薪酬管理论文范文
薪酬管理论文范文第1篇
我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足：第一，不能建立科学的薪酬设计体系，对员工的薪酬设置随意性太强，对企业和员工都是不利的，不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱，没有章法就无法是企业继续发展。第二，保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配，往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性，有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式，这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要，从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三，薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异，不能有针对性的给与特定的员工激励，对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬，这样才能对症下药使每一位员工都能得所需，都能促进工作的积极性。第四，缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正，才能不引起员工的不满，所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。
二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础，尤其是对于中小企业而言，良好的薪酬设计更为重要，由于企业规模较小、人力资源对象少，企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配，这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。
1.基于保健因素的薪酬设计。根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计，主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度，保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感，又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励，激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬，再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资，形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手，舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情，便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要，人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情，建造上下级之间的无障碍沟通渠道，共创一个和谐奋进的工作氛围，让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。
2.基于激励因素的薪酬设计。激励性的薪酬设计，更多的是要注重酬的设计，主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用，增强雇员的工作满意度，形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长，既有个人成长，又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长，给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长，就可以满足员工的成长需求，从而激发工作积极性，企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标，从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一，保证良好畅通的晋升渠道，结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划，让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升，职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务，并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性，这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感，并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬，这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度，也称之为授权激励，给与员工参与公司决策的权利，能有效的内化员工内心主人翁的心态，可以对员工形成强大的激励力。
三、双因素理论对企业薪酬管理的启示
薪酬管理论文范文第2篇
二、中小企业薪酬管理工作中问题的解决措施
1.建立科学完善的薪酬体系作为中小企业来讲，要想实现长远发展，必须要依靠人才并要留住人才，这就需要建立起以人为本的薪酬体系，并结合实际情况对这一体系进行有效的管理。为此，领导者必须要对员工进行认真的分析，找出其中的差异，进而实施不同的领导方式，取得最佳的领导效果。在薪酬设计的过程中，需要满足员工的差异性要求，如对于低工资的人群来讲，奖金十分重要，而对于高收入的人群来讲，晋升或者是职务的授予显得尤为重要。以广告公司来讲，最底层的员工希望通过自己的努力得到奖金，而对于经验丰富的设计者或者是创意人员来讲，则希望企业给予自己注入创意总监，市场总监或者是设计师的称号，这样能够更好的鼓励其进行创新，更好的挖掘自身的潜能为企业服务。
