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涉外施工人力资源管理的问题与对策

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一、造成这些问题的原因分析

就社会大坏境而言,一方面,国家改革开放的程度越来越高,网络通讯的日益便捷,走出国门、了解外面世界并不是什么难事,人们对境外的好奇心明显降低。另一方面,国内经济发展水平的不断攀升,工资待遇水平不断提高,到涉外项目施工双倍工资收入已经不再是高待遇高收入的代名词。就公司层面而言,一方面,管理层中就是否把拓展海外项目作为今后的重中之重还没有真正形成共识,在支持海外项目部发展中尚未形成群策群力,全力以赴的工作合力;另一方面,由于公司海外事业开展尚处于起步阶段,无论是在人力资源储备还是人力资源管理制度方面还在摸索和积累经验,在缺乏制度保障的前提下,寄希望于职工主动请缨赴海外发展无疑是缘木求鱼。就员工层面而言,存在主客观两方面原因。客观上,因为海外施工环境艰苦,对施工管理者的技术、外语、沟通协调能力要求也相对更高更严,导致能够担负海外施工项目的技术和管理人员有限;主观上,由于国与国之间文化的差异,加之海外项目部远离家庭,从情感上大家也不太愿意到海外项目部工作,另外休假、医疗保障、安全保障、回国后的职位晋升、在国外不能参加专业技术职务任职考试而影响职务晋升等也已成为外派员工在薪酬之外越来越关注的因素。上述这些因素已经成为制约公司海外事业拓展的瓶颈,需要我们下功夫研究解决。

二、对策与措施

公司可以采取哪些措施缓解或者调和这种矛盾,笔者以为要从涉外人力资源的激励机制建立,涉外人力资源培育,对涉外人员人文关怀等几方面入手。

(一)制定有效的涉外人员激励机制

三航局有限公司已下发了关于《海外工程项目实施管理规定》、《境外工程项目分配实施办法》等文件(以下称之为两个办法与规定),总体来说,这些政策与办法起到的是总纲的作用,公司有必要制定更适合司情的行之有效细则。

1、创立工资的激励机制和约束机制,实现劳动力的优化配置,充分调动员工的工作积极性。两个办法和规定中规定境外项目部各类人员的薪酬标准,原则上按国内同类同岗人员核定的工资收入的两倍计算,另根据境外项目的规模、施工难易程度及地域环境等增加调节系数,调节增加的部分原则上在境外发放。相对于上世纪90年代,仅仅高于国内2倍的工资待遇已经不具备吸引力。如果在测算出境员工国内同类同岗人员核定的工资收入(含证书津贴、住房补贴等)时出现偏差,将会极大地影响涉外人员的工作积极性。派往境外项目的施工管理人员往往专业技术水平及综合能力比较强一些的,可能他在国内收入就已经超过了同类同岗的工资水平,在国内的一些项目部,由于施工地域和施工难度的影响,工资水平也能拿到平均值的1.5倍左右,对这部分人而言到国外施工就更不会有吸引力。另一方面,有部分能力水平不够的人员,平时拿不到同类同岗人员核定的工资,就会觉得收入水平还不错,可以出去转转,但是派出国后可能会起不到应有的作用。因此笔者以为公司一方面需要根据实际情况提高涉外人员的工资待遇;另一方面需对派驻海外施工人员进行分级管理,对出境员工国内同类同岗人员核定的工资收入(含证书津贴、住房补贴等)也要有相应的核定系数,相对应不同等级,享受相应的系数工资,从而有效的发挥工资的激励机制和约束机制的作用。

2、创立动态的探亲休假制度。两个办法和规定中规定,在境外工作满1年后,实行回国休假制度。一年可安排休假2次,国内休假总天数原则上不超过30天。对于出国人员的探亲休假制度,中字头各公司标准不一,一些效益较好并在国外有长期发展战略的公司都在尝试更为人性化的探亲休假制度,如中国石油发展总公司在尼日利亚,实行三月一休假;中国土木工程总公司实行一年、半年和奖励休假等多种形式并存的较灵活的休假制度;中国铁路建设总公司所属的中铁二十局、中铁十八局等目前实行半年休假制度。随着企业发展和与国际的接轨,类似中石油、中土等更为人性化的休假制度是发展的方向。因此公司也可以根据项目的实际情况,创立动态的,弹性的探亲休假制度。

