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医院人力资源管理分析(4篇)

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第一篇:我国医院人力资源管理现状

摘要:随着新时期社会主义市场经济体制改革的不断深入,科技资讯迅猛发展以及知识经济时代的先发效应,医院人事管理体制已经落后于社会日益增长的物质和精神文明需求。为了改变这种状况,本文从我国医院人力资源管理的现状入手,分析了医院人力资源制度改革对当前全面建成小康社会的意义,认为我国医院人力资源管理应以增强市场竞争力和生存能力为目标,通过强化人力资源部门职能的多样性来加大改革力度,从体制上适应新时期社会主义改革发展的大局,从而为建成有中国特色的社会主义医疗体系而努力。

关键词:医院;人力资源管理;现状及对策

一、引言

我国卫生人力资源发展从改革开放以来,到现在已经有30多年历史,其基本策略是“总量控制、结构调整;全面提高、重点建设;改革创新、科学管理;适应市场、合理配置”。为了保证卫生人力发展总目标的实现,中共中央、国务院曾先后出台过一系列的关于人事人才管理的政策和措施,为我国卫生人力的发展描绘出了宏伟的蓝图,其目的是为了有效地发挥医院人才优势,增强医院人事管理部门的决策权,总的来说,医务人员的主观能动性得到了一定程度的激发。但从2015年出台的《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》中来看,很多公立医院,尤其是县级公立医院,在破除以药补医成果上尚需巩固,管理体制和人事薪酬制度改革有待深化,医疗服务能力有待提高,改革的综合性和联动性有待增强,需要以问题为导向,进一步细化完善政策措施,持续拓展深化改革。医院人力资源改革作为我国医疗改革的一部分,其核心应该是引入竞争机制,其目的是建立与市场经济相适应的、符合卫生工作特点的人力资源管理体制和运行机制,要实现这个目标,就要了解现阶段我国医院在人事管理中遇到的问题。

二、我国现阶段医院人力资源管理现状

(一)管理体制僵化

医院的人事权和分配权集中于行政主管部门,医院的领导主要还是通过行政任命,人员还没有实现由“单位人”向“社会人”的全面转变。人员流动性受到很大限制,“大而全,小而全”的组织机构设置还没有从根本上得到改变。

(二)管理模式单一

由于医院人力资源部门的人员配置手段单一,缺乏必要的灵活性,人员素质不够专业,加之上级行政干预性过强,使得医院人事部门沦为只负责人员“进”与“出”,考勤“早”与“迟”,工资“发”与“扣”的简单智力执行机构。

(三)管理制度落后

目前许多医院,尤其是广大二、三线城市和县级医院在人事分配制度上仍然沿用计划经济时代的产物,人事管理制度注重的是对医务工作者的纪律约束,而忽视了对医务工作者潜能的开发;医院把“人”当做一种成本进行当前价值的经济核算,而忽视了人力资源的增值性和创新性等。

(四)管理机制不活

医院的用人、报酬都是按照国家、医院和科室的指令性计划进行,用人和需求相脱节,员工劳动所得与付出相脱节,存在着任人唯亲、重门第轻才能、论资排辈、平均主义、唯钱至上、舍不得智力投入、限制人才流动等问题,是一种传统的、保守的、封闭的人力资源管理模式。造成了人力资源的积压与奇缺并存,结构和布局不合理,整体使用效率低下,从而制约了医院的业务和经济发展。

(五)分配制度陈旧

分配问题是医院改革的难点与热点。卫生资源的有限性、医疗服务的特殊性、患者消费的被动性等决定了医院的分配必须做到既能充分利用有限的卫生资源,又能更好地为患者服务、为社会服务;既能提高员工的收入,又不增加患者和社会的经济负担;既能提高工作效率,又能兼顾经济效益;既能拉开个人收入差距,又能兼顾公平。现行的分配制度,虽然也规定了员工的待遇报酬与个人业绩相挂钩,但却依然造成了很多医务人员工作积极性不高、缺乏上进心,唯利是图、服务质量不高的问题。

三、以推进卫生人事制度改革为基础,强化医院人力资源部的职能多样性

(一)目前取得的进展

目前,我们卫生人事制度改革已经取得一些进展,主要体现在:一是实行医院人员聘用制度。按照科学合理、精简效能的原则设置岗位,按岗择人,以公开招聘、考试或考核的办法进行初聘和续聘。卫生管理人员实行职员聘用制,直接聘任、招标聘任、选任、考任、委任等多种任用形式,实行任期制、竞聘制和任前公示制。二是分配制度改革。分配制度改革主要有:技术作为主要的生产要素参与分配;奖金按系数分配。根据职工的技术职称、风险责任、治疗效果、医德医风等因素确定系数。三是实施人事代理制度。医院职工实现了从“单位人”向“社会人”的转变,随着国务院提出的事业单位人事制度改革的深入,我国医院人力资源管理已经吹响了弹性聘任,从而为实行全员聘用合同制奠定了基础。