2.要实现薪酬管理和企业的战略目标协调发展薪酬管理工作和企业的战略发展目标达成一致，才能够产生最大的应用效果。具体来讲，薪酬管理者需要通过薪酬沟通和福利的激励效果，将企业的战略发展目标和员工的需求连接在一起，使员工的需求目标和企业的发展目标相协调，这样才能够更好的留住人才。除此之外，管理者在明确了企业的战略发展目标之后，需要结合市场环境和企业的实际状况，将薪酬管理战略转化为具体的管理流程和策略，这样才能够更好的发挥薪酬管理工作的作用，避免出现薪酬管理和企业发展战略目标相互脱节的现象。
3.薪酬管理过程中要逐步完善绩效评估体系绩效评估考核的结果和企业员工的报酬有着直接的联系，因此说绩效评估体系的建立对于促进中小企业的薪酬管理工作顺利进行有着积极的意义。从这个意义上来讲，在薪酬管理的过程中，一定要建立起客观公平的绩效评估体系，有明确的工作细则和工作表现，使员工明确自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表现的好坏，这样就能够更好的开展工作，并激励员工朝着更好的方向努力。除了上述提出的几点措施之外，在中小企业薪酬管理的过程中，还需要加强员工福利的多元化设计，用更多的激励措施激发员工的工作潜能。同时在此过程中可以建立起团队薪酬制度，提升团队的整体凝聚力，尤其是对广告公司来讲，提升整个创作团队的凝聚力，能够创造出更多更好的广告作品。鉴于篇幅的限制，笔者就不详细论述。
三、结语
薪酬管理论文范文第3篇
（1）员工薪酬晋升渠道不明确。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在员工薪酬晋升渠道不明确的问题。每一个勘察设计企业的员工在企业中都希望能得到发展，简而言之就是每一个员工都希望自己能够拥有明确的薪酬晋升渠道，当员工能较为明确地看到自己的晋升渠道时，员工对于工作会有一个明确的奋斗目标，也会对工作投入更多的精力与热情。然而，目前我国勘察设计企业薪酬管理中对于薪酬晋升渠道的设定还比较模糊，勘察设计企业的员工无法对自己的薪酬增长进行较为准确的预测，使某些员工逐渐丧失了工作热情，对于工作的态度也逐渐敷衍起来，甚至某些能力较高的员工还会产生跳槽的念头，这样的情况对勘察设计企业的良好发展有着极为严重的影响。
（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。
（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。
（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。
2勘察设计企业薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。
（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。
（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。
（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。
（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。
3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策
（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。
（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。
（3）完善绩效考核体系。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意完善绩效考核体系。完善绩效考核体系主要从两个方面出发，一是注意评定结果的准确性，对于工作人员的评定不仅需要参考工作人员上一年或上一季度的工作业绩，还应参考工作人员平时的工作表现，对于工作团队的评定除了以上要点之外，还应注意对工作团队中公认的杰出人员进行特殊评定；二是设置独立的监督部门，保证考核结果的准确性与公平性，从而提高工作人员对考核结果以及薪酬分配的认可度。
薪酬管理论文范文第4篇
1.1银行高管薪酬水平位居前列长期以来，垄断性竞争地位使得银行业高管的高薪比其他上市公司或国有企业更受社会争议，因为商业银行公司治理结构的特殊性，其高管整体的报酬-绩效敏感度低于其他行业，集中表现在高管薪酬平均水平居高不下。银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，截止到2013年我国沪深上市公司主要负责人平均薪酬水平达到76.3万元，全部负责人平均薪酬水平为46.1万元，而薪酬之最来自于金融行业，16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。[5]此外，金融机构管理层和普通员工之间的薪酬差距较大，银行高管薪酬平均水平绝对高于普通员工。根据国家统计局的2013年平均工资等相关数据显示，41家金融类上市公司的员工平均薪酬为23.4万元，五大国有商业银行2013年的年报显示，其董事长的平均薪资为103.73万元，金融机构高管的平均薪酬与员工平均薪酬相差甚远。[6]
1.2银行高管薪酬存在不平衡性银行高管薪酬之所以引发中央重视与社会质疑，主要是因为高管薪酬处于失范、失控、失衡的状态。一方面，国内银行薪酬的严重不平衡性集中表现为国内不同银行间高管薪酬存在显著差异，不同规模的上市银行之间薪酬差距较大。2013年，国有五大银行年报均公布了高管的固定薪酬，董事长的年薪平均达到103.73万元，但与民生银行、兴业银行、华夏银行等股份制银行董事长高达两三百万的年薪收入相差甚远，其中民生银行董事长530.63万元的年薪位于首位。[7]具体如下图所示。从数据看，股权结构影响银行高管薪酬水平，非国有控股的商业银行高管薪酬水平相对较高，地方财政部门或其他国有企业控股的商业银行高管薪酬水平居中，而由中央财政部等国家绝对控股的国有大型银行高管薪酬普遍较低，主要是因为国有银行的行政色彩强，而股份制银行因参与市场竞争充分，公司治理相对完善。另一方面，银行高管与普通员工之间的薪酬差异显著。据有关调查报告显示，国有银行员工的平均年薪是16万元，高管们的平均年薪则是这个数字的十余倍。[8]究其根源，薪酬双轨制是主因，目前高管人员仍由行政组织部门任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部门按照管理指标、业绩水平核定，而普通员工的薪酬管理是按照市场化聘用体制实行。
