项目管理论文范文

项目管理论文范文第1篇

如何规避立项环节风险？①建立工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等做出明确规定，确保项目决策科学、合理。②企业应根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大的工程项目，应当报请董事会或类似决策机构批准。严谨任何个人决策工程项目或擅自改变集体决策意见。企业应当建立工程项目决策及实施责任制度，明确相关部门人员的责任，定期或不定期地进行检查。③企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。

2工程成本虚增案例

例二：2010年2月甲企业成立S酒店工程项目组，2011年11月建成，组织设计、施工、监理等有关单位对S酒店进行竣工验收，但未编制财产清单办理资产移交手续。该工程建设完工后材料库房剩余大量的工程物资，且部分已在工程项目中核算，库房管理人员分不清该部分物资。2011年12月S酒店开始试营业，截止2012年12月工程未竣工决算。2011年12月经营期间亏损100万元；2012年全年经营亏损800万元，全部计入了在建工程。该S酒店工程项目存在的主要问题：①物资需用计划编制不合理，导致工程完工后剩余大量工程物资，占用资金。②工程物资采购、收发、保管记录不完整导致工程物资管理混乱，工程价值虚增。③在资产达到预定可使用状态后，资产管理部门未暂估入账，计提折旧。④将经营性亏损900万元列入了工程项目，导致资产价值虚增。针对案例二存在问题的对策：

2.1抓好工程物资管理的源头：物资采购计划

工程物资管理的源头是工程物资采购计划的编制，编制物资采购计划：①施工单位（承包方）应在收到设计施工图后，按单项工程编制“工程材料、构配件、设备采购计划”（以下简称“施工用料计划单”）及编制说明，并及时移交项目监理机构审核。②项目监理机构收到承包方编制的《施工用料计划单》后，应对照设计施工图进行认真细致的审核，一定期限内完成审核，并将审核结果通知承包方。③项目监理机构应及时地将审核签字后形成的正式“施工用料计划单”由总监理工程师签署后报建设方进行审批。④施工承包单位将工程监理部门和工程总监已经审批签字的《施工用料计划单》报项目部工程管理部，作为工程物资采购依据。

2.2工程物资管理关系工程核算的真实性

投入建设工程的材料、配件及设备的质量，交货期、价格的控制，是整个工程竣工质量、工期、造价控制的基础。加强工程物资管理：①项目部的工程材料设备管理部门应建立材料设备管理台账，管理台账应能准确反映材料设备的收入、支出、库存、单价、总价等情况。管理台账由项目部财务部门监督管理。②供货厂家（商）在送货时，填写一式五联的“材料/设备验收清单”，供货厂家在送货时，事先通知建设方（需方）送货预计到达时间。货物到达建设指定的现场后，由建设方、施工单位、监理对供货数量、质量进行验收，供货厂家并随货提供产品应具备的有关合格证、质量证明书、产品证明书、产品检验或试验报告等保证资料原件。③经三方（供货方、工程承包方、建设方）共同验收合格的产品，由工程承包方妥善保管。因承包方原因发生的丢失、损坏，由承包方负责赔偿。建设方在没有通知承包方验收前，发生的丢失、损坏由建设方负责。④建设方向承包方提供的已进场的材料、构配件及设备，经报审发现与设计不符的产品，承包方应于验收时提出书面意见或拒收理由。⑤在施工承包方收到建设方提供的材料、设备及验收后，即为施工承包方在建设方已领取施工所需的材料和设备。建设方财务以施工承包方签收材料设备验收单做为依据办理施工用料出库单，并记入单项工程成本。⑥施工承包方在单项工程完工后，及时与建设方将单项工程实际领料与设计图纸计划用料进行核对。施工用料多余时，及时向建设方办理退库手续。

2.3工财务决算不容忽视

项目管理论文范文第2篇

1.企业管理层要下达研发任务计划到研发部门，或者业务需求部门将研发需求计划上报研发部门，或者研发部门自己上报研发需求计划，这些计划可以根据管理需求或管理规定适时上报或限时上报，并经研发部门逐一落实、审核和严格把关。2.企业科技管理委员会或类似机构必须要组织委员会成员（委员会或类似机构必须事先成立，并配置有足够的具备该方面业务胜任能力的专家）对所上报的研发项目及其预算进行严格审核。主要审核关注点为：这些项目是否与企业的战略目标相符、是否存在重复投资及低水平投入、投入资源的效率和效益、研究成果的推广和应用前景、研究成果对企业降本增效的贡献度、研究成果对企业产品竞争力和市场占有率的提升度等。3.经理班子或类似权力机构审核。主要审核关注点为：针对上述环节难以确定事项的拍板、项目研究的前瞻性、研究方向与企业战略的契合度、资源配置合理性、资源消耗对企业经营成果的贡献度等。这个环节对于很多企业来说，由于各个层级或各个部门所关注的视觉各异，有可能导致企业上下级、管理者之间或部门之间的“博弈”或“讨价还价”。