(二)推进卫生人事制度改革的路径

在未来,全面深入的医院人力资源改革应依托人力资源部门的职能转变与功能定位来实现,就是要实现智能的多样性和功能的准确性。具体包括:

1.参与医院发展战略的决策。战略决策就是指管理者运用多种知识和技能,纵观全局,从长远计划,着眼于发展,着眼于未来,拟定发展蓝图。作为一所医院,既要保障社会基本医疗需求,又要解决医院自身生存发展的问题,更要着眼于社会发展,解决生态环境变异、社会高科技发展等带来的疾病谱系变化所致疾病的诊断、治疗、预防、康复等许多新课题。为了适应这些要求和变化,医院人力资源部必须配合这种变化,做好前瞻性的人力资源管理决策,以适应医院的发展。

2.为业务发展提供人力资源规划和支持。人力资源规划是对员工在组织内部的流入、流出的组织行为进行预测及做出相应准备的过程。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源,实现组织的目标服务。制定人力资源规划是结合医院的发展目标、经营策略等确定一系列的人力资源措施,包括对员工的需求和供给进行预测,并保持供需平衡和有效合理。

3.完成常规的人力资源管理事务。人力资源部要完成常规的人力资源管理事务,比如评聘、测评、录用、培训、开发、薪金分配、工作设计、职位分析、劳动合同管理以及薪酬趋势分析、人工成本分析、社会保险费用缴纳等工作,使人力资源管理工作实现程序化、规范化和科学化。

4.为员工个人发展提供服务。医院的人力资源部不仅要为员工的继续医学教育、个人素质提高等方面提供服务,还要帮助员工进行职业生涯设计,比如:你是否适合现在的工作?你可能适应做什么?你未来的个人发展方向在哪里?要达到目标,你已具备哪些条件,还需要做哪些努力?然后与员工共同制定个人发展计划,建立职业生涯规划基金,引入社会赞助资金,并为员工实现这些计划积极创造条件,帮助员工一起实现这些计划。

四、结论与展望

截至目前,我国医院的人力资源开发与管理相对来说是健康的、富有生气的。整体的人力资源开发环境已经形成,医院的团队建设、文化建设得到加强,核心凝聚力增强。因岗设人,人员优化配置、合理流动已经逐步形成传统和惯例。医院的人力资源管理工作正在成为医院经济和社会效益增长的支柱。医院的人力资源部门正在努力按照现代人力资源管理理论和我国的基本国情来构建自己的职能体系,在未来逐步形成多样化的功能,比如:与医院发展形成战略一体,保证投入增长;与人员建立共同责任体制,实行全员参与式的人力资源规划与开发,努力开发出员工的潜能;与外部建立密切联系,实行业务外包等。在未来,我们要借鉴发达国家医疗机构的经验,更加重视医疗机构的管理工作,并把它看作是一项专业性的活动,医疗机构的领导者,尤其是人力资源机构的领导者既要成为医疗上的骨干,更要是一名管理型的人才。

对医院实行企业化的经营管理理念,重视医院的经济管理和经济效益,研究统筹兼顾,能够更多地增强医院竞争力的方法和措施。不能凭经验来管理医院的人事工作,使专业化管理人才走上人力资源管理岗位,医疗机构管理者职业化成为一种必然。面对国外医疗机构的强势介入,中外合资医疗机构的崛起,我国医院应把人事管理的重点转移到整体性的人力资源开发上来,把每个员工视为一种资源,以人为中心,强调人和事的统一,员工应被看做重要的财富,特别重视开发医务人员的才能,建立健全一套引才、用才、育才、留才以及促进人才合理流动的机制,创建一个宽松的人才环境,营造一个使人才脱颖而出的良好氛围,留住并引进紧缺高层次人才,形成“引得进才,留得住才,育得了才”的医院人力资源管理新局面。

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[7]岳玮.军队医院聘用人员管理现状及应对措施[J].人民军医,2015,(8):38-41.

作者:邵光 单位:河南经贸职业学院

第二篇:医疗机构人力资源与服务效率变化趋势

【摘要】目的分析新医改背景下青海省县级医疗机构人力资源与服务效率的变化趋势,挖掘其存在的问题并提出政策建议。方法收集青海5所县级医院2009—2012年人力资源和卫生服务效率数据,采用描述性分析进行评价。结果样本医院卫生技术人员所占比例均值4年波动在82.83%~88.53%之间,每床位职工总数均值4年波动在0.87~1.01之间,均呈下降趋势;每床位卫技人员数均值4年最高为0.89。4年间平均住院日略有下降,床位利用率、每卫技人员日均诊疗人次和每日负担病床日均有不同程度的上升。结论医改政策的实施仍未能有效解决青海县级医院的人才短缺问题,但在一定程度上提升和改善了县级医疗机构的卫生服务效率。高素质的基层人力资源不足是困扰县级医院医疗服务整体能力进一步提升的关键制约因素。

