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旅游酒店成本控制分析

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摘要:本文以2015~2016年海南旅游酒店的财务数据为样本,通过海南酒店业的发展水平和成本控制状况进行分析,在初步建立海南旅游酒店成本控制体系的基础上,以预算成本控制法为主,分析成本控制的关键指标,旨在为海南旅游酒店的可持续发展提供决策依。

关键词:旅游酒店;成本控制;持续发展

一、引言

成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中,人们受价值规律的影响,不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果;受利益机制的驱使,人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。随着全球经济一体化格局的形成和建设海南国际旅游岛的逐步深入,新一轮的经济浪潮给酒店业带来了机遇和挑战,酒店业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力,实现可持续发展,必须重视成本控制。

二、文献综述

(一)国外文献世界各国经济的发展离不开酒店业的发展,而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题,因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题,已成为世界各国酒店业发展的工作重点。AayushDhawan(2009)认为:酒店业要保持一定的库存,它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障,也是酒店业控制成本的方法之一。AliERBAS(2008)认为:在激烈的市场条件下,成本控制是酒店的经营宗旨,旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率,其次是酒店场所的利息费用控制,第三成本分析和控制系统的形成和实践,需要建立一个组织结构图,提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任,从而加强成本的控制和核算。

(二)国内文献在目前激烈的市场竞争中,加强成本控制、实现低成本运营,才能提升酒店的核心竞争力,这是国内外酒店业的共识。万光玲(1998)认为:酒店建设超前,缺少整体的宣传促销,造成客源相对减少,是目前酒店业存在的主要问题和隐忧;酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题等等。俞启军(2004)通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析,得出从成本控制入手,使经济型酒店物美价廉,达到双赢的目的。他认为:随着中国酒店业发展的日趋成熟,经济型酒店会成倍的增长,其在竞争中取胜关键是成本控制。彭云(2007)认为:精细化成本管理的精髓在于“逆推”,酒店推行精细化成本管理,就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”,而不是“实现企业利润最大化”,从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。贾婷(2010)认为:酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入,酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。

三、海南旅游酒店成本控制分析

本文确定成本控制的关键指标的数据来源于2015~2016年海南省海口、三亚和琼海等三座城市的五星级酒店,而且是历史上最好水平的成本数据,并与同行业先进水平的成本数据进行对比研究。本文主要针对客房部和餐饮部所发生的成本费用,并将酒店成本的范畴划分为:人力资源成本、物料成本、能源成本、低值易耗品及洗涤成本、工程及维修成本、经营管理成本和税金等,经过对2015~2016年海南省五星级旅游酒店成本的调查分析:对于客房部而言,人力资源成本和能源消耗成本占成本比例较高,平均比率在20%和45%以上;对于餐饮部而言,人力资源成本和物料成本占成本比例较高,平均比率在30%和45%以上;所以本文最终确定的关键成本是:人力资源成本、物料消耗成本和能源消耗成本。

(一)酒店总成本的控制分析(1)从酒店2016年汇兑损益表的数据来直接分析(见表3)。总收入完成年初预算的77.98%,营业费用达到预算的87.33%,相对收入的完成程度而言,营业费用超出9.35%(87.33%-77.98%),表明酒店在营业费用的控制方面较好,但也要改进的地方;而经营费用直接超出预算18.54%,表明酒店在经营费用方面控制程度较差。(2)从酒店经营费用指标进行分析(见表4)。酒店总人力资源成本率为50.51%,超出预算8.53%,与同类酒店平均水平35%相比较,也超出15.51%,表明酒店在人力资源成本控制上有较大的差距。酒店总能源成本率为17.5%,超出预算7.1%,与同类酒店平均水平13.15%相比较,超出4.35%,表明酒店在能源成本上有较大差距,要加强控制。

