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公立医院加强绩效管理思路

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《中国现代医生》2017年第18期

[摘要]绩效管理是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合,改变现存医院管理的不良现状,实现预期管理目标的一种管理方法,已经成为衡量医院管理进步的重要标志,但是当前我国新医改形势下公立医院在实行绩效管理时却存在一系列问题。本文从公立医院绩效管理存在的常见问题入手,提出从全面认识和理解绩效管理、全员参与考核、制定科学的绩效管理评价体系、及时反馈绩效考评结果和改进激励机制、建立规范的医院管理制度和流程、加强医院信息化平台的创建等方面改善绩效管理,旨在为如何全面、有效地实行绩效管理提供思路和借鉴。

[关键词]公立医院;绩效管理;绩效考核;评价体系

随着医疗卫生体制改革的不断深入,公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广,而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨,公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1],因此,建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度,是推进深化公立医院改革的重要内容,也是广大医务工作者所关心的问题。

1推行公立医院绩效管理的必要性

很多公立医院在长期的发展过程中,已形成一套较为系统全面的管理方式,但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式,是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合,通过绩效实施、考核、反馈与评价,改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一,缺乏沟通与反馈、效果有限的现状,实现预期管理目标。一方面通过绩效管理,医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度,医生所负出的劳动得到客观公正地评价,薪酬分配有理有据,薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感,激发员工的工作积极性,营造服务意识,使医生从更加专业的角度来合理用药,与患者构建和谐医患关系,降低紧张的医患矛盾,提高医疗服务质量和社会效益;另一方面通过实施绩效管理,有利于医院改善经营行为,进行人力资源成本和医疗成本控制[2],各项支出均有计划、有预算,减少不必要的医疗资源的浪费,降低成本,从而提高医院的经济效益,有利于医院扩大再生产。

2公立医院绩效管理存在的常见问题

2.1对绩效管理认识不足,管理流于形式

由于医院对绩效管理宣传不到位,员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足,仍以职务岗位进行定岗定酬,绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾,没有量化的考核指标,医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩,急于在全院全面推广实施,没有考虑到自身的实际情况,甚至完全照搬其他医院的做法,考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任,得过舍过。科室主任由于条件限制,仍然存在平均主义,对医护人员起不到激励作用,使得绩效管理在真正落实中较为困难。

2.2参与绩效考核的部门少,缺乏监督机制

目前很多公立医院已开展绩效考核工作,但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3],也无院领导考核职能科室制度,职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室,考核具有片面性,没有从综合层面上整体协调整个考评工作,院级领导无管理方面的压力和动力,同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督,职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核,一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力,产生厌烦情绪,如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时,就容易产生形式主义考核或走过场式的考核,绩效考核效果差。

2.3绩效考核体制不完善,考核指标设计不科学

由于医院岗位多元化,各科室工作性质、专业特色、人员状况不同,具体工作难以统一量化,无法建立统一的考核标准,一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时,就会出现绩效考核体系不完善,考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益,如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标,用经济收入衡量医疗工作,评价绩效效果,这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件,进行不必要的检查,使用贵重药品等,从而加重患者经济负担,影响医院的社会声誉。

2.4反馈控制不及时,激励机制不健全

通过考核者与被考核者的沟通,让被考核者清楚考核结果,分析其绩效提高或降低的原因,帮助其改进,转达医院期望,从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具,把绩效考核结果仅用于发放绩效工资,一旦员工犯了错误,会扣除绩效,没有及时把结果反馈给员工,没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外,绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾,难以调动员工的工作积极性。

2.5医疗管理制度不配套,流程不合理

医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套,会影响绩效管理工作的开展,如科室岗位设计不合理,住院医师生少,管病床多,工作强度大,大部分时间用于诊疗工作,病历书写的质量就会差,任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确,出现跨科收治患者,导致患者得不到及时有效的治疗,诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修,影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变,原有护理人员配置短缺,聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量,聘用护理人员工作强度与在编人员无差别,但由于薪酬和福利待遇的差异,导致部分聘用护理人员离职,凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此,医院必须完善各种管理制度,有明确的操作流程,才能够顺利实施绩效管理。