二、分解项目到实施团队

一旦项目实施计划和预算资源配置确定后，接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说，科技项目研究更多注重的是应用型研究，主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队，其产生方式大概有以下几种：1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的，也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作，对相关工作的开展比较熟悉，相关研究工作开展会比较顺畅，后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究，难以在新的领域取得大的突破，长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力，容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的，而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人，然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制，项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出，新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中；当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况，很大程度上可以规避两种方式的弊，发掘两种方式的利。就企业实际管理情况来看，其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多，所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际，还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。

三、建立项目分解结构、分解下达预算

对于预算分解下达，可以采用自下而上逐层向上汇总的方式，也可以采用自上而下逐层分解的方式，两种方式的下达结果都是一样的，但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式，以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素，对于元素下面的活动（Or-der），不具备预算管理功能，不能对其单独下达预算，但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。通过项目的分解和预算的分解下达，可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合，为项目后期的管理和评价提供很大的便利。

四、预算实施及后期管理

项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展，两者之间并不冲突。项目研究正式开始后，相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。项目预算原则上不允许调整，但在实际研究过程中，经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形，因此导致预算也将随着一起调整，主要存在两种情况：第一种情形：预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程，按照内部流程完成相关审批后，项目管理人员将其预算补充进去，再分解到相关的WBS元素；总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。第二种情形：项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程，审批后，项目管理人员将其预算进行调减；总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。这样，项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整，以便后期相关资料的查阅和管理。

五、项目实施效果评价

项目管理论文范文第3篇

1.设备（1）热水器卫生间内热水器水管应连接至淋浴处和洗手盆处，设计时应考虑在土建施工阶段完成，管道可考虑预埋在地面找平层内。水管预埋由总包负责，交接时应打压确认，管道连接由装修公司负责，热水器挂装设备厂家负责。（2）分体式空调预留空调插座、空调孔洞，空调机位预留应按较大机型考虑，施工时雨水管可能占用较多可用机位面积要注意。（3）中央空调注意风口与吊顶或墙面装饰面层的接合，在装修设计时要与暖通设计协调好。（4）烟机、灶具方案设计时整体考虑燃气立管、烟机、灶具的位置，布置好烟机插座。烟管可考虑藏在吊顶或吊柜中。

2.建材（1）瓷砖控制吸水率，按规范进行放射性指标复试。工程量控制应在合同中写明，至少保有供货总量的10%以上作为备用，而且允许超过的部分退货。预留2%瓷砖用于维修。损耗通常定额规定得多，如甲供材料应约定超过损耗率部分由施工单位承担。（2）木地板注意房间的方正性、地面的平整度，成品保护在合同中要有明确的约定。严格进行甲醛释放量的测定。（3）石材严格进行放射性指标复试，控制石材色差是重点，施工时做好防护。（4）木门、橱柜、木饰面厂家的生产能力是控制重点，安排好分期供货的节点，安装木门前必须做防潮层。（5）马桶、水盆控制吸水率，设计时提前确定排污口的安装距离。（6）铝板考虑足够的加工周期，生产加工前对加工尺寸进行核定。

二、现场施工管理

现场管理首先要合理控制标段，使各施工单位的工程量在其可控范围内。如装修体量较多应考虑分标段，建议每一标段不超过300套（住宅）或1～2万m²（公建）。其次要适当减少现场施工难度，能委托工厂化生产的尽量不在现场加工，如瓷砖使用阳角条，使用成品橱柜、木作等。

1.工序安排和交接（1）毛坯房交接：管道打压，墙面垂直度、平整度空鼓开裂检查，地面尺寸方正检查。（2）瓦工和油工可以同时进场，交叉作业，瓦工是工期的主要控制点之一。

2.进度管理（1）装修阶段，按照瓷砖完工，木门家具按照完成，吊顶完成，水电完成，初步验收，竣工交房等节点排定工期。（2）按照清单估算各工种的工程量，要求装修单位排定工期的同时提交详细的劳动力和材料供应计划。对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要。因此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间