【关键词】县级医疗机构;人力资源;服务效率

基层卫生工作是我国医疗卫生事业的重点之一,一直受到广泛的关注。县级医疗卫生机构是我国农村三级卫生服务网中的龙头,为农民获得基本卫生服务提供保障。2009年新医改以来,政府推进基本医疗保障制度建设,将全体城乡居民纳入基本医疗保障制度的参保范围;建立国家基本药物制度,完善基层医疗卫生服务体系;加强服务建设,方便群众就医,降低医疗服务和药品价格等;这些政策的落实最终都着眼于县级公立医院。县级公立医院人力资源的充足与否直接关系到其能否提供良好的医疗服务以满足人民日益增长的卫生服务需求。在医疗保险“以收定支、收支平衡、略有结余”与基本药物“零差率”的政策下,县级公立医院能否依然提供良好的医疗服务,其人力资源和服务效率的变化趋势是否符合制度的要求及如何达到制度的目标是本研究的目的。本研究通过对2009—2012年青海省基层医疗机构的人力资源与服务效率的变化趋势进行分析,找出存在的问题并提出一些建议,为基层医院如何在新医改的多重制度下良性发展提供借鉴。

1对象与方法

1.1调查对象及方法

综合2009—2012年青海省各县GDP数据,采用随机分层整群抽样方法,在这4年GDP排名均在前50的县份中随机选取5个,分别为A县、B县、C县、D县和E县,其中,A、B、C、D4县GDP排名在前25%,E县GDP排名在前25%~50%之间。通过随机抽样,每个县选取一所二级医院,于2013年7—8月进行实地调查,分别收取其2009—2012年关于人力资源和卫生服务效率的相关数据资料。分析时,A、B、C、D、E县的样本医院分别简称为a、b、c、d、e医院。1.2统计方法对所得数据应用Epidata软件进行双录入建立数据库,并用Excel软件进行描述统计分析。分析人力资源状况主要选取的指标为:每床位职工总数、每床位卫生技术人员数(以下简称卫技人员)、卫技人员占职工总人数的比例;分析服务效率主要选取的指标为每卫技人员每日诊疗人次(以年251个工作日计)、每卫技人员每日负担病床日(以年365天计)、病床利用率、平均住院日。

2结果

2.1医院的人力状况

抽取的样本医院均为二级甲等医院,根据原卫生部《综合医院分级管理标准(试行草案)2008》(以下简称《标准》)规定,二级医院病床数应在100~500之间,病床数与医院正式职工人数之比应为11.3~1.5,必须配备具有国家认定资格的卫技人员,卫技人员占全院职工总数不少于75%。依据上述国家标准计算可知,二级医院每床至少配备0.975名卫技人员。所调查青海省样本医院的床位数、卫技人员占比与国家标准的4年对比结果见表1。首先,各医院床位数总体均呈上升趋势,基本都在标准范围内(见表1)。其次,被调查医院的卫技人员占比情况总体呈上升趋势,除了e医院在2011年、2012年低于国家75%的标准外,其余医院、其余年份均符合标准。再次,被调查医院的每床位职工总数在4年间变化趋势比较复杂,有升有降,但大多数并未达到国家标准,只有a医院在2009年为1.38达到了标准。此外,每床位卫技人员数各医院总体呈下降趋势,除了a医院4年的指标及c医院在2009年的指标高于国家的标准外,其他皆未达到国家标准(见图2)。总的说来,用国家标准衡量这4项指标,床位数、卫技人员占比的结果较好,每床位职工总数、每床位卫技人员数的结果比较差,未达到国家标准的情况较多。

2.2卫生服务效率相关指标分析

各医院的病床利用率波动较大,除c医院呈负增长外,各医院均为正增长,总体呈上升趋势,样本地区4年均值依次为85.94%、83.44%、85.89%和98.99%,年均增长率为4.82%。各医院平均住院日的控制有一定效果,总体略有下降,样本地区4年均值波动在9.11~9.65天之间,年均增长率为-1.77%。该指标为负性指标,在当前减少平均住院日的要求下,年均增长率越小越好。

3讨论与建议

3.1医院人才短缺问题严重

各医院床位数在4年间均呈不同程度的上升,但对应的每床位职工总数和每床位卫技人员数却仍然基本低于国家二级医院标准,甚至5家医院中3家(a、b、c)的这两个指标都是下降的。5家医院人均卫生资源配置数明显低于国家相关标准,说明医院普遍存在人才短缺的问题,而造成这样现象的原因是多方面的。