3推进公立医院绩效管理的措施

3.1全面认识和理解绩效管理绩效管理

通过规范对员工的管理,提高员工的工作效率,调动员工的积极性,同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力,提高医院的整体管理水平。因此,医院管理者要充分认识绩效管理的作用,结合医院自身的具体情况,具体问题具体分析,制定一套人性化的绩效管理制度[7],通过加强对广大员工的宣传,向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念,让员工充分享有知情权、参与权和决策权,自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中,把个人目标与医院的目标统一起来,加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨,进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研,了解员工实际工作中遇到的困难,并提供及时的帮助和指导,取消员工对绩效考核的抵制情绪,营造良好的氛围,更好地实现医院战略目标,促进医院长期发展。

3.2全员参与绩效考核,完善监督机制

医院科学有效的绩效考核制度具有监督和激励的双重作用[8],因此医院首先要明确考核必须是全员参与,从院长、职能部门、科主任到一般员工,都应有相应规范的考核标准。建议医院成立绩效考核领导小组,包括部门有院领导、行政职能科室、临床医技科室、后勤保卫等,由人事部门牵头,上下联动,组织有关人员严格按照绩效考核方案、流程的要求开展考核。参与考核工作的相关人员必须经过正规培训,甚至到外地进修学习,具备基本的考核素质,才能使考核工作有条不紊地进行。考核中做到公平公正,对事不对人,绩效考核的结果才能真实反映医院员工的具体情况。在医院绩效考核管理理念中,提出实施医院院长年度绩效考核,是公立医院绩效管理进展的亮点。福建省三明市出台《三明市公立医院院长绩效考核指标》,通过医院办医方向、群众满意度、平安建设、医院管理、医院发展等5大类34项指标,特别设定药占比、住院患者平均费用、平均住院日等控制标准进行院长绩效考核,发放绩效年薪。执行院长绩效管理考核制度,有利于提高患者满意度,控制医疗费用,改善医疗服务质量[9]。

3.3制定科学的绩效管理评价体系

绩效目标的设定是绩效管理的重点与难点,医院绩效管理的目标就是要将医院战略目标分解为全院各科室的目标,其中考核指标的确定和分解尤为重要。医院在选择和制定绩效目标时能够以医院战略目标为导向,而目标分解既考虑各专业科室历史绩效、专业特色、人员状况,还考虑各科室发展潜力、学科建设、专业背景等不同特征,运用平衡计分卡[10]、关键绩效指标(KPI)法[11]对不同岗位(包括临床、医技、行政、后勤等)制定不同考核指标和考核周期,尽可能做到公平公正,最终经过认真研究、充分讨论、反复测算、广泛调研才最终确定。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理,遵循以绩效为基础、以考核为依据、体现公益性和保持高效率并重、多劳多得、优绩优酬、按岗定酬的分配原则[12],注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面,并引入“岗位工作量”和“护理时数”概念,实行分类、分级、分等考核,将同一岗位分成不同职级、等级,结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬[13]。绩效考核包括日常考核与定期考核,定期考核可按每月、每季度、每半年一次进行,每次考核完成后及时总结,把任务完成不到位、力量薄弱的工作,留到下一次考核中进一步完善。

3.4反馈绩效考评结果,改进激励机制

作为管理层不能单一的把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩,也不能动不动就拿来作为惩罚员工的依据,而是要把绩效考核结果及时反馈给员工,这样员工不仅可以清楚地认识到自身的不足,促使员工在以后的工作中加以改正,激励员工不断上进,从而使医院的管理水平不断提高,使医院的可持续发展的战略目标得以实现。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分,发放绩效工资必须遵循工作数量、质量和满意度相结合的原则,适度拉开不同科室间、科室内部员工间绩效工资差距。进一步加强非物质性的激励措施[14],考核结果作为职务晋升、聘用、表彰、培训学习等重要依据,以促进医院绩效管理的良好运行与绩效持续改进。