3.质量管理（1）每个工序完工后，组织监理进行专项验收，提供装修单位整改明细。（2）工程进展到80%左右时，将工作重点转移到整改上来，预留1个月左右的时间进行整改。（3）在交付前整改进行一半时，安排小业主或物业进行预验收。（4）质量控制细节：墙砖空鼓需逐一排查；门窗节点做法由总包完成，防门窗渗漏应做淋水实验；墙面垂直度、平整度要严格控制尤其是放置家具处；水暖电专业要做全项验收。（5）成品保护：特别应注意入户门、铝合金窗、电梯、开关插座的保护；应在总包和装修合同中注明成品保护要求。

三、结语

项目管理论文范文第4篇

(一)科技项目产学研结合不密切，成果转化率低与国外大多有企业公司的研究机构进行科研项目不同，在我国实施承担科技项目研究的大多是科研院所、高校等专门的纯科研机构，这就导致了科研产出与生产实践的脱节。我国目前的科学研究大多陷入了一种只出不用的怪圈，很多科技项目立项后，研究出成果，提交一个项目报告，发表几篇论文就算完结了，没有人关心项目成果是否真正实施应用。这种怪相与我国的科技项目评价机制有很大关系，现有评价缺失成果转化评价［1］，使得项目研究者往往不关心转化成果，只关心评价评奖，白白的使许多能产生良好生产效益的成果不得应用，使得科研项目的意义本末倒置，造成资源浪费。

(二)科技项目奖惩设置不明，竞争动力不足科技项目的承担者往往是一个单位或是一个课题组，具体落实到研究组内的各个成员，科技项目取得研究成果后，得到的科技项目奖励不是归属于实施者个人，而是归属于项目承担单位，而当项目实施中出现问题时，又是对单位进行归责，对科技项目实施的具体个人来讲，其风险性与效益性都很小，这就使得一些研究者研究动力不足，缺乏尽责意识。

二、我国科技项目管理机制的完善

(一)加强科技项目审查，引入事前评估机制科技项目管理机构在审查立项时，要综合考虑项目的研究进行价值，考察国内相关研究项目的立项情况，避免低水平重复立项现象的发生。引入事前评估机制，对项目的风险性、实施性、可行性进行评估，保证项目在立项上的新颖性和创新性。

(二)加强项目实施监督，提高研究实效科技项目立项后，为保证取得良好的项目效果，就要对科技项目的实施情况进行监督，特别要加强对项目进行中的审查监督，形成内部监督机制，预防捏造数据和篡改实验结果的行为发生。监督不仅仅是短期的，形式化的，而应该是全方位的，有时效的监督。

(三)形成产学研结合链条，促进科技成果转化现代科学项目的研究应着眼于科技成果的实施与产出活动中，要采取多方面措施促进科技成果向生产力的转化，以实现科技项目的真正意义。鼓励企业参与到科技项目的活动中，鼓励企业与科研院所相结合，积极研发采用新技术，在税收上对新技术企业予以优惠。把推进高新技术产业化作为调整经济结构、转变经济增长方式的一个重点。积极发展对经济增长有突破性重大带动作用的高新技术产业。

项目管理论文范文第5篇

1.1计划阶段学生分好组后，要由学生自己依据给定题目编制工作计划，工作计划需要经过内部成员的多次沟通才能确定。通过对项目的范围和任务的分解，对资源进行分析等一系列操作后，可以使项目团队更有序的开展工作。以前有一个错误的概念，认为计划就应该是准确的，所谓准确，就是实际的项目实施必须按计划进行。但实际工作中并不理想，实际工作中遇到的情况与计划常有不符。计划只是管理的一种手段，只是通过这种方式，更合理的分配资源和时间。计划在实际的执行过程中是应该不断修改的。

1.2实施阶段学生在完成任务时，也会按照项目管理的方法和技术实施，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）的循环过程开展活动。首先，学生要针对自己的任务进行需求调研。这个阶段，他们可以通过网络或书籍查阅资料，并实地考察市场展开调研等方式来了解自己的项目需求。其次，是实施调研活动。学生首先要准备一些前期调研问卷和资料准备清单，再经过客户的确认后，按照调研计划实施各项调研活动。调研结果也要取得用户认同，最好得到书面沟通确认。最后，是调研后续工作的落实，做好技术交流、解决方案等。做项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰。

1.3监控阶段教师在监控项目的进展的同时，也要注意学生的情绪。适时地对学生进行激励是实践教学成功开展的重要保证。每个学生都有自己的需求，教师在达到实现实践教学目标的同时，也要尽力满足学生的个人的需求。