3.1.1制度及地域原因

首先是深层次的制度层面的原因。新医改以来,国家大力推动公立医院改革,对西部地区的投入更是毫不吝啬,然而这些投入都是单项投入,各要素投入之间并不匹配,在硬件投入、技术投入的同时,配套的人才政策却没有跟上,也就出现了人才增长跟不上硬件提升的情况。其次是地域原因:一方面青海省经济相对不发达,而地方卫生资源主要依靠地方财政,地方财政收入的多寡直接影响对当地卫生的投入;另一方面,青海本省的人才对于现有缺口来说是远远不够的,而外省人才由于青海省属不发达地区而不愿意落户于此。

3.1.2医院本身的原因

人才短缺问题与医院本身存在的诸多问题也有一定的关系,这些问题主要表现为:第一,吸引力不够。基层医院的环境与基础设施相对比较落后,患者少使得收入少,福利制度也跟不上,因此很难提供较优厚的薪酬来吸引高层次、高技能的医护人才;同时,基层医院人员原编制数远远不能满足现在的业务需求,很多毕业生来到医院只能是没有编制的合同工。有研究表明,同为西部大省的陕西省2010年县级医疗机构的聘用人数占在岗人数27.02%,而医学本科院校的毕业生愿意去没有编制的基层医院工作的少之又少,自然招不到人。第二,保障力不足。许多县级医院的管理者或者院长都是临床科班出身,在管理中往往重业务而轻管理,管理知识相对缺乏。在人才培养、人才考核以及人才管理上缺乏一个较好的机制,形式主义比较严重,缺乏相对完善的积极导向的医院文化。有研究表明,良性医院文化的缺失会降低员工的满意度,因此不能很好地调动人员的积极性。这些因素的联合作用使得基层医院很难留住人才,因而如何吸引人才来到青海基层县医院并让人才留下是一个急需解决的问题。

3.1.3人才建议

针对青海省县级公立医院人才短缺的问题,从国家层面来说,国家应当在硬件投入时制定好配套的人才政策,同时加大投入;从地方来说,要确保配套人才政策的落实,确保县级医院工作人员的工资待遇,加强人才的培训力度。而县级医院应该首先加强人员编制工作,科学定编并引入竞争机制,充分发挥人的才能;其次要通过多种渠道进一步完善医院的薪酬体系;同时,提高管理人员素质,加强管理人员的知识结构,并树立以人为本的管理思想。还要完善县级医院的人才培养、人才考核和管理机制,在人才培养上,要做好人才的职业生涯规划,能够为他们提供学习知识、选择岗位和晋升职位的平台,让这些人才获得事业上的成功与满足;在人才考核上,要建立一套系统和规范的程序及方法,针对不同类别的员工,采取不同的绩效考核指标对其工作态度和能力进行科学评价;在管理机制上,要建立相对完善的医院文化,正确发挥其导向、激励、凝聚、约束和辐射的作用。

3.2医院卫生服务效率有一定程度提高

3.2.1病床利用率较高

《标准》中规定,二级医院病床利用率适宜范围为85%~90%[2]。在2009年5家样本医院中,病床利用率高于85%的只有2家(b、c);在2010年和2011年,a、c、e3家医院的病床利用率均低于全国二级医院水平(2010年87.3%,2011年88.7%),d医院在2010年和b医院在2011年也是如此;但在2012年所有样本医院的病床利用率都超过了90%,说明在提高病床利用率方面,青海省基层医院取得了一定的成效。青海省在评价医院的服务效率时,病床利用率是重点考察对象,各医院也很注重在提高卫技人员的水平和素质、优化人员结构、增加服务量的同时提高服务质量等来提高病床利用率。有研究表明,病床利用率对县级医院的效率有显著影响,病床利用率越高则医院的效率越高。鉴于此,各医院应该继续坚持采取上述措施,努力提高病床利用率,增加医院的美誉度和社会影响力,吸引更多的患者前来就医。

3.2.2平均住院日有待进一步缩减

《标准》中还规定,二级医院的平均住院日应≤18天。本研究可见,整个地区每年的平均住院日时长都在10天内,达到了标准且呈下降趋势。但在2010年和2011年e医院的平均住院日时长均高于全国二级医院平均住院日时长(2010年为9.4天,2011年为9.3天),b医院在2010年和c医院在2011年也是如此,表明样本医院在控制平均住院日时长方面还有待加强。平均住院日过长会使得卫生资源的利用低效,一人住院时长过长就会影响他人对卫生资源的利用,是导致“住院难”的原因之一。且与延长患者住院天数增加的经济效益相比,通过缩短平均住院日、增加床位周转率所得的经济效益更高。因此,医院在确保医疗质量前提下,缩短平均住院日,不仅可以减少患者的住院费用,更可提高卫生资源的利用效率,从而提高医院效益。青海自2010年3月起,在全省县级以上(含县级)各类医院(重点是公立医院),开展以“优质服务,优良诊疗技术和就医环境,病人和社会满意”为主题的活动,活动中要求二级医院平均住院日≤10天。从本研究的数据结果来看还是取得了一定的成果,但个别医院在此项上并不是特别理想,因此各医院应该根据自身情况有针对性地缩短平均住院日。

