对基层医院全面预算管理的探讨范文

摘要：随着医改的深化，医院从全额补助的事业单位逐步分离出来，变成差额补助单位，并且随着改革的推进，补助的金额将会逐步减少。这对医院特别是基层医院来说，面临了巨大的压力与挑战。强化内部管理，打造和谐社会、以人为本，让患者认同、让患者满意是医院尤其是基层医院生存发展的基础。全面预算管理不是企业管理的专利，在现代化管理模式的今天，全面预算管理可以将医院管理的战略、目标、指标等核心内容加以有机结合，使医院将各种资本，如人力资本、资源资本、无形资本等加以整合，从而达到综合资本价值最大化。但是客观地说，目前医院尤其是基层医院，预算管理成为形式，甚至有的基层医院根本就没有预算，从而导致医院财务管理不能发挥其正常作用。文章从基层预算管理的内容以及存在的不足说起，并浅谈了自己对基层医院全面预算管理的认识。

关键词：医院全面预算管理；内容问题以及对策

医保体系的完善让我国保证民生的承诺得到落实。但是也加剧了医院之间的激烈竞争，求生存、求发展，占领市场份额是医院之间竞争的焦点。完善内部体制，精打细算、统筹安排；外部树立形象，打造自身特色的为民医院十分重要，因此全面预算管理也逐步被有关医院管理者所关注。可是在基层医院还普遍存在着对此重视不够的现象，这让医院全面预算管理无的放矢，本人根据工作经验，以具体案例加以说明，同时也提出了整改办法。

一、医院全面预算管理的内容

总的来说，财务预算管理一般都是从资金的角度，反映筹资、融资、投资、资金利用以及分配的过程。医院全面预算一般指在长远期战略下，将医院一定时期的收入与支出以资金流入与流出的形式具体的、系统的反映在医院人力资源上、经营活动上。具体包括项目预算、收入支出预算、现金流预算、人力资本预算等。

二、目前医院尤其是基层全面预算管理存在的问题

（一）没有得到足够的重视

受以前的体制影响，医院一般不关注现金流，现金流量表对于医院来说，似乎成为附表，尤其是基层医院，更没有这个概念。基层医院一般是只关注资金的下达以及使用。就如何利用资金，让资金的使用价值如何最大化？基层医院没有这个理念。究其原因就是医院对全面预算关注的少，尤其是基层医院甚至没有全面预算，也就是说没有全盘打算。如果需要资金，提出申请，层层报批，否则即使有预算也执行不了，这让基层医院领导对预算不够重视，也让基层医院预算成为摆设。甚至有的基层医院领导认为，平时预算多做些，上报金额大些，日后申请报告就好办些，这不但影响了上级医院整体资金的安排，也浪费了资源。

（二）预算编制不够全面

许多基层医院由于对预算不够重视，所以预算的编制也就谈不上全面。每年将预算编制做为一项应付差事来对待，仅仅根据上两年的预算情况，匆匆地按照增量预算法在此数据的基础上做加法。由于没有去对以往预算的执行情况以及存在的问题做足够的分析，所以预算不够完善全面也成了很正常的事情。如没有对项目资金的使用与项目的进度进行分析预算，导致项目资金在使用上出现了很大缺口。还有仅仅对医疗、药品业务支出进行预算，而没有考虑资本的预算，出现一些基层医院在人力资本的运用上不够最佳化，导致一些人才因为医院没有很好地将其纳入人才发展库而纷纷离职，这种现象在许多基层医院存在着，应该引起有关部门以及主管领导的重视。

（三）缺乏执行力度与考核机制

首先因为编制的方法以及内容与实际出入比较大，所以在执行过程中一定会出现许多问题。如没有客观地掌握具体数据以及人为地修改数据，所以预算与实行不能匹配，边执行、边修改成了“家常便饭”，这样执行就失去严肃性。同时真正需要支出的没有纳入预算，进行追加预算，由于时间紧，所以就出现了简化程序的现象，这样给经营管理造成了混乱。另一方面，只采用单一的简单的增量预算、固定预算，也是造成预算不够准确的主要原因，也影响了预算的执行力。再有变化比计划快的预算，给考核带来了一定的难度，同时由于考核没有建立全面的指标体系，一般都是诊疗收入、经济效益等财务指标，而缺少非量化的财务性指标，如患者满意度、服务质量、诊治率等。再有执行与考核过程缺少有效的激励机制，导致多干少干都是一个样，干多了活会导致医疗事故率上升，所以执行与考核也就成为纸上谈兵。