2按照管理领域应该注意的问题

2.1范围管理项目实施阶段，教师要引导学生做好范围管理，帮助他们明确自己的任务范围，引导他们明确哪些任务是自己的任务，哪些任务不是自己的任务。同时，帮助学生对项目进行WBS分解，也就是把项目分解为若干小任务，再把若干小任务逐层分解为更小的任务，直到具体的工作包。划分WBS时，可以按时间进度为依据。第一层是项目阶段性成果的框架，每层下面再把工作分解，直到最小的工作包。这样划分会比较直观，时间感也会比较强，容易被大多数人理解。教学中，教师需要让学生了解MicrosoftProject项目管理工具，用该软件完成进度计划时，就能自动为WBS的各个层次任务编码。

2.2沟通管理沟通是通过各种渠道反馈信息发送给接收方，并得到接收方的反馈，最终达成双方的一致意见的过程。在项目执行的过程中，会出现很多沟通合作的机会，学生在需求阶段需要和客户沟通；在开发阶段需要和团队成员沟通，还需要阶段性的与客户进行成果确认；在测试阶段，测试团队需要和开发团队沟通等等。在真实的IT项目中，沟通是项目中最重要的任务，沟通工作占据了团队成员的绝大部分精力。教师要帮助学生学会沟通。让学生知道“沟通”是什么，为什么沟通，怎么沟通。在项目中，沟通的目的不是为了说服别人，而是达到一个共同的目标，而这个目标往往没有标准答案。如果在沟通中过分执着于说服他人，而忽视、甚至忘记了沟通本身的目的，那么项目一定会受到巨大的影响。

2.3进度、成本、质量的平衡在一个项目中，项目的范围、进度和成本是相互制约的关系，而质量又受到这三个因素影响。在项目教学的实施中，进度和成本多多少少会出现偏差。所以，教师要教学生把PDCA的思想贯穿项目始终，同时合理使用甘特图、挣值分析等项目管理方法帮助学生对进度和成本等要素进行控制。

2.4文档配置管理团队中设置了专门的学生进行配置管理。及时地对文档进行管理，可以方便后期一系列活动的进行，同时也可以完善组织过程资产，不断积累教训和经验，方便以后的借鉴。

2.5风险管理项目的风险管理是指对项目风险从识别、分析到采取相应措施的一系列过程。实践教学中一定会有各种风险存在，比如学校对课改的支持程度、团队成员的技能、小组长的管理能力和责任心等。所以，教师需要帮助学生提高风险识别的意识，并引导他们处理风险，减轻风险对项目实施所造成的消极影响。当出现问题时，教师首先要帮助学生控制情绪，端正态度。然后客观地列举出问题，并列出导致问题的原因，与学生一同讨论解决方案，采取行动，解决问题。

2.6变更控制“变”并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。在课程开始时，就要确定变更流程，一旦出现变更，就要严格按照变更流程实施。首先由变更的提出方填写变更申请。项目小组长进行变更影响分析，若认为变更是必要的，则上报变更委员会评审。如果审批通过，就实施变更，并对变更过程实施跟踪，对变更结果进行验证及归档。若变更委员会没有批准变更申请，则由项目代表与变更提出方进行沟通，传达拒绝变更的决定。

3结论

项目管理论文范文第6篇

档案规范执行问题较多

重点工程项目档案资料的整理不够规范，施工控制过程记录(如测量文件、原始记录)不齐全，原材料合格证、复合报告、材料(构件、配件）质量保证书资料不齐全。

监理单位对重点工程项目档案的过程监理与工程报检职责不明

各种随工检查记录中缺少签字，签章手续不全，在工程报验时，工程的相关资料不够齐全、完整、准确。

总包单位责任落实不到位

总包单位管理措施不具体，责任不明晰，没有认真履行对分包单位档案的汇总、组织交付验收等合同规定；没有及时组织有资质的单位进行工程总平面图、工程管线竣工图的编制、归档。工程项目档案存在的问题如得不到有效解决与整治，重点工程项目档案记录的内容就难以反映工程的真实情况，势必会影响到工程的建设，乃至今后的投入使用、维护管理和改扩建。因此必须加强工程项目档案的管理与规范操作，重点做好工程项目档案归档工作，保证工程项目档案的质量。

