设置较少，且论资排辈现象较为严重

2006年工资改革后，大部分高校按照管理人员的岗位级别设置了从正局级到科员级共七级岗位。大多数管理人员所聘岗位集中在正副科级到科员这三级岗位上。由于岗级设置较少，而且在岗位重要性的排序问题上人为因素较多（一般会将资历老的管理人员聘在科级岗位上）。因此，考虑各方面综合因素，各高校在设置岗位津贴标准时，各岗之间的差距都不大，岗位津贴制度起不到应有的激励作用。

3．激励措施操作性不强，工资与产出绩效相关度很低

用绩效工资对高校管理人员进行激励，在现实生活中操作性不强，工资与所产出的绩效相关度很低。造成这种状况的原因主要有以下两方面：一是高校的管理工作主要强调整体的工作实绩，个人独立性相对较弱。二是考核体系不完善，一般从德、能、勤、绩四个方面进行考核，考核标准抽象、笼统、简单。

四、创新完善高校管理人员绩效工资分配制度的途径

（一）完善考核机制，将绩效考核与分配有机结合

考核机制对绩效工资分配的具体实施起着非常重要的作用，它通过对高校管理人员工作业绩的评定，贯彻“按劳分配，优劳优酬”的分配原则。考核的形式、内容、标准甚至结果，必须环环相扣，紧密衔接。由于高校管理人员从事工作的特殊性，在考核时就不能只采用简单、笼统的指标，而要尽可能将指标量化，制定科学、合理、可操作的评价机制。可将个人考核分为5个一级指标，包括：个人素质（15％）、工作能力（15％）、工作态度（20％）、工作业绩（40％）和廉洁自律（10％）；25个二级指标，包括：思想政治素质、岗位经验、知识结构、业务技能、理解判断能力、沟通协调能力、组织计划能力、创新能力、事业心和责任心、积极性和主动性、奉献精神、纪律性、团结协作、服务态度、工作目标和任务实现、履行岗位职责、工作质量、工作效率、工作数量、工作反馈和改进、突出贡献、工作失误、秉公办事、清正廉洁、自律性。将绩效工资拨付与部门考核相结合。每学年末由各单位的考核领导小组和部分教工代表从整体工作、工作作风和工作创新三个方面进行评价，得出各部门的考核成绩。在每学年初预拨绩效工资的80％，剩余的20％作为考核奖，根据学年末各部门考核情况进行发放。考核合格拨付剩余的20％，考核不合格不发考核奖。通过将绩效工资拨付与部门考核相结合，可使管理人员不再只关注个人的“小天地”，更加注重部门内部、部门与部门之间的协作，提高办事效率，增强学校整体的凝聚力。

（二）进一步完善校内津贴分配制度

1．将短期激励与长期激励有效结合

短期激励可以促使管理人员在短期内勤奋工作，带来更大效益，但受财力限制，不能使其长久地保持创造力。在设计管理人员绩效工资时，可将任职年限和职称水平作为变动因素，实行岗位标准重叠。这样即使没有聘上较高职级的岗位，大家也因为存在对任职年限和职称水平的预期，对自己当前的收入状况比较满意。这在一定程度上有助于稳定干部队伍，使他们更加专注工作。另外，还可设置全勤奖、年资奖等奖励项目，增加低级管理人员的收入预期。

2．建立公平、公正的校内津贴

分配制度公平、公正的校内津贴分配制度是薪酬激励机制发挥作用的重要保证。只有在这样的分配环境下，高校管理人员才能通过努力工作获取与之相对应的薪酬回报。建立公平、公正的校内津贴分配制度需要注意以下两方面：一是内部公平性。即在制定分配制度时要依据工作的复杂性、难易程度、所需承担的责任、知识、能力和工作态度量化评估指标，使得同一高校不同岗位之间的薪酬回报与付出成正比。另外还要严格控制内部绩效工资分配的差距，加强对各种酬金发放的监管力度，定期检查，对违规发放酬金的部门和主要领导进行处罚。二是外部公平性。即高校管理人员本身的薪酬水平与市场薪酬水平（含同类高校）基本持平。定期调研同类院校的收入水平，根据北京市教委核定的工资总额，视财力调整学校的绩效工资标准。制定分配制度时要充分进行对外公平性的衡量，其目的是使高校所提供的薪酬具有竞争力，能吸引并留住所需要的管理人才，确保管理队伍的稳定。

（三）设立综合性薪酬回报体系

广义薪酬通常分为两类：一类是保健性因素（维护性因素），如基本工资、国家规定的津补贴、社会基本保险、各单位内部统一规定的福利等；另一类是激励性因素，如奖金、非货币奖励、股份红利、在职培训等。高校应设立综合性薪酬回报体系，充分发挥薪酬的激励作用。综合性薪酬回报体系主要包括以下三个方面：一是由基本工资和绩效工资组成的、体现为货币形式的直接财务报酬。它一般根据岗位等级和工作业绩进行制定，激励形式最为直接。二是间接财务报酬，即通常所说的福利。它分为强制性福利和高校自定福利两大类。强制性福利一般按照政府规定标准来执行，如社会基本保险、住房补贴、住房公积金、物业补贴等；高校自定福利一般是高校依据自身的财力状况制定的，如体检、租房补贴、饭补、班车、带薪休假等。三是非财务报酬，不属于以上两类的都可以归属在这里，主要体现为各种培训。培训是激发高校管理人员工作积极性的重要手段，它不但可以提高其工作效率，还可以激发他们的自身潜力，使自身素质和能力得到提高，以适应更高要求的工作挑战，获得更广阔的发展空间，从而真正实现自我价值。目前，各高校主要是通过给予报销或提供补贴等方式，鼓励管理人员提升学历学位层次，加强业务培训和校际交流。这些培训方式很受年轻管理人员的欢迎。

（四）采用灵活的薪酬支付方式

高校管理人员的需求多种多样，只有采用灵活的支付方式才能满足其需求的不断变化，发挥绩效工资的激励作用。在支付绩效工资时，对于一般管理人员应尽可能多地采用直接财务报酬，以满足他们对提升学历、职称和提高收入的渴望；而对职称、学历和收入已达到较高水平的高层次管理人员，则应更加注重使用非财务报酬，整体提高绩效工资对他们的吸引力和激励性。

五、结语

总之，管理队伍是高校适应时展、提高自身竞争力不可缺少的一支重要力量，只有从其自身的职业特征出发，结合本校实际，坚持以绩效工资激励为核心，同时注重加强精神激励，才能充分调动管理人员的积极性和创造性，建立起一支高素质、办事高效、蓬勃进取的高校管理队伍。

参考文献：

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［6］范灵．高校管理人员绩效考核若干问题与对策研究［J］．江苏高教，2015（2）

作者:刘丽丽 单位:首都经济贸易大学