(二)餐饮成本控制分析从酒店餐饮部汇总损益表得知:营业收入年度累计19826532.69元,年度预算22530553.64元,完成率88.00%;直接物料成本年度累计6637971.98元,年度预算7407460.08元,完成率89.61%;间接物料成本年度累计554151.33元,年度预算320961.22元,完成率172.65%;物料消耗成本年度合计7192123.31元,年度预算7728421.30元,完成率93.06%;人力资源成本年度累计5349539.9元,年度预算5923260.16元,完成率90.31%;能源消耗成本年度累计218002.64元,年度预算198254.42元,完成率109.96%;经营费用本年度累计694833.94元,年度预算568744.34元,完成率122.17%(1)从酒店餐饮部汇总损益表的数据直接分析。首先,从整体上说,餐饮部营业收入完成预算的88%,相对而言,人力资源成本达到预算的90.31%(超出仅2%),基本上与营业收入完成程度持平,所以餐饮部人力资源成本控制较好。物料成本达到预算的93.06%,说明餐饮部物料成本控制较好,但有一定差距。能源消耗成本则达到预算的109.96%(超出22%),而且这里仅指燃料能源,不包括水电费,说明厨房在燃气能源成本方面控制较差。(2)从A酒店的相关经营费用指标进行分析。餐饮部人力资源成本率为26.98%,预算人力资源成本率为26.29%,基本持平;与同类酒店平均水平25.05%相比较,也基本持平,所以其人力资源成本控制很好。餐饮物料成本率为36.61%,预算物料成本率为34.30%,超出预算2%,与同类酒店平均水平34.94%相比较,也值超出1.67%,但其中占物料主要比重的食品成本率为26.83%,低于国际一般标准,所以餐饮部物料成本控制较好,但有一定差距。餐饮部能源消耗成本率为1.1%(仅指燃气能源),如果把水电费用分解进来,则实际能源成本为1855338.70元,实际能源成本率为9.36%,预算餐饮部能源成本为1421025.70元,预算能源成本率为6.31%,超出3%,与同类酒店平均水平4.89%相比较,高出4.47%,由此表明餐饮部能源成本控制不是很理想,有较大的差距。

(三)客房成本控制分析从酒店客房部汇总损益表得知:营业收入年度累计13433552.50元,年度预算20043104.00元,完成率67.02%;物料消耗成本年度合计593051.37元,年度预算1139778.10元,完成率52.03%;人力资源成本年度累计1733796.46元,年度预算1811152.47元,完成率95.73%;经营费用本年度累计1995910.40元,年度预算2082468.20元,完成率95.8%;成本费用年度合计4321820.77元,年度预算5033398.88元,完成率85.86%。(1)从A酒店客房部汇总损益表的数据直接分析。首先,从整体上说,客房部营业收入完成预算的67.02%,相对而言,人力资源成本达到预算的95.73%(超出仅28.71%),所以客房部人力资源成本控制较差.物料消耗成本达到预算的52.03%(节约15%),说明客房部物料成本控制的好;能源消耗成本(只有水电费)则达到预算的133.90%,超出66.7%,说明酒店在能源成本方面控制较差。(2)从A酒店的相关经营费用指标进行分析。客房部人力资源成本率为12.91%,预算人力资源成本率为9.04%,超出3.87%;与同类酒店平均水平10.26%相比较,也超出2.65%,所以客房部在人力资源成本控制方面有较大差距,需加强控制。客房部物料成本率为4.42%,预算物料成本率为5.69%,节约1.27%,与同类酒店平均水平6.03%相比较,也低出1.61%,所以客房部物料成本控制很好。客房部能源消耗成本率为16.25%,预算客房部能源消耗成本率为8.13%,超出8.12%,由此表明客房部能源成本控制较差。(3)通过成本定额指标计算分析。实际客房间天出租成本=客房实际成本费用总额/(可出租客房数×出租率×365天)=(4321820.77+2183114.90)/(305×23.42%×365天)=249.49元;预算客房间天出租成本=客房预算成本费用总额/(可出租客房数×出租率×365天)=(5033398.88+1630361.80)/(305×40%×365天)=149.65元;则实际客房间天出租成本超出预算99.84元,表明客房成本在某些方面失控。实际客房间天物料用品消耗额=计算期物料用品消耗额/(可出租客房数量×计算期天数×出租率)=593051.37/(305×23.42%×365天)=22.75元;预算客房间天物料用品消耗额=计算期物料用品消耗额/(可出租客房数量×计算期天数×出租率)=1139778.10/(305×40%×365天)=25.60元;则实际客房间天物料用品消耗额低于预算2.85元,表明客房在物料成本方面控制很好。