加强工程项目监控，保证工程项目档案质量

(一)健全规范标准来监控

近年来，国家档案与建设行政管理部门相继制定了《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》、《重点建设项目档案验收办法》、《电子文件归档与管理规范》等有关工程项目档案管理的规范性文件和一般性质量标准，使工程项目档案工作有章可循。具体到每个工程项目，应当结合实际，根据工程项目文件形成、积累与归档各个环节的具体情况，针对不同部门分别提出具体标准与要求。不仅要明确归档范围和要求，还要规范工程项目档案材料形成的种类和质量。如果仅仅满足于归档范围，而未对形成过程作出约束，归档就会成为无源之水，无本之木，工程项目档案的齐全完整就成为一句空话。

由于时间紧急或场景特殊，工程建设者往往会忽略以下材料的收集和归档：

1.地基开挖后的情况记录。验基要对该工程地质情况作出简要描述，按规定该签章的个人和单位要完善手续。

2.工程隐蔽记录。凡是在工程施工中上道工序被下道工序所掩盖的重要部位应做好隐蔽记录。

3.质量问题处理记录。工程监理单位对工程活动中发生的质量问题及其处理措施、实施过程、处理后的检测结果和鉴证情况要做好详细记录。

4.主要建材、构配件试验报告。主要建筑材料与构件、配件，必须经过质量检验及技术参数测定，有的是供应厂商提供的试验报告，有的是承建单位委托科研机构进行检测。送检的建材、构配件一定要形成书面检测报告，供应厂商的试验报告也要收集齐全。

5.工程建设情况报告。单项工程和整个工程竣工后，应当撰写一个专题总结或情况报告，将该项工程建设情况及其基本情况，尤其是一些档案材料中没有记载而十分重要的材料，在总结中应加以说明，以备查考。

为确保这些重要档案材料的形成，必须通过工作标准、操作规程等做出强制性规定，并且在收集、整理档案材料的过程中认真加以甄别，鉴定文件材料的真伪，使所有档案材料能够真实准确地反映建设活动。

(二)运用管理制度来监控

严密、科学的管理制度，是确保工程项目档案质量的保证。建设单位在招标、投标以及与勘察、设计、施工、监理等单位签订合同时，要特别明确工程项目档案管理的责任与义务。勘察、设计、施工、监理等单位要认真收集和整理本单位所形成的工程档案，及时向建设单位移交。工程监理单位在对工程质量监理的同时，还应将工程档案质量纳入监理的范围，要完成一项审理一项，使工程项目档案质量得到全程控制。

(三)采取跟踪管理来监控

跟踪管理是国家对工程项目档案管理的基本要求，其主要内涵是档案工作要与工程建设开始同步，与工程建设同步，与工程竣工验收同步。实行同步跟踪管理，便于将工程项目档案质量监控机制贯穿于工程建设的全过程。

工程档案的同步跟踪管理要抓住以下关键环节，并明确相应的质量要求：

1.文字材料登记。对进入现场指挥部的所有文字材料，要有专人登记管理，注明文字材料的名称、编制单位、时间、来文单位、签收人签名等，发现来文不符合质量要求的要及时处置。

2.蓝图清点鉴定。蓝图需要逐套清点、鉴定，发现问题，如有缺图、漏项或不清晰、份数不够的，及时向设计部门索取，确保每套图纸的完整、准确。

3.变更设计归类。对设计修改、补充的变更通知单一定要按不同的专业逐份进行分类登记。可将设计变更依据性文件按其产生的来源分为三大类，即设计方编制的设计变更通知单，施工方申报经设计部门确认生效的业务联系单、技术核定单以及建设方产生经各方确认的有效图纸的会审、工程会议纪要等。这三大类文件一般经过设计方签章后即视为生效文件，一定要保证手续完备有效。

4.设备开箱技术文件收集。档案人员必须参加重要设备的开箱，详细填写好“设备开箱资料验收记录表”，作为竣工交付验收档案的凭证。若发现开箱资料不齐全、不配套，要及时反映，向厂家、商家索取，索赔技术文件。

5.声像、光(磁)盘归档。由于形成这些载体的渠道较多，经手人员复杂，稍微疏忽就容易造成档案散失。因此，档案一经形成就要立即收集、鉴定，妥善保管。

6.竣工图编制质量。目前，竣工图的编制主要是以施工图为基础，通过将施工过程中的有效变更依据性文件在施工图上予以充分、准确地反映和标记后形成的，保证了设计变更依据性文件在数量上的全面性与内容上的准确性，同时保证了竣工图的编制质量。这些设计变更依据性文件既是施工变更的依据，也是编制竣工图的依据。