1.3银行高管薪酬呈现下降趋势在国内经济发展条件和环境已经或即将发生诸多重大转变的新常态下，市场利率化的实质性急速推进考验着银行的生存发展能力，利差缩小、资产质量恶化加速业绩的下滑，商业银行的高管薪酬发放额也进入逐年递减的通道。2011年16家上市银行高管薪酬合计发放4.76亿元，较2010年的5.06亿元下降5.92%，2012年则同比减少4.23%。[9]根据上市公司2013年的财务报表，16家上市银行管理层合计薪酬达4.8亿元，较2012年的4.66亿元的薪酬总额呈现小幅增长，同比增加3%，较2010年减少5.14%。16家上市银行高管的薪酬已出现明显的缩水状况，但总体高于居民收入。
2银行高管薪酬管理中存在的问题
2.1商业银行地位的特殊化从银行产权属性看，银行高管薪酬的争论主要集中于商业银行在中国市场经济条件下的特有属性。商业银行作为中央货币政策的主要传递者，虽然绝大多数已完成股份制改造，但具体到股权性质区分与股权集中度的判断，其混合所有制特点并不明显，国家股、国有法人股具有相对控制权，国家资本仍处主导地位。行政性的市场准入限制使得银行业的市场垄断性突出，高管薪酬也并不完全由企业经营业绩所决定，具有很强的行政垄断性。另一方面，在限制性市场中并不存在针对商业银行高管贡献收益的评估体系，通过行业垄断所获得的经营效益得不到市场定价规律的制约。尽管中央陆续出台相关政策尽力控制银行高管人员薪酬，然而将其纳入市场参照体系中，银行高管人员的收入往往高于市场的平均水平，甚至超出社会公众接受程度，脱离社会道德标准。
2.2高管选拔任命的行政化从宏观制度层面看，体制上的缺陷决定我国商业银行高管身份的复杂性，特别是国有银行的高管并非市场化选择而是组织选拔，其聘任流程具有高度的行政色彩，行政化的选拔与任命直接导致银行高管薪酬差距的存在。一方面，国有控股银行的高管人员兼具多重身份，享受着国家资源又具有职业经理人的部分特征，薪酬往往既与绩效挂钩又与行政级别挂钩，高管人员可以凭借体制内与体制外的多重身份同时享受着企业资源与行政待遇，导致同业中的国有银行与非国有银行的薪酬差距，产生诸多矛盾。另一方面，行政化的聘任模糊了市场经济条件下高管人员的企业家能力，模糊了高管人员以经营管理企业为职业的纯粹职业经理人角色定位，以致于在经营过程中高管的收入与贡献、权利与责任不对等，薪酬管理不具备完全市场化的特征。
2.3高管薪酬决策的形式化从内部决策机制看，目前多数商业银行缺乏有效的薪酬决策机制。在现行的公司治理结构下，公司董事会薪酬委员会以及占据主体地位的独立董事对高管薪酬分配与考核起着决定性作用。但从各家银行年报中的履职情况报告来看，报告内容基本一致，董事会薪酬委员会均对公司管理层履职情况表示满意，可见高管薪酬决策机构并未充分发挥客观公正评价高管业绩以及监督高管薪酬方案有效实施的作用。此外，公司治理中单纯依靠薪酬委员会决策机构，明显缺乏对高管人员有效的业绩考核机制和委托人监管机制，银行高管过高的薪酬水平与经营成本和风险暴露缺乏关联，最终高管薪酬考核偏离市场价值规律，回归依据行政级别和资格资历定薪的轨道，未实现真正意义上的职业经理人，滋生权力下的高薪。
2.4高管薪酬激励的短效化从高管薪酬结构看，即便是历经多次改革与公司治理的完善，我国银行高管薪酬结构并不合理，薪酬激励机制仍存在明显的缺陷。一方面，从高管薪酬的支付方式看，我国商业银行高管过度地倚重货币薪酬；相对于日本以退休金为主的薪酬制，保险、福利、股票等非货币薪酬在薪酬管理机制中并不被重视。另一方面，从高管薪酬支付期限看，我国商业银行高管薪酬重视短期工资、货币津贴以及绩效奖金，忽视以限制性股票、股票期权为主的系统性薪酬激励机制，绝大多数银行高管持股比例都极低甚至为零。不合理的薪酬结构脱离了市场化运营与市场竞争的轨道，高管薪酬支付方式、期限与效益的不匹配最终扭曲薪酬激励机制。
2.5高管薪酬改革的表面化从历次改革实践看，高管薪酬改革伴随着商业银行外部体制与治理结构调整的始终，高管薪酬改革早已被党中央、监管部门多次提及，并制定改革方案与工作指引，但多少都因涉及问题广、牵涉利益多、部分改革原则与改革措施脱离市场实际等原因最终导致薪酬改革过于表面化，薪酬改革方案无实质性的成效，高管薪酬问题饱受社会争议。一方面，缺乏统一定薪标准和依据。系列“限薪令”只是行政管理的手段和表现，表面上看是对高管人员以及部分薪酬水平实行限高，实质上降低的只是显性的基本工资，而工资外的奖励、福利等隐性收入却无法衡量与检测，而此部分不合理的隐性收入正是高薪的主要构成部分，是改革的根本却不曾被触及，终究治标不治本。另一方面，缺乏实质性的可实施的改革措施。监管部门的稳健薪酬监管指引从薪酬结构、薪酬支付、薪酬管理、薪酬监管等方面规范银行高管薪酬管理，但也只是在引导与协调薪酬管理，在商业银行公司治理和风险管理中的作用有限，动态监测机制与实时纠错机制尚不健全，真正的实施效果与过程监督并不到位。
3银行高管薪酬管理原则与改革建议
从完整性层面讲，合理的银行高管薪酬管理是需要遵循最基本的市场价值规律，从企业内部出发，结合外部的社会监督、法律规制的体系，明确银行高管薪酬管理的基本原则是首要任务。
3.1银行高管薪酬管理的基本原则
3.1.1遵循市场竞争原则遵循市场竞争原则，按照市场化程度采取相对应的市场化薪酬制度，市场竞争机制是商业银行薪酬改革的首要原则。对于已处于市场化进程中的商业银行而言，垄断性占有市场的格局终究是要被彻底颠覆。所谓的引入市场竞争机制就是依据市场价值规律的客观衡量标准，强化市场对高管人员薪酬的调控机能，激发高管人员的企业家精神以及经理人潜力，使其自觉接受市场价值规律的考验。
3.1.2服从总体战略原则服从总体战略原则就是从战略的高度科学地对高管人员的薪酬水平进行定位。自商业银行完成股份制改造以后，银行业已普遍进入战略转型期，并更加注重效益与效率的全面提高，而针对高管人员的薪酬激励管理关系到银行自身的市场竞争力，所以商业银行要树立高管薪酬管理战略观念，将薪酬改革纳入整个战略转型的先导环节之中，以经营转型为核心，以薪酬管理转型为根本保障。
3.1.3信息公开披露原则信息公开披露原则就是建立充分而明晰的高管薪酬信息披露机制。通过各种报告形式，将高管人员薪酬额度、区间及相关信息向投资者和社会公众公开披露。完善薪酬信息披露体制，保持社会公众对银行高管人员薪酬标准、股权激励计划等信息知情权，为银行高管薪酬合理与否提供道德标尺。公开透明的信息披露是有效规制银行高管薪酬的关键原则。