(四)酒店成本控制产生差距的原因(1)经营费用控制产生差距的原因。通过以上分析,酒店经营费用实际与预算的差距较大,营业部门的经营费用的超支主要表现在在制服费、装饰费等方面,其中餐饮部超出34%,客房部超出28%。究其原因:一是酒店机构设置和人员配置不太合理,员工关系的维护不到位,员工流失率居高不下,导致制服费增加;二是酒店在行政事务方面的流程不合理,信息沟通不顺畅,无计划和预见性,导致严重超支;三是酒店高层对成本控制不够重视,没有成立相应的成本控制部门,也没有划分成本责任中心,同时没有采用先进的成本核算方法,导致有关费用的划分不到位(如水电费划归工程部费用等)。(2)人力资源成本控制产生差距的原因。根据上述分析,人力资源总成本的控制有较大的差距,但餐饮部人力资源成本控制很好,差距的差生主要表现在客房部、人力资源部和工程部,究其原因除了上述人力资源管理方面的问题,另一个重要的因素是销售佣金的提高,酒店为了提高开房率,一方面提出全员销售的策略,提高销售奖金,以便激励员工,另一方面大大增加了对销售渠道(旅游酒店预订的网络中介公司)奖励力度,导致年终奖金和销售部奖金严重超支。(3)物料成本控制产生差距的原因。根据上述对餐饮部和客房部物料成本控制的分析,物料成本的控制比较理想,物料成本仅在餐饮部超出预算5%,差距较小,而且客房部是节约的,但这与开房率低有关,并不是说客房部在物料成本控制方面没有问题。究其原因有:一是,成本控制意识缺乏。餐饮部管理者只注重销售,没有配备足够的人工去做一些基础性工作;二是,成本核算的方法比较传统。具体表现在物料的采购和存储方面,不能依据量本利的原则合理有效地确定最佳采购数量和价格,造成无形的浪费,增加了成本;三是,客房部对洗涤费失控。(4)能源成本产生差距的原因。根据上述对能源成本控制的分析,无论是对酒店整体,还是对餐饮部和客房部来讲,能源成本控制方面都有较大差距,究其原因有:一是,酒店采用中央空调,耗电大,工程部没有分区域制订严格的温度控制标准,也没有分时段调节温度的意识。二是,部门工作人员也没有养成习惯,没有节能意识,导致长流水、长明灯和空房空调的现象时有发生。三是,海南的酒店游泳池和水景观较多,其使用的水泵没有分时段运作,造成水电消耗大。四是,对设备无定期保养和检修制度,不能做到小坏小修,随坏随修,加剧了设备的损坏速度,缩短了使用寿命,导致设备更换频繁,增加了酒店的固定成本,同时也严重影响酒店的服务质量,损坏了酒店的形象。五是,厨房没有对每道菜的加工燃料制订标准,而是由厨师随意掌控。

综上所述,本文提出海南旅游酒店成本控制的建议:第一,倡导全员控制成本,树立成本控制意识;第二,建立严格的内控制度,采用先进的成本核算方法;第三,建立有效的成本控制体系,成立以总经理为首的成本控制机构,加强成本控制信息的沟通与执行。

作者:刘纯超 单位:海南职业技术学院经济管理学院

旅游酒店成本控制分析责任编辑:张雨    阅读:人次