实施工程项目档案管理“三同步”，保证工程项目档案质量

在工程项目档案管理工作中，必须做到“三同步”，即制定工程项目档案收集计划与工程立项同步，工程档案收集与工程设计、施工同步，工程档案验收与工程竣工验收同步。

(一)制定工程项目档案收集计划与工程立项同步这是做好档案收集工作，保证工程项目档案完整、齐全的重要环节。工程档案包括从工程立项到竣工验收期间产生的档案材料，贯穿于工程建设的始终，从另一个角度来看，它又分别产生于建设单位、设计单位和施工单位，而对大的项目来说，设计单位和施工单位往往还不止一个。因此，工程项目产生的档案情况相当复杂，如果没有一个详细的计划，要想最终保证档案的完整齐全是不可能的。因此，作为一个工程项目的所有者，同时也是工程项目档案收集工作的总责任人——建设单位，必须在工程立项时就制定一个详细的收集计划，包括该项工程可能产生哪些档案，分别产生于哪些部门，如何收集，以及质量要求等；同时还应明确专职或兼职档案人员的职责。

(二)工程项目档案收集与工程设计、施工同步这一阶段是工程建设的主要阶段，工程项目档案也主要产生于这一阶段。档案管理人员对于设计、施工过程中产生的工程项目档案，应做到随时收集，对较大的工程，还要对分阶段收集来的档案及时进行整理以防止散失遗漏；同时还要对有关部门进行监督，防止弄虚作假，从而保证档案的完整准确，确保其质量。

(三)工程项目档案验收与工程竣工验收同步以往，有关部门对这一环节最为重视，认为这是一个关键环节，把好这个关口，就能保证档案的完整、齐全并确保其质量。但事实上这样做其实是本末倒置，因为正如同工程质量在工程设计、施工阶段就已经确定了，竣工验收只是“验收”而已一样，工程项目档案的质量，也是在产生的时候就已确定了，这时再抓，显然是马后炮。

当然，也不能否认对工程项目档案进行验收的重要性。对工程项目档案进行验收是将各阶段、各部门产生的工程项目档案进行汇总，并按照有关规定，尽快归档或报送有关部门，以防止散失在无关单位和个人手中，造成“人去档空，不知所终”的结局。总之，工程项目档案管理实行“三同步”有利于杜绝虚假档案，有利于档案行政管理部门职能的发挥，有利于工程项目档案质量的提高，是确保工程项目档案质量行之有效的方法。

加强固定资产投资项目档案管理的措施

(一)强化责任意识，加强对工程项目档案管理工作的组织领导建设单位要根据档案法律、法规的要求，进一步强化责任意识，加强对档案工作的领导，建立健全项目档案工作领导责任制，将项目档案管理纳入部门职责和岗位责任制，与考核挂钩。建立以档案部门为核心，项目各参建部门共同配合的工程项目档案工作管理体系，对工程项目档案管理工作齐抓共管，确保工程项目档案管理的质量。

(二)强化全程受控，加强对工程项目档案工作的计划管理将工程项目档案管理列入工程项目实施网络计划中，实现立项阶段就制定归档计划，确定工程项目档案直接负责人，实行节点和全程控制，保证工程项目档案管理工作与各项工作紧密结合，从而促使工程项目档案的收集、积累与工程项目实施进度同步进行，使工程项目档案文件材料全程受控。

(三)强化合同管理，提高工程项目档案管理的法律约束力将工程项目档案管理的相关要求纳入合同管理，在工程项目委托招标与设计、施工、监理等参建各方签订合同、协议时，设立专门条款，明确对工程项目文件的编制责任、份(套)数、质量、交付时间、违约罚则等内容的规定；也可将有关标准与规范的内容作为合同附件，实行档案交付情况与结算挂钩。

(四)完善工程项目档案管理制度与业务操作规范完善工程项目文件管理程序和工程项目档案管理制度，做到程序化、成体系、覆盖全，职责要明确，要求要具体，控制和考核测试要有力度。根据工程项目具体特点，制定针对性、操作性强的归档范围、归档要求和整理编目规范。在工程项目实施的全过程中，加强电子、声像档案管理，并按有关标准及时整理归档。

项目管理论文范文第7篇

立项是课题的研发初始阶段，是从编制课题申请书直至签订计划任务书的过程。立项是课题管理的关键环节，课题研究方向的恰当选择、工艺路线的透彻论证、研究目标的清晰制定等对课题成功研发至关重要。我院课题立项管理主要包括3方面的工作，即课题申请书的评审、课题可行性论证和课题任务书的签订。我院院开课题的立项管理流程如图1所示。