3.1.4长短激励结合原则长短激励结合原则就是就是将短期岗位薪点工资分配与长期股权安排有效结合。根据高管人员的绩效、风险、责任等，结合银行自身的功能定位，探索建立差异化薪酬分配制度。通过短期激励与长期激励机制，根据高管人员的市场能力核定薪酬等级与薪酬结构，以市场能力长效薪酬激励机制充分调动高管的积极性，规避由于信息不对称引发的道德风险等短视行为。
3.1.5动态调整优化原则动态调整优化原则就是根据外部市场环境与内部经营状况动态调整银行高管人员的薪酬。随着银行业市场化竞争水平的提升，高管薪酬要更多的贴近市场，根据经营绩效、风险和责任确定市场化薪酬，而不是一成不变地依据行政级别定薪。同时，动态调整优化原则也是各类商业银行落实转型发展战略的重要思维，只有因时而变才能真正做到保证市场竞争力与可持续发展力。
3.2银行高管薪酬改革的主要建议商业银行高管薪酬饱受诟病的根源在于体制的不合理性，高管薪酬管理既缺乏统一的定薪标准和依据，薪酬改革又缺乏科学的策略和措施。因此，遵循高管薪酬管理与改革的基本原则，从体制改革上寻求突破口，推进混合所有制改革，组建职业经理人队伍，完善薪酬定价机制，调整薪酬激励结构，兼顾激励与约束并存，协调长期与短期激励机制，是解决问题的关键。
3.2.1调整股权结构推进混合所有制改革理论上，股权结构对公司治理的内部监督机制直接发生作用，与外部治理机制产生间接关联关系，对公司治理模式的形成运作及绩效考核有较大影响。在混合所有制改革目标设计中股东结构多元化作为首要目标，要从根本上消除行政色彩，为实现市场化经营机制扫除体制障碍。一方面，有选择地引进个人股东改革股权结构。给予银行内部员工优先购买权，通过员工认购银行股份以及高管人员股权收购，实现产权多元化，强化员工产权激励，提高员工银行经营绩效的关注度。另一方面，有步骤地通过交易转让部分国有股份。在保证国有资产准确评估不流失的基础上，参与多层次的产权交易市场与民营资本、外国资本进行产权交易，以少量国有资本撬动社会资本，引进市场化创新资本活力，从根本上改变行政垄断性所引发的高管薪酬弊病。
3.2.2升级聘任流程组建职业经理人队伍商业银行薪酬改革的主要突击点就是用人机制的转变，以市场化为理念，建立适应现代银行制度与市场变化的用人机制与薪酬定价机制是克服高管人员双重身份的重要措施。措施的重点在于打破原本的行政指令任命高管人员的制度，执行市场化的选聘流程，加大市场化的人才配置力度，创新选聘渠道，配置职业经理人团队。第一，通过与成熟市场中的人力资源管理公司合作、定向挖掘与零散招聘相结合的方式，选聘银行急需的高管人员。第二，面向社会公开招聘，补充银行紧缺专业人才和业务熟手添补高级管理层。第三，通过内部培养与选拔，鼓励能力突出的中层管理人员与经得起市场检验、具有业内认可业绩的业务骨干竞聘高层管理的关键岗位，增强银行内部员工竞争意识与使命感。此外，设置日常领导小组，维护良好的工作环境，加强组织考察力度，落实留人保障措施，规避市场化高管人才选聘中的风险。
3.2.3完善公司治理结构提升薪酬定价力公司治理结构是现代企业区别于传统企业的根本点，其中所形成的制衡机制涉及激励与约束多方面，也是事关高管薪酬考核与决策的关键。首先，完善银行公司治理结构，充分发挥董事会的薪酬决策职能。优化董事会人员配置与专业结构，建立独立而强有力的董事会薪酬委员会，按照监管部门要求，结合银行实际情况制定合理的薪酬管理制度和具体实施方案，并实质性地监督执行。其次，优化高管考核定价体系，充分发挥市场在高管薪酬中定价的作用。从行业市场化进程实际出发，将能够准确衡量经营业绩、声誉、流动性和合规风险的指数囊括到绩效指标之中，完善科学的绩效考核评价体系，通过数学模型计算利润，定人、定岗、定职、定责地实施分类单独核定薪酬；根据高管人员岗位职责与考核年度内的实际贡献度，以市场化水平分配合理的薪酬；采用延期方式支付，延期支付期限与比例直接与高管人员所承担的风险挂钩；同时还需要客观衡量机构绩效表现的效果是否达到行业水平或市场平均水平，保证高管薪酬定价的有效性。
3.2.4协调激励机制构建长效性激励体系银行高管人员薪酬结构设计的不合理是导致高管人员激励约束机制扭曲的重要原因，以制度方式认证高管人员的市场价值，设计多元化的薪酬结构和科学的薪酬激励机制是充分发挥激励与约束双重作用的有效措施。协调短期与长期股权激励机制，优化银行高管薪酬结构，采取长期股权构建长效性激励体系。参照西方国家长期股权激励方案，探索推出商业银行高管人员中长期股权激励计划。以高管人员的市场贡献度为基准，将高管人员的人力资本转化为货币资本，实行经管人员直接持股与股票期权、管理者干股相结合，将高管的远期收益与银行发展成果相链接，通过延期支付、限制分红及红利回拨等激励性薪酬方式，改变高管人员薪酬货币支付比重过重与期限偏短的状况，避免高管人员经营决策的短视行为，解决因为投资主体缺位所带来的监督弱化问题。
3.2.5分类指导差异化实施薪酬改革方案我国商业银行所在行业的垄断竞争程度不同于其他行业，不同规模商业银行的资产、市场竞争力以及公司治理水平存在明显的差异性，高管薪酬改革不能“一刀切”，而应该采取分类管理的方式与手段。对于高度依赖政策倾斜和行政手段在市场中获得垄断薪酬的商业银行部分高管进行合理的“限薪”约束；对于有能力并已经充分参与市场竞争的商业银行，鼓励依靠高管的企业家才能和职业水平赢得市场薪酬。另一方面，无论采取何种方式的薪酬改革都不能一蹴而就，并不排除因为经济转型期的过渡性措施缺乏长期的有效性和科学性，所以这就需要建立负面问题清单管理体系与纠正体系，进一步梳理改革制度、改革措施、改革成效结果等一系列过程中存在的问题与不足，根据市场情况进行适宜的动态调整与推进。
3.2.6改善外部环境为薪酬改革提供保障随着商业银行现代企业制度的逐步完善以及战略转型的深入推进，在国企薪酬改革的浪潮下商业银行高管薪酬管理与改革势在必行，而良好的外部环境是高管薪酬管理与改革的重要外部保障。一方面，建立良好的法律环境。完善银行法、破产法等相关法律法规，减少改革的监督成本，降低高管的机会主义倾向，使得银行高管行为受到有效的法律制约。另一方面，建立有效的职业经理人市场。完善业绩考核、约束机制等相关配套，尽可能全面、配套、具体地建设高管人才经理人市场，依托职业经理人市场，凸显市场对人才要素的价值发现功能，促进银行业高管人才市场流通与交易，将高管人员的奖惩在高管市场中直接体现，保障具备市场能力的高管人员赢得市场竞争力。
4结束语
薪酬管理论文范文第5篇
1.1激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。