3.2.3单位人力产出较高

青海省被调查医院的每卫技人员平均每日诊疗的人次和每日负担的病床日由于各县的经济水平和健康状况不同而存在一定差异,但基本都呈现上升的趋势。且被调查医院的每卫技人员日诊次均值(2010年2.27,2011年2.61)均高于全国二级医院平均水平(2010年2.26,2011年2.29),每日负担病床日均值(2010年1.19,2011年1.29)也显著高于全国二级医院平均水平(2010年0.81,2011年0.85)。表明被调查医院的单位人力产出是比较高的,高于全国平均水平。抽样县的医院在这一方面做得较好,对其他医院在同等情况下如何提高单位人力产出具有一定的借鉴意义。

3.2.4提高卫生服务效率的建议

作为一所综合性医院,应该从提高床位利用率和缩短平均住院日入手来更好地利用卫生资源,而不是单独依靠扩大规模来满足社会就医需要。本研究通过分析青海省县级公立医院的服务效率情况发现,其床位利用率水平在4年间有很大的提升,但平均住院日时长尚有待进一步缩减。要缩短平均住院日首先要加强基础质量管理,其中关键是人力资源的管理,加强人才引进、人才培养与考核,提高人员素质;其次是要强化环节质量管理,提高各部门的效率,加强危重病人监测,优化治疗方案,减少院内感染的发生,进行必要的激励惩罚措施等;再次,要严格终末质量管理,与社区医院合作,把病症较轻或者术后康复期的病人分流到社区医疗机构等。但要注意不能盲目地缩短住院时间,必须保障患者获得的医疗质量不因住院时间缩短而下降。

通过一定程度地减少平均住院日时长,提高卫生资源利用的效率。在对医院如何提高服务效率的分析中发现,卫生人员的素质起到很重要的作用,因此不能割裂地看医院的人力资源和服务效率状况。调查中发现,医改政策的实施仍未能有效解决青海县级医院的人才短缺问题,但在一定程度上提升和改善了县级医疗机构的卫生服务效率,虽然平均住院日时长有待进一步改善,但单位人力的产出较高,病床利用率较高。高素质的基层人力资源不足是困扰县级医院医疗服务整体能力进一步提升的关键制约因素,应抓紧制定和出台面向基层医疗机构的人力资源政策,为人才吸纳、人才培养和人才扎根制定更优惠的激励制度和薪酬激励机制,从而进一步提高服务效率,进而提升医院整体竞争力。

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作者:覃肖潇;吴群红;高力军;李叶;宋磊;丁玎;郝模

第三篇:公立医院人力资源管理分析

【摘要】伴随着我国社会的快速发展,我国的医疗事业也得到了很大的发展,但是我国公立医院在人力资源管理方面还没有形成一个完善的体制,导致人力资源还存在很大的问题,限制了公立医院的发展。因此,在医改形势下,公立医院也应该加强对内部人力资源管理的重视,采取合理的措施去解决目前存在的问题,保证公立医院在人力资源管理方面稳定运行,才能为医院更好地做医疗奠定坚实的基础。基于此,论文主要分析了我国公立医院在人力资源管理方面存在的问题,并提出了有效的解决策略,希望能够为业内人士提供参考。

【关键词】公立医院;人力资源管理;问题;对策

1引言

医院的医疗水平非常重要,但是决定其医疗水平高低的一个重要因素就是内部工作人员,所以,公立医院的人力资源管理对于医院的整体发展是相当重要的,完善的人力资源管理机制能够根据医院的具体发展情况合理安排内部的经营,不仅能够提升医院的医疗水平,也能让更多的医疗人员实现自我价值的提升,总之,改善人力资源管理现状势在必行。

2我国公立医院人力资源管理存在的问题

2.1人力资源管理观念落后

现阶段我国很多公立医院对人力资源管理不够重视,主要工作还是人员调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等,忽视了员工的内心需求。这种重事轻人的管理理念会打消员工的积极性,抑制员工潜力的发挥,不利于医院长期健康地发展。

2.2人事管理体制僵化

虽然很多医院的运行模式是自收自支,但仍然受行政部门的干预,医院没有自主确定编制和人员类型的权利,只能根据医院的隶属关系和规模的大小来确定其管理水平。单一化的人事管理制度与当今人力资源管理理念不符。