（四）缺乏真正懂得预算的人才

真正的预算人员需要懂业务，懂管理，是二者的综合体。在医院如果要搞好预算，需要懂得医护业务知识，懂得患者的心里，懂得专业预算知识，懂得人力资源管理，同时还要具有一定实际业务能力，这些具有复合型水平的人才在基层医院几乎没有，这也给预算管理带来巨大困难。这也是导致基层医院预算管理只能停留在财务人员的粗糙的财务预算水平上的一个重要因素。

三、解决上述问题的完善对策

（一）大力宣传，提高全员对预算的认识程度

按照事业单位预算编制两上两下的程序，在每年的十月份，医院要通过召开全体大会以及座谈等形式，大张旗鼓地将下年度预算的总体指导思想以及预算的作用及意义让全体医护人员都熟悉，之后着手准备预算编制的各种准备工作，同时经过两上两下的程序后，将预算以文件的形式进行下发，并且传递到每个人头，也就是说让每个人都知道自己将在年度全面预算中所应起的作用与责任，从而达到全员提高认识预算目的。

（二）确保预算编制的质量

我们说全面预算是要具体指导实际工作，而不是联查资料用于摆设，所以做为预算管理的基础———预算编制很重要，这是预算后期执行给力的重要筹码。为了提高预算编制质量，一个是做好大量的必要的准备工作，这个前边已经说过，不再啰嗦。另一个是改变预算的编制方法与内容，编制方法要引进固定预算与弹性预算相结合，增量预算与零基础预算相结合，这样可以有效地达到防止预算编制松弛，浪费资源的目的。还有在编制的内容上，要尽量做到全面考虑，将项目预算、无形资产折旧、固定资产计提、人员发展规划纳入预算中来，本着以收定支原则，力争确保收支平衡。更要在全面的基础上，本着先急后缓的原则，减少医院不必要的开支。

（三）完善执行过程中的监督机制

员工有了认识，有了好预算编制的开头，所以强有力的执行力十分必要，它是预算管理的核心环节，为了使这个重要环节有效执行，监督机制更为重要。因此医院尤其是基层预算要建立预算管理委员会，负责对预算的监督管理工作。以日常监督为主，关注专项支出，全面监督，及时反馈，一旦发现问题，应立即查明原因，客观地调整预算，使预算具有一定的弹性空间。但是这种弹性是在一定范围内的，而不是随意找各种理由随意改变计划，目的是使预算得到很好的执行力。

（四）奖惩分明，良好的激励机制是监督有效的法宝

我们生活在物质世界里，要想监督有效，客观地说，奖惩力度要大，并且及时兑现十分必要，如果总是“雷声大雨点小”的批评主义，其结果将不奏效。另外，我们还要大胆地引进许多企业有效的激励机制，如高薪激励、股权激励、股票激励、虚拟股票激励等等。最后还要强调的是奖惩与激励要体现出透明公平的原则，也就是说让医护人员信服，让患者及家属佩服的文化精神才能有凝聚力与团结感，因此奖惩、激励、文化，这三个方面的有机平衡是监督有效的最大体现。具体措施是医院无论从预算的准备，还是预算的编制，以及到后期预算的执行和考核，都要全面的分析与评价，如结果是在允许范围内，一方面适当地调整预算，一方面加以兑现承诺；如果与实行差异偏大，那么要给予高度重视，及时分析原因，加以反馈，并且责任要具体落实到人头。

四、结语综

上所述，预算管理应该是医院财务管理的重头戏，对于基层医院来说，的确有一定的难度，因此我们要做好思想准备。我们要在人力上，强化预算工作的培训与学习，要在物力上给予支持，将信息化技术与预算业务相结合，要在行动上给予配合，让全员步调一致，齐心协力。我们相信通过努力，基层医院预算一定会走向正轨。

参考文献：

[1]贝晓威.医院全面预算管理存在的问题及对策[J].管理视野,2012(02).

[2]吴华.试论医院预算管理的重要性[J].企业导报,2011(01).

[3]刘磊.浅析事业单位预算管理的问题及对策[J].商业经济,2010(03).

作者：赵光宇 单位：新民市高台子卫生院