1.2促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。
1.3薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。
2提高薪酬管理水平的方法
2.1实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。
2.2建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。
2.3重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。
2.4始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。
2.5丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。
3结束语
薪酬管理论文范文第6篇
（一）系统参数与权限设置用友T3标准版。如是初次实施工资管理模块，打开“工资→建立工资套”窗口，可从扣零设置、扣税设置（是否从工资中代扣个人所得税）、参数设置（工资类别个数为单一或多个、币别名称）、人员编码（人员编码长度、工资账套启用日期）这四个方面勾选工资系统运行的基本规则。设置完毕后，执行“工资→设置→选项”命令可对部分参数进行修改，但必须在打开某一工资类别的前提下才会显示该命令。执行“工资→设置→权限设置”命令，可赋予用户工资类别主管、部门管理权限、工资项目管理权限。金蝶KIS专业版。未设专门的能够完成类似操作的工资系统设置、权限设置的功能项。无需进行工资类别个数预设；系统默认从工资中代扣个人所得税；选择“工资管理>工资录入”，在添加工资录入方案（输入过滤器）后，在“工资数据录入”窗口点击“设置”按钮，可执行扣零设置。增设了工序设置、产品设置、工种设置的基础资料预设功能，且产品设置必须在工序设置之后进行；工种设置、产品设置分别是增加计时工资单、计件工资单之前的关联操作，既体现了业务流程的数据流转控制，也为有计件产品生产或有各类工种工作的业务场景提供了基础信息准备。
（二）核算方法设计1.工资项目。用友T3标准版。执行“工资→设置→工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，在新增的一空白行手动输入工资项目名称，双击选择类型（数字或字符）、长度、小数位数、增减项（增项、减项、其他），再点击“↑↓”移动按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。该操作必须在关闭工资类别的前提下才能执行，简言之针对所有工资类别执行操作。如需更改工资项目类型，必须删除该工资项目后重新增加；无论货币性项目，还是非货币性项目，只要参与工资计算，只能选定为数字型；类型选定为字符型的，自动默认增减项为其他；工资项目中如有代扣税、本月扣零、上月扣零，是由系统参数的扣零设置、扣税设置自动产生的，通过修改选项设置后可删除。不同工资类别相互独立，工资项目需要分别设置。所有工资项目设完后，打开某一工资类别，再次执行“工资→设置→工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，借助“名称参照”，选定适用于该工资类别的工资项目。该操作解决了企业针对不同工资类别分设不同工资项目的核算要求。金蝶KIS专业版。选择“工资→项目设置”，预设且不可删除的工资项目较多，诸如：计时工资、计件工资、扣零工资等。点击“新增”按钮，手动输入或下拉选择工资项目名称，下拉选择类型（逻辑、日期、文本、整数、实数或货币）、长度（除实数类型可手动修改，其他类型均设定默认不可改）、小数位数；未设增减项属性，增设了固定项目与可变项目选择栏。类型划分较为细致，货币性项目选定为货币，如需参与工资计算的非货币性项目，选定为整数或实数；依次点击“排序”→“上移”或“下移”按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。不同工资类别的工资项目可共用，不支持按照不同工资类别进行不同工资项目管理。2.工资计算公式。用友T3标准版。不同工资类别相互独立，工资计算公式需要分别设置。执行“工资→设置→工资项目设置”命令，选择“公式设置”标签页，该标签页必须在打开某一工资类别的前提下才能显示，解决了企业针对不同工资类别分设不同工资计算方法的核算要求。根据工资项目的排列位置和增减性质，系统自动给出了应发合计、扣款合计、实发合计项目公式。以事假扣款=事假天数×50为例，在工资项目区，点击“增加”按钮，下拉选择需定义公式的“事假扣款”项目，且调整排列位置；在公式定义区，除0-9数字手动录入外，单击选择工资项目、运算符进行公式快捷定义，只需定义等式右边的因式。如有条件函数，诸如：销售人员的交通补贴为200元，其他人员均为100元，可点击“函数公式向导输入”分步设计公式：iff(人员类别="销售人员",200,100)。还特设了abs、exp、sqr、字符串函数。每设完一个项目公式，都要点击“公式确认”按钮保存。金蝶KIS专业版。不同工资类别的工资计算公式可共用。选择“工资管理>公式设置”，系统未提供任何工资项目的预设公式。点击“新增”按钮，先为公式命名，公式名称需手动输入，无法通过工资项目名称参照获取；在计算方法区，双击选择工资项目、单击选择运算符进行公式快捷定义，且运算符和数字自动显示为红字，需要完整定义等式的左右两边。设有专门定义条件语句的按钮区域，如有上例的条件函数，点击“如果...否则...”按钮，公式如下：如果职员类别=“销售人员”，则交通补贴=200，否则交通补贴=100，如果完。此外，支持报警函数，诸如：事假天数不能超过月工作日，可手动直接输入，或者依次点击“选择函数”按钮→“报警”辅助定义公式：ALERT(“事假天数不能超过月工作日”)；还特设了Min、Max、Sum、Avg、Count、Pow-er、Extract数学函数，以及公式语法错误检查功能。每设完一个项目公式，都要点击“保存”按钮，否则只能保存最后一个公式。
二、日常业务的主要实施差异