3.5建立规范的医院管理制度和流程

公立医院是公益性单位,医院必须顺应国家医改政策,争取政府加大投入和药品零利润的补偿机制,制定适应绩效管理要求的相关管理制度和流程,完善人事分配制度,落实“按岗定酬”、“同工同酬”的用人机制和基本药物制度,落实“九不准”的行业规范,在改善医疗服务行动计划上下功夫,开展预约诊疗、双向转诊、日间手术、急慢分治、优质护理、规范诊疗行为等活动,并进一步推进临床路径绩效管理。绩效管理必须遵循PDCA管理循环法则[15],制定以工作量为基础,建立医院绩效指标的绩效计划(P),开展多种形式的绩效辅导(D),进行月度、季度、年度的绩效考核(C),建立多种形式的反馈机制(A),形成新一轮绩效目标。

3.6加强医院信息化平台的创建

在信息化时代,通过创建绩效信息化平台,可以提高绩效考评的统计效率,易于发现绩效管理方面的问题。通过对医院预约挂号平台、诊疗平台、成本核算平台、财务统计平台等管理信息平台的整合,全方位反映医院整体运行情况,便于医院进行绩效考核管理,建立全面的绩效管理体系。通过医院信息化的覆盖,也便于卫生行政部门随时监控与评价医院各种医疗行为。因此,加强医院信息化建设水平对绩效管理水平的有效提升具有重要意义。公立医院绩效管理有很多方法和手段,医院应坚持科学发展观,从实际条件出发,制定适合自身条件的全员参与的考核指标,并在实施中不断完善。坚持全员参与考核的原则,借助信息平台进行绩效考核的管理,使医院的管理工作上一个新台阶。

[参考文献]

[1]马新丽,徐磊,高彦兵.新形势下公立医院绩效管理面临的挑战和对策[J].现代医院,2016,16(5):720-722.

[2]程明.NHS筹资模式下医院成本管理策略及借鉴[J].中国医院管理,2015,35(8):78-80.

[3]宋国明.关于公立医院绩效管理的几点思考[J].中国卫生人才,2013,12(1):29-30.

[4]赵明,罗莉,邓然,等.上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度参与者评价[J].中国医院,2015,19(9):8-10.

[5]凌琳,胡世俊.某三甲医院聘用护士离职原因分析[J].解放军医院管理杂志,2016,30(7):677-694.

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[8]刘利晖.关于公立医院绩效考核与人力资源管理关系的思考[J].中国医疗前沿,2013,8(24):113-114.

[9]邓文娟.浅谈公立医院的绩效管理[J].时代金融,2016,4(4):190.

[10]唐敏.公立医院薪酬管理问题分析与对策探讨[J].中国医院管理,2015,35(8):65-66.

[11]虞烨.我院内部绩效管理项目的实施与优化[J].中国医院管理,2016,36(6):63-66.

[12]李建军,李玉萍,赵晨,等.医改背景下公立医院绩效分配制度研究[J].中国卫生经济,2016,35(2):13-15.

[13]唐月红,彭理斌,李建文.某三甲医院薪酬分配工作的现状与探索[J].人力资源管理,2015,1(1):220-221.

[14]张欣欣.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].安徽卫生职业技术学院学报,2016,15(2):6-7.

[15]罗永发.实施以工作量导向为主的公立医院绩效体系过渡方式探讨[J].中国医疗管理科学,2016,6(3):51-55.

作者:韦艳琳 单位:广西壮族自治区河池市妇幼保健院人事科

中国现代医生杂志责任编辑:张雨    阅读:人次