2.3人才晋升与使用机制不完善

很多公立医院职能部门的管理者来自各个业务部门,他们大多都有精湛的技术和丰富的临床经验,但管理理念和人才培养等方面却与当今社会发展不相称。他们注重的是如何更新医疗手段,如何实现临床技术的创新应用,缺乏统一的管理理念和创新意识。在人力资源管理方面只能凭借工作经验或专业技术的权威来代替管理。不合理的管理、培养机制不能给员工提供良好的发展平台,使医院留住人才更加困难。

2.4缺乏系统、有效的绩效评估体系

虽然现在公立的非营利性的医院都建立了自己的绩效评估体系。但运营时间不长,科学有效的评估体系还没有形成,很多医院不分级别和职位,全体员工都使用统一的评估标准,没有体现出业绩与绩效的关联。而且,很多医院的员工工资依然受学历、工作年限和职称的影响,并没有与绩效评估体系挂钩。因此,现行的绩效评估体系只不过是流于形式,并没有真正发挥激励作用。2.5人力资源的信息化管理水平有待加强据调查,我国很多公立医院已经实行了人力资源管理信息化体系,即通过先进的多媒体和网络技术,并配合科学前沿的医疗方法,加以人力资源管理者的努力,实现医院人力资源管理信息化,提高医疗水平,促进公立医院的可持续发展。但是据调查,虽然很多公立医院正在朝着人力资源管理信息化的方向发展,但是其管理还是存在很大的问题,比如管理者的信息化管理理念不合理,管理模式缺乏创新,一味引进别人的管理方式,不知道根据医院的实际发展情况进行变通,等等,这些都严重阻碍了人力资源管理的信息化转变,不利于医院的长久发展。

2.6公立医院的工作人员工作不积极

目前,很多公立医院工作人员的综合素质普遍偏低,而且某些科室人手不够,而某些科室却爆满,人员很清闲,不能发挥自身价值,从而加大了医院的投入成本。这主要就是因为公立医院人员招聘不科学,首先是对应聘人员要求不高,其次是不能合理地选择和安排应聘人员。很多人都是秉持传统的落后思想,认为只要自己进入医院,这就是铁饭碗,所以就忽略了自身的提升,不知道时刻保持学习,导致他们的专业素质有待提升,甚至在思想方面也应该改善,提升自身的竞争意识,不能得过且过,甚至整天混日子。而公立医院的后勤人员在分配和工作方面也存在很大的问题,很多后勤人兼做多个职务,工作积极性不高,这主要是由于人员分配不合理、待遇得不到满足导致的。公立医院很多人员的选聘都没有经过正规的考核,都是权威人士选择的,有时会聘进素质不高的人员,有时也存在走后门的现象,将自己的亲属率先聘入,这不利于公立医院的长久发展。

3公立医院人力资源管理改革的建议

3.1创新人力资源管理的观念

首先,公立医院人力资源管理应该做到以人为本,制定合理的、人性化的管理制度,对每位员工的工作能力和个人情况进行分析,为他们安排合适的岗位,发挥他们最大的价值。其次,员工应该提高对管理理念的重视程度,做到公平、公正对待每一位员工,才能充分调动员工的工作热情,更好的完成自己的工作。3.2加强医院信息化管理伴随着信息化社会的发展,医院的医疗改革应该也进入信息化时代,在医疗、财务和管理这三方面也要信息化。通过学习外国先进的人力资源管理经验,根据自己医院的实际情况建立完善的人力资源管理信息中心。将医院内部的网络连接好、实时资源共享、制定好工资系统、社保办理系统、出外培训系统等,并且及时更新和升级,修改其中的漏洞。利用计算机的准确性让人力资源管理工作变得规范化和现代化,提高医院的工作效率,降低医护人员的工作强度。

3.3建立公正的用人机制

人力资源招聘工作进行之前,一定要做好岗位计划、岗位规范等工作,一定要让每个科室的人才都有施展才华的空间,让他们能够胜任自己当前的岗位,帮助每个工作人员做好评估,一旦发现不能胜任工作就立即解聘。要注意引进一些高素质人才,在经费可以承受的基础上,引进一些经验丰富的高学历科研工作人员。人才招聘一定要公开、公正,可以利用现代的信息技术建立一个人才数据库,及时将简历进行分类和整理,采取笔试和面试相结合的方法选拔人才,将招聘重点放在专业能力而不是只看重职业经历和学历背景。招聘的过程中一定要有专门的监督组织,避免期间的走后门和作弊行为的发生,减少优秀人才的流失,给大家创造一个和谐公平的用人环境。对医院分级聘任机制进行优化。在管理医院岗位的时候,应当按照需求安排岗位甚至精简岗位以提高办事效率,不断地完善医院的医疗、教学以及科研等众多岗位。