（一）工资数据变动用友T3标准版。选择“工资管理>工资变动”，系统自动显示所打开工资类别下的人员编号、姓名、人员类别、工资项目。不支持工资数据引入。双击单元格可直接手动输入白色区域的工资数据，所有需由计算公式求得的工资项目区域均显示为黄色，不可直接输入，可由系统统一计算。输入完毕后，依次点击“重新计算”→“汇总”按钮，系统会自动按照设定公式求得计算结果显示在黄色区域的相应工资项目栏内。凡由公式计算的结果不能手动修改数据。如有工资项目数据批量变动的，诸如：每位销售人员的奖金增加300元，点击“数据替换”按钮，选定待替换项目“奖金”，在替换框内直接手动输入“奖金+300”，设定替换条件为人员类别=销售人员，可执行数据批量变更。录入完毕后，系统自动保存，无需进行审核。“金蝶KIS专业版”选择“工资管理>工资录入”，系统不会立即显示工资数据录入界面，需要先设定工资数据录入方案（输入过滤器），点击“增加”按钮，勾选工资项目、计算公式等过滤条件定义。该操作让用户可自定义需要显示的工资项目信息及其排列顺序，增强了灵活性。工资录入方案设定完毕后，点击“确定”按钮才能进入工资数据录入界面，且只有一列带计算公式的工资项目显示为黄色。支持多文件类型（.DBF，.MDB，.XLS)的工资数据引入。有两种方法可实现带计算公式项目的自动计算：其一，在“工资录入”中执行。一个输入过滤器每次只能选定一个工资项目作为当前计算公式（显示为黄色）由系统自动计算结果，其他带计算公式的工资项目自动转换为处于手动录入状态的工资数据栏（显示为白色），故而，如需由系统自动求得所有带计算公式的工资项目结果，按照工资项目计算的前后顺序，反复依次点击“过滤”→“编辑”按钮，选择不同的计算公式，再点击“重算”按钮执行工资重算。既设定了公式的工资项目，又实现了针对个别人员执行手动修改工资数据的需求。其二，选择“工资管理>工资计算”，可依据计算公式和工资项目设置多个计算方案，进行工资重算。以计件工资单和计时工资单作为业务处理的可选性起始环节。如果输入方案选择了计时（或计件）工资项目，只有在添加并审核计时（或计件）工资单后，才根据职员将数据自动传递到工资录入界面中“计件（计时）工资”项目栏中。如有上例的工资项目数据批量变动，先点击“区选”按钮，选中“奖金”栏中需批量变更数据的连续区域，再点击“计算器”按钮，变动公式为“+300”，设定职员范围为当前选定范围，可执行数据批量变更；如需对所有人员一致性变动某一项目数据，无需先执行区选，设定职员范围为全部即可。录入完毕后，点击“保存”按钮，并点击“审核”按钮，执行审核操作。
（二）个人所得税计报用友T3标准版。选择“工资管理>扣缴个人所得税”，个人所得税申报表的所得项目默认为“工资”（可重命名），收入额合计项对应的工资项目默认为“实发合计”（可重选，但只能在已设的数字型工资项目中选择）；进入“个人所得税扣缴申报表”窗口，点击“税率表”按钮，系统自动提供预设的基数、附加费用、计算公式，如与现行税率不一致的，可手动修改，七级超额累进计算必须由低税率至高税率方向双击修改。调整完毕后，系统提示重新计算个人所得税申报表；未设保存功能，再次进入必须重新计算。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资变动”，依次点击“重新计算”→“汇总”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，并自动重算所有关联性工资项目。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>所得税计算”，输入过滤器提供预设的标准格式（可编辑或新增其他方案）；进入“个人所得税数据录入”窗口，点击“设置”按钮，进行个人所得税初始设置。系统未自动提供税率、基数等数据，必须手动设计个人所得税的梯级税率及计算关系。如是初次实施工资管理模块，税率类别、税率项目、所得计算是必设项，且都必须为所作设置命名后才能保存；双击税率类别栏，进入“税率设置”窗口，点击“新增”按钮，系统提示“是否使用‘预设税率’”，才能导入超额累进税率计算公式；税率项目不是只对应某一个工资项目，可设定为若干个工资项目增减后的数据，更能满足实发工资与工资薪金所得个人所得税应税项目之间差异调整的核算要求。初始完成后，系统提示重新计算工资数据、税率及纳税额；增设了“保存”按钮，退出前需手动保存；增设了“计算器”按钮，可批量变动选定职员范围的个人所得税计算项目。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资录入”，光标置于代扣税栏，点击“所得税”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，但系统不会自动重算那些受代扣税影响的关联性工资项目，必须依次手动选定后逐一重算，或者在“工资计算”中一次性选定不同方案统一计算。
（三）工资分摊与相关经费计提此两种软件均以工资费用分配作为工资系统与总账系统的数据接口，处理结算应付工资、计提各种费用（诸如：计提福利费、计提工会经费、教育经费）、自定义计提（按国家规定的计提比例计提社会保险费、住房公积金）等业务，计入当期损益或相关资产成本，并确认应付职工薪酬。以建立分配方案的形式，分摊计提比例默认100%，如按应付工资总额的X%计提的，分摊计提比例可作相应调整。用友T3标准版。选择“工资管理>工资分摊”，依次点击“工资分摊设置”→“增加”按钮，命名计提费用类型，按照部门、人员类别分行设置；科目栏表述为借方科目、贷方科目，选定后只显示科目代码；只需选到最末级科目，如有下设核算项目的不用选；未提供插行功能，如需删行，选中待删除行，单击鼠标右键执行“删除当期行”命令；方案设完后，点击“完成”按钮。生成凭证时，先选中方案，还必须选择进行分摊的部门、计提分配方式（分配到部门或个人），该操作可实现针对不同部门分别生成多张计提工资凭证的核算要求。支持“明细到工资项目”选项，且只有勾选该项才能将方案所设科目传递到应付工资一览表；如未勾选，系统提示“数据不完整，不能制单”。点击“制单”按钮，在“记账凭证”窗口设定凭证字，摘要默认反映为“部门+类型名称”，点击“保存”按钮，在凭证左上角显示“已生成”字样表示操作完毕。当期已生成凭证的计提费用类型不可重复制单，只有执行“工资→统计分析→凭证查询”命令，删除已生成凭证后才能重新制单。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>费用分配”，点击“新增”按钮，设置方案时，可预设凭证字、摘要；科目栏表述为费用科目、工资科目，选定后显示科目代码与名称；如有下设核算项目的科目，系统会有提示且必须选定对应项目；设有“插入一行”、“删除当前行”按钮，支持插行、删行操作；方案设完后，点击“保存”按钮。生成凭证时，先选中方案，再点击“生成凭证”按钮，系统出具生成了×字×号凭证的报告，自动生成凭证到总账系统，无需专门执行凭证保存操作。点击“凭证管理”按钮，可参看会计分录序时簿，再双击才能查看凭证界面。当期已生成凭证的费用分配类型可重复制单，还支持生成红字冲减凭证。
