企业集团母子公司利益范文

研究表明，企业集团母子公司利益冲突的主要表现为：（1）母公司管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。诸如：①管理放任自流，母、子公司各干各的；②管理严重失控，子公司拒绝母公司监管。（2）母子公司在债权人利益保护中出现的分歧。（3）财务目标制定和实施不统一。（4）财务信息的取得及报告不协调。究其原因主要有以下几个方面：（1）单一企业经营管理观念未改变；（2）集团战略片面、不系统；（3）集团目标的多样性；（4）缺乏合理的管理体制；（5）母、子公司财务部门各自的职责不同；（6）财务监控形同虚设等。针对企业集团母子公司利益冲突及根源所在，笔者提出以下协调措施。

一、管理方面协调意见

1、转变集团的管理指导思想

集团母公司领导长期经营单个企业，在思想上还没有转变，仍以陈旧、单一的管理思想进行经营。要理顺集团内部管理关系，就必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。在此方面，我们可以借鉴中国华诚集团奥尼斯特电子有限公司成功管理的经验。

2、明确母公司对子公司的管理行为

母公司对子公司管理行为主要有两方面：一是母子公司控制、发展管理。母公司要想实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，就要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，同时子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。二是财务监管。母公司在维护投资资产的安全性、增值性和盈利性的前提下，要对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，提供真实、准确的生产经营信息、财务运作信息。

3、完善母子公司管理体制

在企业集团中，母公司在发挥自己主导地位的同时，也要调动子公司的积极性。对子公司来说，它在行使法人财产权和企业生产经营的自主权时，应享有与母公司相同的民事权利，同时也要明确子公司作为集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述的管理体系，需要通过一系列操作系统去实现。

首先，完善领导机制。集团公司必须建立集团章程，并按章程议事，建立协商议事机构，协调解决发展中的重大事宜，如董事会、监事会、经理会议等。

其次，完善整体化发展机制。为了实现集团的整体发展目标，必须坚持母子公司的一体化发展战略。子公司的发展计划、技术改造、开发项目等要与母公司整体发展保持一致。母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。

再次，完善激励和约束机制。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、职工代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立一种能把企业集团目标和集团负责人的个人目标最大限度结合起来的长期激励机制。

二、财务冲突的协调措施

1、建立以财务预算为重点的财务目标控制系统

将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。因此，财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

2、构建财务信息控制系统

无论什么控制都离不开真实、及时的信息，财务控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：

（1）财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度；各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

（2）财务网络电算化。通过在集团内部建立大的计算机网络系统，将下属各子公司的资金流转和预算执行等集中在计算机网络上，母公司可随时调出了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。

在构建财务信息控制系统方面，我们可借鉴用友集团在财务集中管理方面的研究成果。

总之，企业集团的管理一项系统工程。协调企业集团母、子公司间的利益关系，是企业集团内部管理的重要内容。有效的协调母子公司经济利益关系有利于实现公司治理的各项目标，促使公司向着预定的目标方向发展