1.1课题申请书的评审课题申请书的评审包括业务单元的内部评审和企业发展部的初审。内部评审是指业务单元对行业需求迫切、符合公司业务发展要求的课题进行筛选，择优按公司要求编写课题申请书；课题申请书的初审是指企业发展部根据公司发展规划、课题申请书的内容编制要求进行审查，提出修改意见，并反馈课题申请人。

1.2课题的可行性论证课题可行性论证是指对于通过企业发展部初审的课题，由企业发展部组织院科技委员会的同行专家、财务专家等召开课题可行性论证会。由课题组讲解课题内容，并对专家提问进行答辩；专家对课题的可行性进行评定，同时需给出有益于课题研究的建设性意见和建议。

1.3课题任务书的签订课题任务书的签订是指课题经公司决策层审批通过后，由公司领导、科技主管领导、企业发展部、业务主管领导、课题负责人联合会签的课题计划任务书。计划任务书是对课题申请书的精要内容的摘录，以及课题研究工艺路线、经费支出、采购计划、课题进度安排、课题组人员分工、验收要求的细化与约定。计划任务书类似项目合同，是对课题研究进度、质量、费用进行约束和管理的关键环节，一旦完成会签，除特殊情况外不允许变更，企业发展部将按计划任务书实施日常监管与考核。

2课题的实施

课题的实施是研发的具体过程，是指课题立项后由业务部门组织实施直至科研成果验收前的过程。此阶段是课题管理的重点和核心，主要是对课题研究的正常开展进行监督和控制，建立全过程、全方位的跟踪、反馈、监督、检查、沟通机制，了解课题进展情况，及时发现、反馈问题，寻求解决办法，确保课题按计划任务书约定的进度、质量、费用进行。

2.1课题工作计划表题工作计划表是指课题组在课题研究实施期间，于每月初根据课题计划任务书和当前进展情况对每月工作任务的细化，主要包括当月课题研究任务计划、任务分配、经费需求计划、采购计划等内容，由各项具体任务执行人员和课题组长签字确认后，提交企业发展部。企业发展部对填报内容参照计划任务书进行对照审核，并根据课题组提出的人力、物力、财力等资源需求进行沟通与协调，确保课题按预定进度计划稳步实施。

2.2课题执行情况表课题执行情况表是课题组对当月课题工作计划执行情况的自评，由各项任务执行负责人填写任务完成情况，课题负责人进行汇总与自评，总结相关经验教训，并提交企业发展部。企业发展部根据课题完成情况，会同科技主管领导对课题实施监督、考评、现场检查等，并根据情况约谈课题组或会同院科技委员会专家召开课题讨论会，确保课题按预定计划进行。

2.3课题阶段性总结课题阶段性总结是指课题在划分的每一个里程碑处（控制节点），课题组对前期工作进行小结，评价阶段性目标的完成情况，并以阶段性总结报告的形式提交企业发展部。企业发展部会同科技主管领导对阶段性总结进行评价，对于课题出现阶段性任务未完成、经费超标、目标不符合要求的，视情况进行约谈或组织科技委员会召开讨论会，协助解决课题研究过程中存在的问题，并共同制定下一阶段补救措施和研究计划。

2.4课题计划的变更课题计划的变更是指课题在实施过程中由于内外部环境发生变化，导致课题研究内容、进度计划、经费计划等所发生的变更。对于课题计划的变更，需由课题组向企业发展部提交课题计划变更申请，详细说明变更的原因，以及采取的应对措施。经企业发展部初步审核后，组织科技委员会对课题计划的变更进行论证，分析是否有必要变更、是否可以采用其他变更方式、当前应对措施是否合理等，并汇总形成专家意见，提交公司管理层决策。

3课题的验收

课题的验收是指根据课题的归档资料、实施内容及计划任务书中确定的有关目标，对研究任务的完成情况进行总结和评价。主要包括验收申请、验收评审和验收结果3方面的内容。鉴于科研课题的特征，课题目标无法完全用量化的方式进行评价，只能通过定性与定量的方式进行。我院课题验收评价采用课题评审组对课题完成情况进行量化考评和定性判断的方式，进行综合评价。

3.1验收申请课题组根据课题验收要求，填写《项目验收申请书》及其他相关材料，主要包括项目技术工作总结报告、项目经费决算报告、项目完成人员名单、原始试验记录、产品检验报告、经济效益证明等，提交企业发展部组织验收。企业发展部根据提交的验收材料进行验收初审，初评课题是否按预定计划按时、保质、保量完成预定研究目标，并给出初评意见。