三、期末业务的主要实施差异
（一）统计管理报表用友T3标准版。执行“工资→统计分析→账表→我的账表”命令，下设“工资表”、“工资分析表”，点击＋展开。每次只能打开一张报表，必须退出后重新执行上述命令方可查看其他报表，操作不够便捷。支持多文件类型的数据输出。部分报表可先设查询条件，但过滤功能较为粗略，诸如：工资发放条只能依次选择部门→职员；按部门或按人员类别形成单张的工资汇总表，也可以选定的工资项目，配合条件值生成；人均工资在“工资统计表”中查询，有单独的条件明细表可查看工资明细。大部分报表没有过滤方案保存功能，且界面不统一，增加了用户的操作难度。提供了多种工资报表分析功能，如对某一工资项目分部门各月的趋势分析；本月与上月数据、对某一部门各月与上年同期工资数据增长水平的比较分析；分人员类别将某一工资项目与实发工资计算比重的结构分析。金蝶KIS专业版。选择“工资管理”右侧的报表区域。报表多界面可同时打开，且相互切换操作。不支持引出操作。所有报表查询都提供过滤方案保存功能，且界面统一，方便用户按基本信息、条件、排序自定义报表生成方案。在“工资汇总表”中点击“人均”、“职员”按钮，可联查到人均工资数据、显示职员明细数据。增设了工资费用分配表、计时（计件）工资表、职员台账等报表。工资报表分析相对较为简单，提供了对某一工资项目，分性别各期间的人员工资结构分析，以及年龄工龄分析。
薪酬管理论文范文第7篇
关键词:高职院校;薪酬管理;现存问题;应对策略
一、前言
在人才强国战略背景下，人才成为社会经济发展不可缺少的重要资源。随着教育改革的不断深入，中国特色高水平高职学校和专业建设加速了高职院校管理体制改革，对人才队伍建设提出了更高的要求，而薪酬管理改革则属于高职院校管理改革中的重要环节之一，可达到激励、吸引与留住优秀人才的目的，关系到师资队伍的建设与良性稳定发展，因此，加强对薪酬管理途径的探索很有必要。
二、薪酬管理概念以及高校开展薪酬管理的意义
薪酬管理即某个机构或单位根据所处市场环境以及自身发展情况，制定并实施与薪酬有关的制度和方案，包括薪资构成、薪资分配政策、分配标准以及具体的分配方法等，旨在充分激励职工工作动力。高职院校开展薪酬管理是十分重要的:①有利于调动各类人员的积极性，提高工作效率。合理的薪酬管理，针对各类人员能力高低、贡献大小建立考核评估体系，结合价值创造的比例合理进行薪酬分配，也利于学校领导对表现优秀的，工作出色的教职工给予肯定，达到激励与留住人才的效果;②进行全面薪酬管理体系构建可使教职工基本需求得到满足，在稳定人才队伍中具有重要意义。科学合理的薪酬管理除了可达到吸引人才的作用，还可将核心人才留下来，推动高水平、规范发展。
三、高职院校薪酬管理现存问题
(一)考核、晋升体系欠完善。高职院校实行岗位聘用制，与其配套的薪酬制度即“以岗定薪、岗变薪变”。校内津贴制度的分配依据是人员的岗位与业绩。但在考核时过渡关注部分指标的数量，根据教职工专业技术职务、数量，以及主持、参加的课题研究方面的情况来进行薪酬发放，导致科研人员、教师以及后勤管理的专业技术人员为著作和论文数量而疲于应付，往往重数量，轻质量，这种考核、晋升体系欠完善，出现背离实际的情况，个别人员当职级达到一定水平时，便缺乏动力、不求上进。从而会产生严重人力资本损失的情况。
(二)重经济性报酬轻非经济性报酬。非经济性报酬不是直接以物质多少来衡量，而是，通过改善员工工作环境，对员工工作认可的程度、职业安全保障、创造发展机会等达到激励的目的;而经济性报酬即实在的以货币来衡量的补贴、奖金、工资等。经济性报酬占比过重属于我国高职院校薪酬体系里普遍存在的情况，而经济报酬的考核体系不尽完善，相互之间的差距也不一定合理，而且，还有总量控制，导致部分教师，尤其是青年教师，从薪酬获得上，体会不到自身存在的价值，认为得不到认同与重视，发展前景不乐观，感受不到人文关怀，无法体会到工作价值，故而出现职业倦怠，队伍不稳定。
(三)薪酬管理体系弹性缺乏。任何一个单位或机构，若要取得持久良性发展，都是要具备一个公平且有弹性的薪酬管理体系。此处提到弹性薪酬体系缺乏，主要是指薪酬结构里各类人员的层次与岗位员工薪资水平等级相对应，但与每个人的能力、水平表现及在具体工作中贡献大小不能完全对应，工资体系和员工绩效或学校教学任务开展、员工发展等关联度不高，以致于员工薪酬在整体上表现出差距不大，基本工资无明显落差的情况，这种未将工作绩效和薪酬挂钩的现象，根本就不能使激励功能得到发挥。
(四)薪酬管理缺乏对业绩的激励。高职院教职工工资和职称、工龄、职务与学历等均密切相关，但缺乏对员工工作业绩能力的肯定，新入职员工薪酬水平相对较低，存在着明显的“身份象征性质”。并且，部分学校仍按照工龄、职称、职务高低等进行薪酬分配，而一些任职不久的中青年教师虽业务水平强，工作业绩突出，却无法获得应有的报酬，劳动和报酬出现严重失衡的情况，会导致人才资源严重流失。
(五)缺少合理的薪酬激励方式。薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。但现今高校所用的激励形式主要为年终奖、工资、福利等，工资、福利属于最基本的报酬方式，由于相对固定和相互之间差距有限，所发挥的激励效果不大;而年终奖分配不合理会引起教职工的不满，激励功能也得不到发挥。另外，部分学校采取的激励形式单一，仅注重物质激励，对精神激励重视度不够。殊不知在保证职工生存权利得到满足的同时，还需关注职工的精神需求(包括得到上级领导的信任与重用，获得学习与发展机会等)。
四、高职院校薪酬管理现存问题的应对策略
(一)完善绩效考核体系高职院校主要是根据考评结果进行薪资发放，故而考核工作的开展特别重要。学校需对考核形式、内容、标准等进行改进，确保各环节合理与公平。考核不可仅局限于对一些指标量的考核，关键在于质的考核，绩效考核内容繁杂，牵涉到多方面内容，但绩效薪酬于学校薪酬管理中占比需结合学校经济水平与发展策略给予合理规划。绩效考核的流程可设计为:①进行具体考核计划制定;②考核人员选拔—执行落实—考核资料信息收集;③进行考核结果的反馈与分析，发挥绩效考核的激励性，真正实现多劳多得，优质优酬，保障学校薪酬管理的公平性。
(二)建立经济性报酬与非经济性报酬并存的薪酬模式一直以来，我国高校普遍采取的是“基本工资+基本绩效+奖励绩效”为主的直接经济性薪酬模式，随着时代的发展，高校薪酬体系逐渐由经济性报酬模式向经济性报酬+非经济性报酬模式转变。为教职工创造感兴趣的、有挑战性的工作任务;对教师工作、生活环境与设施等进行改善;关注教职工生活质量，送去人文关怀，对于其工作上的突出表现予以口头或书面表扬;为全体教职工供给晋升、培训的机会;故而高校薪酬管理改革方面需注重将经济性报酬和非经济性报酬彼此结合，让全体教职工均看到自己在学校发展中的价值，看到自己在这所学校的良好发展前景，从而下定决心在此大干一场，使努力工作的意志更坚定。