3.4建立人才竞争机制

人才是任何一个组织的根本,公立医院也不例外,他们是竞争的主体。对于人才竞争机制方面,公立医院应该灵活一些,各个科室之间不能完全隔开,而应该加强各个科室之间的交流、沟通,才能增加彼此之间的了解,共同进步。对医院的工作人员也应该进行合理地培训,提高他们的专业能力和综合素养,为人才和医院的发展都能奠定良好的基础。

3.5把握经营战略,坚持精细化管理医院的策略

实际上可以对医院在进行经营决策时,可全面、整体、长远的把关。为应对新医改的相关改革政策,公立医院需要在人力资源管理的改革过程中,注重对经营战略的应用,坚持对不同的工作部门施行精细化的人力资源管理,保障各个部门的工作人员能够保持积极的工作态度,顺利高效地完成工作任务。

3.6建立科学的绩效评估体系,激发工作人员的竞争意识

激发员工工作积极性的一个重要的管理方法就是建立完善的考核制度和奖惩制度。在考核制度里面不仅仅要包括某段时期的业绩,还应该对其日常表现等方面进行综合评判,保证考评结果的合理、公平,才能让员工更好地接受考评结果,更积极地工作。针对存在的不合理的问题,医院需要针对不同的部门采用有针对性的评估体系,从而激发工作人员的工作积极性以及员工之间的竞争意识,从而保证医院的运营朝着更好的方向发展。

4结语

综上所述,公立医院目前的人力资源管理存在很多问题,限制了我国公立医院的发展,因此相关部门必须加强重视,完善人力资源管理制度,并加强人才选聘和培养方案的建立,建立合理的考核制度,提高工作人员的工作兴趣,才能从根本上解决公立医院人力资源管理存在的问题,为医院营造良好的人事关系,对公立医院的长久发展具有积极的意义。

【参考文献】

【1】岑润林.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨[J].人力资源管理,2016(04):153.

作者:戴晓乔 单位:皖北煤电集团总医院

第四篇:医院人力资源管理中新员工岗前培训实践探讨

[摘要]文章对医院人力资源中新员工岗前培训实践与创新效果进行分析,阐述了相关案例,并将其进行了对照。利用创新性的岗前培训工作,发挥实践意义,需要做好新员工的临床实践工作,保证医疗的安全性与医患之间的良好沟通。在医院人力资源管理工作中,为了促进岗前培训实践工作的创新性,就要分析新员工的具体情况,使他们充分了解医院文化,这样不仅能提升业务水平,而且对医院人力资源管理工作的提升具有重要意义。

[关键词]医院;人力资源;新员工;岗前培训

医院人力资源管理工作的实施环节是对新员工进行培训,能够使新员工适应新时期的岗位标准,促进医疗服务水平的稳定提升。但实际上,大多数的医院在对新员工进行岗位培训期间,过多地重视理论知识和文化知识等方面,缺乏岗位培训工作,从而导致新员工的操作水平较低,影响了实际的发展效果。

1案例分析

在某医院中,2015年选择了新入职的员工为50人,其中,男15人,女35人。他们的平均年龄为24~34岁。对于学历来说,硕士为10人,本科学历为15人,大专学历人数为25人。可以将该组人员设为对照组。在2016年,该医院选择的新入职人员为60人,其中,男为28人,女为32人,他们的平均年龄为25~36岁,硕士人数为12人,本科学历人数为30人,大专人数为18人,将该组设为观察组,对这两组之间的差异进行对比,具有较大的可行性特征。

1.1主要的实施方法

基于对照组的分析,需要为其成立培训班,将时间定为14周的集中培训工作。利用多种方式促进培训工作的完善性,如志愿者服务、专题报告学习以及座谈会等培训工作。也可以邀请一些专家根据某个科室的实际情况,为科室工作的各个方面提供培训,保证整个科室的新员工都能集中参与到专题实习中。在该情况下,他们不仅能了解到科室护理等各个方面的工作方式,还能了解其工作的主要内容。并且,对医院的领导部门以及各个医师,需要主动召开相关会议,针对工作中的相关总结信息,为医院的未来发展提供有效的实施意见。[2]新员工还需要集体参与到会议中了解相关内容,加深对未来方向的深度开展。培训工作主要包括职业素养、相关制度、医疗安全以及职业生涯等各个方面的信息,所以,在培训期间,需要引导新员工了解医院文化,懂得医院发展中的精神需求和价值取向,使其能够对职业素养、思维模式进行培训。做好新员工的职业道德培训工作,不仅能提高员工的道德水平,还能促进道德教育工作的有效开展。基于以上的分析,根据“以人为本”发展原则和基本理念促进培训工作的积极开展,利用医院的宣传片,使他们能够积极了解医院的具体情况。其中,要向新员工介绍医院的实际情况,特别是医院的发展现状、医院历史发展方向等,还需要为其设立专门的医学课程,促进训练工作的积极开展和完善性。同时,新入职的员工在掌握一些基础知识后,在培训中,需要为其建立医患场景,引导每个员工积极参与到场景中,保证能够经常与患者进行沟通,明确其交流的主要方法。在这种培训工作完成后,还需要对新员工的技能、业务水平等各个情况进行评价,明确自身在工作中存在的不足,从而保证自身业务能力和发展水平的稳定提升。