3.2验收评审验收评审由企业发展部组织科技委员会组成课题验收评审组对通过初审的课题进行验收审查，验收方式可采取现场考察、书面评议、专家会议验收等多种方式进行。验收评审主要从主要技术质量指标完成情况、项目经费使用情况、项目取得的知识产权情况（标准、技术规范、专利、论文等）、项目成果产生的经济效益和社会效益情况、实施工程化和产业化的可能性、技术资料归档情况等进行审查。

3.3验收结果企业发展部汇总课题验收评审组专家意见，形成课题验收结果，包括通过、终止、重新审议和不通过4种情况：验收通过：按期完成、达到技术指标、经费使用合理的，可以通过验收；验收终止：完成了任务书规定的主要目标、而其他目标无法继续完成的，视为终止；重新审议：资料不全面难以判断，目标任务完成不够，文件及资料整理归档不完全等导致验收结论争议较大的，视为需要重新审议；验收不通过：未达到任务书规定的主要技术、经济指标的不通过验收。

4结语

项目管理论文范文第8篇

1.1多项目管理特点。

①战略性。多项目管理是企业组织战略的综合体现，项目要和企业发展总目标保持一致，并将企业战略目标充分地体现在项目上，如此能够保证组织战略目标的实现。②动态性。多项目管理并非一成不变的，要依据企业战略目标的动向和企业环境的改变而做出相应的改变，针对出现的异常问题进行妥善处理，及时对项目进行调整。③最优资源利用性。多项目管理和普通的项目管理不同，它在假设存在着多个项目的基础上，让资源得到合理性调配，得到最优项目组合，再对固有资源实行最优配置以获取最大程度的利益化。④组织整合性。在多项目管理中员工们是同时处于一个合作体之中，知识、技术和信息都存在着较高的共享程度，使员工之间具有较多的沟通机会和较强的沟通效果，而形成一种统一性的合作理念。

1.2多项目管理的优势。

企业实施多项目管理，可以帮助企业规避风险，降低企业运营成本及合理优化人力资源配置的优势。多项目管理通过各项目间相互联系的依赖关系进行资源、人力、时间的整合，可以使企业资源更加优化，时间更加有效利用，并显著降低企业风险，最终实现企业最大利益化的目的。

2构建多项目管理的信息支持平台

2.1信息支持平台的用户需求。

多项目管理信息支持平台具有多种层次的用户平台，其中的企业组织高管人员负责战略管理及层次管理；这就需要平台较易操作使用，除此之外，还需要多种表现形式和数据处理功能等；多项目管理小组负责项目分析及确定项目优先顺序，项目群经理负责项目群状态分析及协调工作，需要平台有一定的展开功能和汇总功能；计划执行人员负责项目计划的实施，需要平台操作简单快捷，便于使用。

2.2信息支持平台的功能。

①项目组合管理。项目组合管理是针对组织的所有项目来分析、报告。这个功能可以使用打分模式或ECV方法等进行数据分析和管理，此功能需要一些表格、图形等直观形象的视图方式。②项目群管理。项目群管理包括项目群计划、控制及项目群协调管理等功能，具有较强的沟通和协调功能，加之视频、音频等多媒体技术相结合，为各项目间的沟通提供一个高效平台。③安全管理。因为多项目管理信息支持平台的用户具有多层次化，所以对于信息、数据的访问及使用权限具有一定的差异性。所以，必须加强用户安全管理，即用户管理、系统安全及信息安全管理。

3多项目管理的实施模式

多项目管理的战略实施要以战略制定为依据，包括企业发展目标、企业使命，计划制定战略及战略选择。企业战略实施要以多项目管理为基础，根据企业的组织战略变化对项目做出相应的调整，在各项目和企业组织战略保持统一的同时，加强战略实施的应变能力，并降低其运营风险，提高战略实施的综合效率。①掌握好项目及资源之间的关系，在项目评估和项目组合的选择阶段应以企业的计划战略目标为根基，来选择最优项目。在将各项目进行排序时要依据具体的组织战略技术来进行资源合理分配。实现企业战略、资源与项目的有机结合，保持企业战略发展的一致性。②通过项目资源的优先分配，企业战略最终确定了各个项目的资源分配，群项目管理中，将由项目所确定的资源优先顺序和项目间的联系相结合，来达到项目群管理的目的，协调、合理使用资源，实现资源最优利用化。③在项目的具体实施过程中，根据资源分配与项目管理的方法，将项目启动时间进行合理安排，合理完成项目建设过程，也是企业战略实施的重要工作。④多项目管理的战略实施阶段，信息支持平台同样也为企业战略实施提供支持，在信息管理的角度证明了有效的战略实施。

4结束语