(三)进行弹性薪酬管理体系制定高校薪酬管理体系中需将教职工劳动价值以及未来价值给予充分展现，进行延期薪酬制度的执行与实施，也可达到留住人才的效果，且需对教师与其他员工潜在劳动价值给予充分尊重，做好青年教师的成长激励工作，帮助其进行长远发展规划制定，助其成长与发展。同时，高校需对不同岗位人员实施多样化薪酬管理，坚决摒弃“终身制”“大锅饭”“一刀切”的薪酬管理理念，做到以岗定薪、异岗异薪等，即便职称级别较高，但在岗位上成就不大，同样不可享受高薪酬待遇，这样则可确保每一位教职工均认真工作，实现绩效提升的效果，从而获得理想的薪资，达到名实相符。(四)加强薪酬管理对业绩的激励绩效考核属于薪酬管理中的一项关键指标，需对员工绩效考核引起重视，时刻留意教职工工作完成情况。若员工能超额完成任务，且取得了优异成绩的，学校管理者应给予一定的薪酬奖励(如精神激励与物质激励等)，相反，对工作任务没有完成的或完成质量不高的，需给予惩处，使员工工作潜能与热情得到充分激发。同时，高校同样可实施按劳薪酬为补充分配制度，转变传统分配制度限制，由单一职务化向职务化与劳务化并存，相互补充，根据教职工完成工作量展开薪酬分配，使教职工付出和回报成正比，使教职工心理认同感与归属感得到提高。尤其是刚到学校工作的青年员工，按照业绩进行薪酬分配的形式可使其工作潜能得到激发，营造浓厚的工作氛围，利于高校的长远发展。(五)采用合理的薪酬激励方式1．根据教职工实际，进行岗位津贴设置。高校薪酬管理方面需根据不同岗位与职责具体情况，进行合理工资标准设置，为解决因岗位设置而引起的薪酬差异问题，需针对这种差异进行岗位津贴设置(根据教职工在岗位上的工作开展情况来考评其能否获得这部分岗位津贴)，同样能达到激励教职工工作热情的效果。2．依照教职工工作量与贡献大小，进行奖励薪资发放。若学校全体教职工中某个人为学校发展做出了特殊贡献，需对教职工工作完成的质与量展开综合分析与考量，并获得特殊贡献奖励，经薪资奖励促其更满足学校在薪酬发放方面的人性化管理要求，进行合理奖励种类与标准制定，使教职工工作热情被激发。3．进行薪酬结构优化，发挥内在与外在薪酬激励作用。外在薪酬即基本薪酬，而内在薪酬即职工对工作的忠诚度、热情、成就感，个人成长等多项内容。外在薪酬与内在薪酬二者密不可分，虽外在薪酬于短期内可发挥较强的激励作用，不过一段时间后激励效果会弱化，故而应特别注重内在薪酬作用的发挥，且二者彼此协作发挥激励作用，避免因教职工过于追求资历、数量等，而将更多精力投放到育人与科研工作中，通过在育人与科研方面取得成绩来获得更高薪酬奖励。
五、结论
高职院校薪酬管理是一项关系到教育事业长远发展的系统性工程。在后续高职院校薪酬管理中还应继续从薪酬管理结构优化，注重加强薪酬管理对业绩的激励，制定经济性报酬与非经济性报酬并存的薪酬模式，强化绩效考核体系的完善，进行弹性薪酬管理体系制定等多方面着手探寻出更适宜的薪酬管理激励方式，为高水平高职学校的改革发展注入活力。
参考文献:
［1］宫景玉，边馨馨．薪酬管理存在的问题及对策研究———以高等高校为例［J］．现代商业，2017(35):59－60．
［2］侯巍巍，曹玲莎．论当前我国高校管理人员薪酬体系的问题及其优化［J］．湖北经济学院学报，2015(04):74－75．
薪酬管理论文范文第8篇
国有企业在激励员工方面，还比较单一，大多是通过提升员工职位来提高员工的薪资，这样就极大地增加了国有企业激励员工的成本，从长远的角度看，这种方式极大地提高了国有企业正常生产经营的成本，但员工的工作效率并没有得到极大地提高，这种付出与收获不成比例的现象，严重地制约了国有企业的发展。
2薪酬管理模式在国有企业中的选择及应用
我国国民经济发展越来越快，国有企业与国外企业之间联系越来越紧密，与此同时，薪酬管理模式也朝着多元化的方向发展。目前，薪酬管理模式已经延伸出全面薪酬管理、宽带薪酬管理、自助式薪酬管理等多种类型，薪酬管理模式的创新，极大地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，因此，国有企业要根据实际情况，选择合理的薪酬管理模式，为国有企业的飞速发展提供保障。
2.1体现薪酬管理的公平性和公开性薪酬管理是国有企业对员工进行日常管理的重要手段，由于部分企业在薪酬管理方面缺乏公开性，从而对企业薪酬管理的公平性造成一定的影响，在这种情况下，企业的员工之间会相互猜疑，导致员工之间发生一些不愉快的事情，这极大地降低了国有企业的劳动生产力。为有效地改变这种情况，国有企业在进行薪酬管理时，要坚持公开、公正、公平的原则，确保薪酬管理制度的公平性，在发放薪酬时，要保证员工薪资的透明性，这样就能避免员工之间相互猜疑。同时，在公开的薪酬管理模式下，能为企业员工创建一个良好的内部竞争环境，这对国有企业市场竞争力的提升有很大的帮助。
2.2制定科学的职位评价体系在以往的薪酬管理中，很多时候企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的，这种职位评价的主观性太强，如果相关领导在对员工进行评价时，缺乏公正性，不仅会降低员工的工作积极性，还会极大地降低企业的生产力。因此，国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价，根据实际情况，建立符合员工发展需求的职位评价体系，有效地调动企业员工的工作热情。
2.3薪酬管理要与企业发展相匹配国有企业的发展战略目标是企业持续发展的核心，而薪酬管理与企业的发展战略目标有很强的联系，从某种意义上讲，薪酬管理直接影响到企业发展战略目标的制定，科学合理的薪酬管理模式能促进企业的发展战略目标的实现，但在当前的国有企业管理中，存在着薪酬管理与企业发展脱节的现象，这就对企业发展目标的实现造成一定影响。据调查，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营有良好的匹配度，那么企业的总体经济效益会提高4%；反之，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营之间的匹配度比较低，那么企业的总体经济效益就会下降。同时，企业在选择薪酬管理模式时，要对企业本身的大小、类型等进行综合考虑，宽带薪酬管理模式适用于创新性强、技术性强的企业，如果将宽带薪酬管理模式应用在劳动力密集的企业，反而会对企业薪酬管理工作的开展造成影响。
3总结