1.2具体的评价标准

基于医院的调查,在对这两组新员工进行评价期间,促进了临床实践工作的有效实施,掌握了医疗安全与医患关系,保证其具体情况的真实性。一般情况下,如果将分数定为100分,当分数不断增高,说明新员工的知识、技能掌握情况更为良好。在对新员工进行培训的后期,所有的新员工都需要参与到临床实践工作中去。对新员工进行调查期间,需要对新员工的服务态度、患者对新员工的服务水平进行评价,在满分为100分的情况下,为其提供不同分数的满意程度。

2医院人力资源管理工作新员工岗前培训的意义

做好岗前培训工作,能够为医院的人力资源管理工作培养更多的优秀人才。医院的发展与进步需要与人才相互联系,这样才能为员工的积极发展提供有效对策。新员工的加入,能够为医院的积极发展提供更多活力。在岗前培训工作开展前期,为了促进医院人才建设工作的顺利发展和有利实施,在岗前培训工作中,不仅要为医院提供更多人才,还要维持医院的可持续进步和发展。目前,大多数的新员工都是往年的毕业生,虽然他们在学校中已经接受了系统的学习,但在岗位上,由于缺乏职业素养、实践经验等,需要为他们开展岗前培训工作,让医院为其建立相关各项制度和规章规范,保证医院员工都能参与到工作流程、操作技能了解中,及时转变自身角色,使其参与到医院临床工作中。针对医院文化的主要内涵,还要使其充分渗透到医院内部中去,就要加强与员工之间的沟通,这样才能提升医院的凝聚力。基于以上的分析可以发现,对新员工进行培训具有重要意义。培训工作的积极开展不仅能保证新员工提升自身的知识技能,还能在整体上提高医院的服务水平。同时,在岗前培训工作中,还能让新员工亲身体会到医院的自身需要,提高他们的归属意识,这样才能使员工更有信心参与到医院的发展中去。

3医院人力资源管理中新员工岗前培训实践与创新效果

在传统的岗前培训工作中,一般采取的是知识与技能培训工作,没有将实践培训工作作为基础条件。促进医院人力资源管理中新员工的岗前培训,促进实践工作的创新发展,能够将理论与实践进行结合发展,促进岗前培训工作的有序执行。因此,在创新工作实施过程中,就要利用多种方式、多种渠道保证培训工作的积极开展,为其培养出智能性、综合性以及创新性人才,在该培训基础条件下,不仅能提升新员工的知识水平,还能促进新员工实践技能的稳定提升。

4医院人力资源管理中新员工岗前培训的实施建议

对新员工进行岗前培训工作,能够促进医院医疗事业的稳定发展。虽然目前的岗前培训方式已经取得了较大效果,但在以后的培训工作中,还需要对岗前培训工作进行创新。所以,在岗前培训工作前期,就要充分分析新员工的实际情况,掌握新员工的工作经验和学习能力,保证培训工作的有效形成和开展。在具体培训工作中,不仅需要合理安排培训时间,还要根据医院的实际情况促进培训工作的有序实施。一般情况下,都是利用下午和晚上时间进行培训的。对于培训方式的选择,需要利用传统授课与多媒体结合的方式,促进培训方式的有效形成,充分利用培训资源,改变培训工作中受到的时间与空间限制,促进新员工培训工作的完善性。同时,还要利用有效的实施平台,对新员工的实际情况进行综合性评价。

5结论

总之,在岗前培训工作中,促进工作的创新发展具有重要意义。做好新员工的岗前培训实践与创新,不仅能提高新员工的业务能力和职业水平,还能提升医疗服务水平,这样才能为医院的信誉发展提供更高价值。

参考文献:

[1]鲍玮,张帆.医院新员工岗前培训存在的问题与对策探析[J].中国医院管理,2012,32(11):39.

[2]康乐汀,丘丽琼.柯氏四级评估模式在医院新员工岗前培训中的应用[J].卫生经济研究,2016(8):58-59.

[3]范文雄.医院新员工岗前培训的实践与体会[J].江苏卫生事业管理,2011,22(1):35-36.

[4]杜艳萍.浅谈医院员工岗前培训[J].新校园:理论版,2011(9):218.

[5]朱建.医院人力资源管理中新员工岗前培训的实践与创新[J].人力资源管理,2016(5):232-233.

[6]刘佳.医院新入职员工岗前培训若干问题的思考[J].中外医学研究,2014(23):147-148,149.

作者:王芳 单位:湖北江汉油田总医院

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