3、创立涉外人员职业提升与发展机制。长时间在境外施工,不仅远离公司本部,存在物理距离,而且由于得不到本部的零距离指导,在一定程度上也会有心理距离的问题。当在海外工作期满回国工作后,若职业发展解决不好,就会影响境外施工人力资源队伍的稳定和接续。要使这支队伍能够愿意奋斗、奉献于公司,在制定员工职业职业发展可否把“是否在海外工作过”作为人才发展条件和晋升条件,这样一方面可以拓宽员工的国际化视野,另一方面使其自觉自愿的将海外施工作为其职业发展的考虑因素。对于优秀的境外施工管理人员,特别是从事专业技术和核心业务工作的员工,要为他们建立有效的晋升机制,给与他们实现自我价值的机会,为他们搭设施展才华的舞台,必须要使其不断产生工作成就感。有的员工被派驻海外施工时正好处于专业技术职务晋升的时候,由于身处国外不能参加一定的考试局限于相关文件的规定而影响到职务的晋升,确实很可惜,不仅对其本人,对企业也是一种损失,怎样协调解决好到海外施工和职务晋升的矛盾也是要探讨的一个问题,特别是在局有限公司的层面,更应该为我们下属公司提供更具操作性的文件。

(二)强化涉外人员的培养教育

1、加强职业道德建设,加强大局意识和责任意识的教育。第一要把好入口关,在新员工招聘之时要灌输时刻做好涉外施工的准备,既然选择了艰苦的施工行业,就要有服从分配,接受现实的勇气。第二,对现有在岗人员在“以人为本,共同发展”的核心理念之下,要强调“皮之不存毛将焉附”的道理,只有企业发展了,个人的发展才有生存的空间,企业发展人人有责。

2、加强涉外员工培训,提高涉外人员的水平。第一,由于我公司涉外项目基本锁定在南美地区,西语作为当地的官方语言,这对我们的施工管理人员是一种挑战,国内教育必学外语基本都为英语,具备日常交际的西语能力,必不可少。对涉外出国人员集中强化培训,重点是语言及所在国家情况介绍,可以编制或者购买施工所在国的知识普及读本,内容可以包括所在国概况、习俗与礼仪,主要风险,人员出入境注意事项,安全须知,简单的交流用语,应急通信及重要联系方式,重要场所的名称、地址,社交礼仪、风俗、宗教及主要禁忌,安全防恐,赴施工所在国主要线路及航班时刻,与大使馆及当地有关部门的应急联络方式等内容。第二,为了更好发挥涉外人员作用,需在涉外人员招募环节即严格把关,派驻专业能力强的人员,对拟出国人员专业能力加强培训和考核。

(三)加强人文关怀,关爱善待员工

1、着力优化硬件设施和生活环境。强化后勤保障,积极运用科学技术,提供良好地硬件设施,保障涉外职工与家庭的实时互动;认真安排好海外施工管理人员的衣食住行,根据地域、宗教和民族特色,尽量丰富菜式品种,定期开展丰富多彩的文体活动,努力营造“家”的氛围和和谐环境,活跃项目部气氛,增强项目部的凝聚力。

2、积极增强海外项目部的文化软实力。认真落实公司党委关于“共同发展”的文化理念,通过项目部文化建设,来凝聚人心,提振士气,鼓舞斗志。高度重视海外职工的心理疏导,经常性地与职工谈心、交流思想,随时掌握职工思想状况、家庭及子女在国内的生活、学习、工作等情况;建立对涉外职工实行家庭动态管理,随时了解他们的实际家庭的困难,如出现异常情况或是突发事件,国内总部要有一定的应急预案,能够帮助解决的尽量解决,解决员工的后顾之忧,真正体现企业和公司党委的温暖。

作者:梁艳娇单位:中交三航局第三工程有限公司

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